【文章內容簡介】 做，把主要的注意力集中在企業(yè)的層面上比較多了，今后的時間上在比誰的公司層面的問題解決得比較好，比如定位、戰(zhàn)略、規(guī)劃的問題，誰解決得好就會在市場上表現(xiàn)出比較強的競爭力。　　張樹新：我們在其他的行業(yè)講到的詞匯，公司的戰(zhàn)略、定位、管理、模式，都是今天開始以后我們在房地產公司要談到的。　　胡葆森：主流群體來講更多的是注意力向這些層面的問題開始集中了。　　楊樹坪：對于前面的看法，兩位前輩講了很多，我非常贊同，后面一段時期他們把大框架都說了。由于國家對這個行業(yè)的規(guī)范管理，特別是經營政策和土地政策的改變以后，項目時代跟公司的時代我們前輩總結得比較概括。原來很多的項目公司，或者一個城市一千或者幾百家房地產公司，在未來的四五年時間每個城市剩下一百幾十家。　　張樹新：不只是公司時代，還是大公司時代?！　顦淦海汉芸赡茉诜康禺a業(yè)里面出現(xiàn)整合，出現(xiàn)大浪淘沙的局面。你沒有資金的實力拿不到貸款，都是陽光下作業(yè)。對于中國消費者、發(fā)展商來說，對大多數(shù)人來說這是一個福音。我們深圳、廣州在全國應該是早先一步，我覺得廣州的市場比較規(guī)范，過去的三年時間里已經是這么走了，只不過是金融市場沒有走，土地市場已經走了。明年1月1號開始廣州的土地出樣金都是一次繳(音)，這也是全國的最先，淘汰的力度和速度比較大，相對來說，市場上的爛尾樓會相對減少，北京爛尾樓少，所以房價一直在漲，廣州前幾年沒有漲，一直走下坡路，今年有反彈。未來的大浪淘沙里面，原來比較規(guī)范的操作有一定的實力公司一定會在未來的時間里面發(fā)展得更加好。這個品牌是由項目的品牌變?yōu)楣镜钠放??！　垬湫拢何磥淼奈迥?，大家不敢說是十年。過去準備好了在未來行當中具有競爭力的一些公司，他逐步的競爭力會體現(xiàn)出來，積累了品牌、管理、很多戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，包括他獨特的定位。潘總如何看過去十年？未來五年？剛才你講到，過去積累的品牌管理模式，未來新的項目當中是不是延續(xù)？　　潘石屹：前面幾位老前輩談得很好，我同意的就不談了，90%我都同意。我談一點不一樣的地方。過去中國不光房地產一條真理，只要市場化的守住進步，人們就吃得好穿得好，只要不市場化，搞計劃經濟就退步。中國搞房地產業(yè)進一步地證明了只要市場化我們社會才會進步，未來的五年十年也好，都是一樣的，只要我們繼續(xù)實現(xiàn)市場化就能夠進步，如果不實行市場化我們就會落后，我們住的房子會一天比一天差。121號文件從某種程度上來說是帶有一個很明顯的計劃經濟的特點。121號文件有8條，6條我非常同意，6條全是舊的，原來下發(fā)過的，只有兩條，一是4，一是8，這是對房地產的貸款做了具體的限制，一個是限房，一定是多大的比例等等，這些東西中國很大，中國的城市很多，每一個城市的房地產發(fā)展商很多，每一個房地產發(fā)展商的好壞程度不一樣，對同一個房地產發(fā)展商有好項目，也有差項目，用這樣一些具體的數(shù)字一刀切的辦法管理，銀行和金融在中國的商業(yè)銀行只能夠失去他們的生意。真正的做法應該是銀行市場化，這個城市做得好可以放寬，這個城市過熱了，出現(xiàn)風險了可以卡得嚴一點。對于同一個城市來說，好的房地產業(yè)發(fā)展商應該鼓勵，差的要控制。好的應該要支持，應該把現(xiàn)代的人緣培養(yǎng)得火眼晶晶，能夠看到收益、風險在哪里，如果人民銀行總行的文件能夠代表全中國的人的事情都做了這是很好的事情。121號文件下發(fā)當天晚上我寫了《121號文件對中國經濟帶來的20個可能性》，市場經濟是優(yōu)勝劣汰的，要支持好的，淘汰壞的。18號文件有一句話說“今后最大限度發(fā)揮市場在房地產資源配制的積極作用”。我們說了多少年，什么是市場經濟，就是拿著錢買東西，就是鼓勵大家要交易，18號文件“任何單位不能擅自設置公房上市的障礙”，如果一個市場有200萬套房子不能交易，這個市場化就不完全了，如果這個市場化交易了，我們用的東西對你是寶貝。　　張樹新：政策對于房地產的作用左右巨大。　　潘石屹：剛剛前幾位說的，公開交易的問題。這是好啊！土地公開交易是好啊！　　張樹新：金融政策你認為這中間有很多非市場化的東西?！　⊥跞粜郏呵懊鎺孜磺拜叾颊f得很好！(眾笑，因為他的頭發(fā)白)前輩不是按年齡算的，我想從閱歷算的，更不是從頭發(fā)看的(他是白頭發(fā)，眾笑)。從另外一個角度來談談前十年和后十年?！　τ谇笆晔且痪湓挘彝鈱毶囊庖姡瑥闹髁魃险f，不是指個別企業(yè)。前十年大家在做地產，或者是做地產秀或者是地產概念，通過這些東西推動我們地產的發(fā)展，或者地產的前進。后邊有五年也好、十年也好，我們這撥人如果還想五年十年以后還在這里露臉坐在這兒，我們還是要去做企業(yè)?！　∈裁唇凶銎髽I(yè)，主要強調兩個概念，一個是均衡，一個是和諧。一驚一咋可能不能長久，還是要溫火的發(fā)展是比較健康和可持續(xù)的。去年我斗膽寫了一本企業(yè)管理的書《推開這扇窗》，談到一個概念，三線，業(yè)務線、管理線和品牌線加上一個企業(yè)文化。你的業(yè)務線、管理線、品牌線要均衡和諧地成長，這條線要被這個企業(yè)文化包容。前十年我們對品牌強調得比較重，也做得比較成功。業(yè)務線增量上做得比較成功，質量值得商榷。管理上普遍較弱，萬科除外，我是說主流的企業(yè)，在管理上比較弱?！　∑髽I(yè)文化在某些地產企業(yè)基本上是空白的，今后在這方面應該多下點功夫。如果均衡和和諧做好了，未來五年和十年我們將會產生一大批令人尊敬的房地產企業(yè)，同時這個產業(yè)也可能會成為像其他產業(yè)一樣成為令人尊敬的產業(yè)。我們這些所謂的企業(yè)家、明星可能會令人尊敬的企業(yè)家?！　〉惯^來說，我們是先去做令人尊敬的企業(yè)家后是明星，而不是與此相反，謝謝！　　張樹新：一直沒有發(fā)言的黃總請發(fā)表你的觀點。　　黃怒波：我也講講我的看法。跳出企業(yè)圈的看法，在中國做企業(yè)每個人都是戴著鐐銬跳舞，中國的政府是強勢政府，企業(yè)是處于弱勢。要考慮中國的國情?！　垬湫拢哼@是轉軌經濟的特點?！　↑S怒波：跟中國的政治體制有關系。作為一個企業(yè)不要政府解讀什么，政府的行為明天不知道他會作出什么樣的規(guī)則。中國的政府不是一個重復的政府，在市場經濟中。中國的社會環(huán)境也不是一個成熟的環(huán)境，都是在成長的環(huán)境。做企業(yè)要有自己的生存之道。在地產的方面，我有幾個方面。這么文件我都沒有看，我也沒有辦法左右它，明天不知道政府又要出什么，這樣的話企業(yè)怎么辦？你要永遠意識到明天不知道發(fā)生什么。你做一個項目的時候，我觀點不要做得戰(zhàn)線不要太長了。在一個行業(yè)里面，我不太認為地產界能做大公司時代。這是很可怕的。全世界很少有一個百年老店做地產很大的，香港是特殊的情況，我對香港有看法的，這種資源某種是一種不公平的現(xiàn)象，這是香港特殊環(huán)境形成的。中國社會下一步要均衡要公平，未必求大，大家做得有特色不就挺好嗎？很多的企業(yè)在互相競爭，你開了一百萬平米，我就四百萬平米，這離開了做企業(yè)原來的目標價值，我們做企業(yè)是做什么的？首先我們要創(chuàng)造，創(chuàng)造的過程獲利，不是非爭幾百強。王總做得龍頭老大，是因為這么多年經過了很多的磨難走到這個位置上，我替王總也捏著一把汗，比如明天跟臺灣打仗了，首先誰的資金鏈占得最多，地產業(yè)全部倒霉?！　〉诙?，地產業(yè)需要競爭，不要想著整合，小的是美好的，現(xiàn)在求大。我覺得生物界、企業(yè)界有自己的規(guī)律，也許你就是最大，我就小，但是我也活得挺好。這是另類的觀點。　　第一，企業(yè)界不要去替政府解讀什么，最嚴重的是不要企圖去影響政府，政府的行為太難預測了。你要想好好地活就把自己的企業(yè)，資金的鏈條項目做出特色來。地產界是文化的內涵相當深的，安徽的地產做徽派民居跟北京、新疆完全不一樣，我就不明白怎么用生產線的方式，我到日本看過他們的房子沒法住，地板全部用生產線做的。中國這么大，每個人住的地方文化要求也不一樣，天氣也不一樣。我就不太理解。我覺得地產很重要的因素，以后的競爭應該是特色時代，我不看重公司時代。你是不是造出了那個地方的特色，消費者是否才接受你。作為一個企業(yè)來說，可以探討過去，但是我對企業(yè)的看法是這樣的，我們的公司不實行公司制，企業(yè)永遠沒有昨天，昨天過去就過去了，你永遠不知道明天發(fā)生什么，你應該往前看。在地產的競爭上有點爛盤，也有換手，都是一帆風順的不可能，社會需要競爭，也需要過熱，也需要點爛盤，要市場自身的機制調整它比較合適核心競爭力：百年有多久？GE是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。這個事情經常被管理專家們津津樂道的引用；后來有了一本書叫什么基業(yè)常青，然后又出現(xiàn)了百年老店的提法。于是企業(yè)家和管理專家們都開始關注一個話題：如何打造核心競爭力，將企業(yè)發(fā)展成一個百年老店。 　　追夢百年老店－你是在尋找長生不死藥嗎？　 　　建立起能夠成就百年老店的核心競爭力的提法就像有人告訴你今晚8點天上要掉餡餅一樣， 對企業(yè)家們實在是太具誘惑力；想想看，辛辛苦苦打拼了很多年攢下點基業(yè)，現(xiàn)在還要每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的工作去守住它。如果真的能夠找出個法子保證自己的兒子、孫子，甚至重孫子都可以高枕無憂，誰會不愿意呢？所以沒有人不愿考慮它。這跟秦始皇當年尋求長生不死藥一個道理，反正沒有人說肯定不會有，何況賣大力丸的江湖郎中們一直信誓旦旦的拍胸脯說保證能夠幫你造出來，當然你得給他錢。其實只要我們仔細研究一下GE的百年史就會發(fā)現(xiàn)，GE不同發(fā)展時期的業(yè)務、策略十分不同，此GE已非彼GE，盡管是同一個名字，但根本無法說出是一個或幾個核心能力支撐了GE的百年；即便是GE，某些階段的幸存也有偶然的成分；就象經歷過槍林彈雨而毫發(fā)無傷的戰(zhàn)士，他的生存下來雖然可以說主要依賴其戰(zhàn)場經驗，但幸運的成分一樣不可回避。試圖依賴唯一的核心競爭力而能夠長久生存下去的嘗試并不成功。比方說號稱從不把利潤放在首位的摩托羅拉，在技術變革相對緩慢的階段，可以有財力、精力來倡導溫情脈脈的大家庭式的企業(yè)文化，依靠群體的覺悟和自我反省來發(fā)展，群體的凝聚力和合作精神因此成就了摩托羅拉多年的輝煌；當其所處的產業(yè)變革速度越來越快的時候，遷就群體的精神追求掩蓋了企業(yè)生存的終極目標，以犧牲對市場和新技術的響應速度，以及忽略對客戶需求的不斷滿足為代價來維持員工的高滿意度，市場地位一再下滑。那些熱衷談論百年老店的人，不知是否有穿著皇帝新衣的感覺？ 　　是否做事情必須始終圍繞自己的核心能力？ 　　柳傳志曾經意氣風發(fā)的說，聯(lián)想做投資跟一般的公司做法不同，聯(lián)想不僅輸出資金，還輸出管理，因為聯(lián)想認為自己的管理模式非常成功。聯(lián)想的確輸出了自己的核心競爭力－管理模式，比方說在對漢普的收購中。當然我們也看到了后果，漢普已經在走下坡路，遠離了原本屬于它的光環(huán)和舞臺。相信聯(lián)想當時一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎？其實困惑的不僅是聯(lián)想，還有施樂公司，現(xiàn)在叫富士施樂。施樂發(fā)明了世界上第一臺復印機，在靜電復印技術專利領域占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。施樂的發(fā)展戰(zhàn)略始終圍繞自己的技術優(yōu)勢，甚至其企業(yè)文化也是尊崇技術的工程師型。技術領先戰(zhàn)略使得施樂一度占據(jù)全球靜電復印86%的市場份額；但是敗也蕭何，隨著復印機市場從啟動進入快速發(fā)展階段，施樂的大量專利技術失效，更多的競爭者加入，產品同質化趨勢導致價格成為競爭的手段之一；施樂的技術領先戰(zhàn)略已經無法使客戶感覺到價值，并且技術專注也導致施樂對客戶應用的關注不夠，運營成本居高，結果在與佳能的競爭中市場份額5年內下降到35%。有意思的是，盡管沒有利用起自己的管理能力，但聯(lián)想的房地產業(yè)務卻小有斬獲，并穩(wěn)步發(fā)展，而我們知道聯(lián)想在房地產領域并沒有任何經驗。同樣的事情也發(fā)生在TCL身上；經過多年的苦苦奮斗，李東生掛帥的彩電業(yè)務終于進入行業(yè)三甲；決定開拓手機市場后，萬明堅領軍的TCL手機業(yè)務經過短短的三年，迅速成長為為國內廠商第一品牌，戰(zhàn)勝愛立信獲得第三位的市場份額。盡管某些專家一直大聲呼吁企業(yè)做事情應該建立在自己的核心能力基礎上，實踐卻一再背離這一理論：競爭優(yōu)勢轉移，或者說并不是做所有的事情都應該圍繞既有的核心能力，而要看原先的能力是否是對新業(yè)務同樣重要的因素，或者說新業(yè)務是否需要原有的核心能力；極端的情況是，如果新業(yè)務需要的管理方式與企業(yè)原有的模式是相沖突的，那么這種競爭優(yōu)勢的轉移就是對新業(yè)務的謀殺，這正是聯(lián)想對漢普犯下的錯誤。我們知道強調集權和服從、服務于效率目標的管理模式與強調發(fā)揮，服務于創(chuàng)新目標的管理模式有一定的沖突性；聯(lián)想在產品領域的制造和市場分銷環(huán)節(jié)積累的管理經驗偏重效率，聯(lián)想PC的利潤主要來源于其運營效率；而漢普在管理咨詢行業(yè)所需要、并看重的是創(chuàng)新，漢普的利潤也來自創(chuàng)新。我們能想象出聯(lián)想在輸出自己的管理后漢普會出現(xiàn)什么情況。所以在發(fā)展、進入新業(yè)務的時候，比如說進入非相關多元化業(yè)務領域，應該利用起新業(yè)務需要的優(yōu)勢，即便這種優(yōu)勢并不是自己認為最核心的部分。比如說聯(lián)想的房地產業(yè)務。資金仍然是在中國的房地產市場獲利的主要因素和進入門檻，聯(lián)想具備這種融資能力，也有來自中科院的土地資源的支持，因此能夠在房地產市場生存下去并沒有懸念。局限于既往的成功模式，認為依靠既有的核心能力也能夠成就新業(yè)務是很危險的傾向。山東秦池酒廠的老板就很擅長營銷，我們知道營銷能力對消費品市場至關重要，消費者也傾向于購買那些經常在媒體中宣傳的品牌。這種營銷能力幫助秦池先是贏得了東北市場，然后又贏得央視廣告標王的光環(huán)。但是盡管擅長煽呼，開酒廠的唯獨做酒不擅長，一樣被市場拋棄。 關公必須向秦瓊學習嗎？　 　　相聲大師侯寶林老先生說過一段關公戰(zhàn)秦瓊的故事，說是民國一位軍閥的老爺子一次過生日的時候突然心血來潮，要三國時代的關公與唐朝的秦瓊來段打斗，看看到底誰的功夫厲害。當認定聯(lián)想如果不向戴爾學習就會死掉，當認為國內那些還在區(qū)域市場苦苦掙扎的企業(yè)家們也應該學習、應用跨國巨頭GE的成功經驗的時候，這種簡單的錯誤正在重演。溫州的產品從來沒有跟高質量聯(lián)系在一起，比方說一些溫州產的燈具竟然是用可樂易拉罐鋁皮剪出來的。即便這樣，溫州企業(yè)也不會有動力非要在質量、管理上下功夫，至少目前；因為他們面向的是低端市場，是那些關注價格而不是可靠性、品牌的老百姓；在這個低端市場生存下去要求的核心競爭力不是質量、品牌，而是低成本制造；而TCL和松下電工如果要向高收入、高素質消費者賣東西，就必須在質量、品牌等環(huán)節(jié)建立優(yōu)勢；在低端市場上，溫州的這些小作坊企業(yè)要學習借鑒的不是高端市場企業(yè)的質量控制經驗，而是本細分市場需要的成本控制能力。由于在行業(yè)鏈條中所處的環(huán)節(jié)不同，或者即便是頭碰頭的競爭關系，但如果市場位置不同（比如市場領導者與跟隨者），或者客戶定位不同，不能要求企業(yè)建立相同的競爭優(yōu)勢，而不同的競爭優(yōu)勢都會有各自的生存空間。如果拿一個企業(yè)的核心競爭力去觀察、對比處于行業(yè)不同環(huán)節(jié)、不同市場位置的另一家同行，管理專家