【文章內容簡介】 最初有控制點的體系往往演變成官僚本義的迷宮，人們在里面打轉轉，而不是花時間將其改正過來。對于一些產品開發(fā)周期長的公司，這些是典型的癥狀。 圖4－2說明了職能組織方法中相當混亂的溝通情況。在職能組織體系中，要開發(fā)新產品，信息在組織中必須橫向流向多個職能部門，還要縱向穿過多個組織階層。溝通渠道迅速增加，每個渠道都會延長整個開發(fā)周期的時間。 當職能組織法運作好時，進度卻很慢；但如果運作得不好，很少有產品能及時推出而且具有競爭力。當產生矛盾時，皮球就踢到下一級，讓他們去解決。最終，有關產品的決策是由嗓門最大或權利最大的人來作出，而不是由最了解設計和顧客的人員來制定。職能組織法最主要的缺陷在于其結構本身。在任何一個職能部門中，工作人員的工作表現和獎懲完全是按該部門的工作目標評定的。因此，參與產品開發(fā)的人員一般會努力爭取在該職能部門中表現出色。很多情況下，那些在具體職能部門中表現最好的人員，對產品或對公司整體而言卻并非很好。職能部門的工作目標與公司的工作目標不能總是保持一致，而且也經常跟其它職能部門的工作目標不一致。 有一家微電腦公司的項目小組是按照職能組建的，設有市場推廣和銷售部、研究開發(fā)部、技術工程部、前期生產部、生產部和客戶服務部。每個部門都負責新產品開發(fā)過程中不同階段的工作。開發(fā)工作通常從市場推廣部開始，由市場推廣部提出它認為新產品應該有的一系列需求。市場推廣部將市場需求文件 （MRD）交給技術工程部。技術工程部隨后根據市場需求文件決定該做什么、不該做什么。產品功能規(guī)格（PFS）技術工程部提出設計要求。不幸的是，市場需求文件（MRD）和產品功能規(guī)格（PFS）往往不一致。 只有到制造試制品時，生產部門才會加入到項目中來。由于工程師負責訂購所有部件并制造他們自己的樣品，所以生產部的工作必須從零開始。他們要花很多時間去搞清設計要求、找出標準和合適的部件。最后，在第一批貨即將發(fā)運給客戶時，客戶服務部才猛然發(fā)現原來有這么一個項目。當然，從戰(zhàn)略的角度來說，所有零部件都應合理散布在全國各地。這使得生產部更加手忙腳亂，而工程部就要把各種技術工程上的許多要更改的地方盡快地定下來。 由于采用了職能組織法，該公司開發(fā)一個新產品，要比它的競爭對手花多 一倍的時間。后來，該公司被賣給一家外國公司。這家外國公司想做一些改進，卻被其根深蒂固的“職能觀念”弄得一籌莫展。 不同職能部門里的個人通常熟知自己本行當的事，但未必知道對于其它職能部門而言什么是重要的。（而產品開發(fā)是系統(tǒng)性的工作，對于某職能部門來說是最優(yōu)的，對于產品和公司來說未必是最優(yōu)的。所以各環(huán)節(jié)的人都應該有系統(tǒng)性的觀點）圖43說明了一個職能部門的專家認為有用且有趣的事情，另一個職能部門的專家卻常常并不以為然。個人所做的每一個工作步驟，都深深打上了個人專業(yè)興趣的烙印。這種觀念偏差所形成的產品，經常與成功背道而馳。 在一家電腦制造公司里，市場部指出一種新電腦應該滿足從工業(yè)到軍事的各領域廣泛的需求。工程技術部在規(guī)格里又附加注明這種電腦應擁有最先進的處理器技術，而這種技術在一年后才面世。盡管這些過分的要求并不是非要不可的，但根據設計意見，產品還是包括了這些要求。一年后，該公司意識到開發(fā)這樣的產品既費時又費錢。于是重新進行產品定位，著眼于現實的需要。交流障礙研發(fā)工程經理市場營銷經理科技界獲獎的技術成就商業(yè)界獲益的商業(yè)成就圖43 職能型構架蘊育障礙（在各自的專業(yè)領域，人們彼此孤立） 產品開發(fā)采取職能組織結構的做法，往往在產品種類不多又關系密切的小公司內運作良好。在這些公司，每個人都互相認識，而且一般情況下他們在一起工作都很有經驗。初建的公司往往使用這種方法，并已成為這種方法運作的典范。然而，當一個小公司只開發(fā)一個新產品時，整個公司就是一個產品開發(fā)小組。有些大公司為了有效地溝通、協(xié)調和決策就試圖效仿小公司的組織結構。他們成立了規(guī)模較小的自治事業(yè)部，自負盈虧而且在財務上有自主權。這種組織結構在該事業(yè)部內部的優(yōu)勢確實有所體現，但對外交流就越發(fā)顯得困難了。結果，公司白白失去了對公共資源及其它規(guī)模經濟資源的利用，而利用這些資源正是大公司的優(yōu)勢所在。核心小組的方法是力求達到一種更好的平衡。. 核心小組法 當我們第一次與客戶一起改進產品開發(fā)過程時，我們推出核心小組法作為組織產品開發(fā)小組的備選方案。在多次運用核心小組概念并取得意想不到的成績后，我們意識到核心小組是一種組織、指導和管理項目小組的良策?，F在，我們相信它是針對產品開發(fā)的最佳項目組織形式。 雖然核心小組通常由5～8個具有不同技術的成員及一個核心小組組長組成，它并不采用傳統(tǒng)的分級管理辦法。所有產品開發(fā)責任都分配到各個小組成員身上，每個小組成員的職責通常與其技術能力相關。我們認識到有必要消除垂直等級制度、嚴格的部門分工及按級別付酬等政策。我們認為核心小組的結構應用一個不間斷的圓形結構圖來表示。如圖所示，所有的小組成員地位相同。也沒有任何一個部門的地位比其它部門高。 此外，這個圓形結構圖還表明每個小組成員都面臨相同的挑戰(zhàn)：不惜一切代價盡快地把產品送到客戶手里。這就是說小組成員要完成對能超出其嚴格意義上的部門范圍的任務或是低于他們身份的工作。 小組成員不光要為本部門著想，但更多地是為項目的最后成功而努力工作。他們通常不把自己限制在通常工作崗位定義的框架內；他們工作彈性大，以小組身份去做該做的事。核心小組成員直接而獨立地履行職責，監(jiān)督分派給自己的人員，協(xié)調各部門的專家。 核心小組法與其它項目組織形式截然不同，因為核心小組直接對項目的成功負責。在職能組織形式中，職責是強加的；而在核心小組結構中，責任是自愿接受的。在等級結構中，通常由更高級別的領導做出或批準詳細的決策，但在核心小組結構中，通常由最熟悉問題的人盡可能在現場做出決策。為幫助小組成員做出最佳決策，核心小組可以從各部門專家那里獲取建議、咨詢及指導。 一個核心小組包括四個要素：核心小組組長、核心小組、全員項目小組及核心小組協(xié)調人。核心小組的結構見圖44。核心小組組長協(xié)調人核心小組組長 核心小組組長是核心小組的核心人物，他的職責是保證產品符合面市時間。質量、開發(fā)費用及產品成本等項要求。核心小組組長扮演的角色與矩陣組織的. 核心小組組長 核心小組組長是核心小組的核心人物，他的職責是保證產品符合面市時間、質量、開發(fā)費用及產品成本等項要求。核心小組組長扮演的角色與矩陣組織的項目經理有細微但又