【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 最初有控制點(diǎn)的體系往往演變成官僚本義的迷宮，人們?cè)诶锩娲蜣D(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而不是花時(shí)間將其改正過來。對(duì)于一些產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)的公司，這些是典型的癥狀。 圖4－2說明了職能組織方法中相當(dāng)混亂的溝通情況。在職能組織體系中，要開發(fā)新產(chǎn)品，信息在組織中必須橫向流向多個(gè)職能部門，還要縱向穿過多個(gè)組織階層。溝通渠道迅速增加，每個(gè)渠道都會(huì)延長(zhǎng)整個(gè)開發(fā)周期的時(shí)間。 當(dāng)職能組織法運(yùn)作好時(shí)，進(jìn)度卻很慢；但如果運(yùn)作得不好，很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出而且具有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)產(chǎn)生矛盾時(shí)，皮球就踢到下一級(jí)，讓他們?nèi)ソ鉀Q。最終，有關(guān)產(chǎn)品的決策是由嗓門最大或權(quán)利最大的人來作出，而不是由最了解設(shè)計(jì)和顧客的人員來制定。職能組織法最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身。在任何一個(gè)職能部門中，工作人員的工作表現(xiàn)和獎(jiǎng)懲完全是按該部門的工作目標(biāo)評(píng)定的。因此，參與產(chǎn)品開發(fā)的人員一般會(huì)努力爭(zhēng)取在該職能部門中表現(xiàn)出色。很多情況下，那些在具體職能部門中表現(xiàn)最好的人員，對(duì)產(chǎn)品或?qū)菊w而言卻并非很好。職能部門的工作目標(biāo)與公司的工作目標(biāo)不能總是保持一致，而且也經(jīng)常跟其它職能部門的工作目標(biāo)不一致。 有一家微電腦公司的項(xiàng)目小組是按照職能組建的，設(shè)有市場(chǎng)推廣和銷售部、研究開發(fā)部、技術(shù)工程部、前期生產(chǎn)部、生產(chǎn)部和客戶服務(wù)部。每個(gè)部門都負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)過程中不同階段的工作。開發(fā)工作通常從市場(chǎng)推廣部開始，由市場(chǎng)推廣部提出它認(rèn)為新產(chǎn)品應(yīng)該有的一系列需求。市場(chǎng)推廣部將市場(chǎng)需求文件 （MRD）交給技術(shù)工程部。技術(shù)工程部隨后根據(jù)市場(chǎng)需求文件決定該做什么、不該做什么。產(chǎn)品功能規(guī)格（PFS）技術(shù)工程部提出設(shè)計(jì)要求。不幸的是，市場(chǎng)需求文件（MRD）和產(chǎn)品功能規(guī)格（PFS）往往不一致。 只有到制造試制品時(shí)，生產(chǎn)部門才會(huì)加入到項(xiàng)目中來。由于工程師負(fù)責(zé)訂購(gòu)所有部件并制造他們自己的樣品，所以生產(chǎn)部的工作必須從零開始。他們要花很多時(shí)間去搞清設(shè)計(jì)要求、找出標(biāo)準(zhǔn)和合適的部件。最后，在第一批貨即將發(fā)運(yùn)給客戶時(shí)，客戶服務(wù)部才猛然發(fā)現(xiàn)原來有這么一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)然，從戰(zhàn)略的角度來說，所有零部件都應(yīng)合理散布在全國(guó)各地。這使得生產(chǎn)部更加手忙腳亂，而工程部就要把各種技術(shù)工程上的許多要更改的地方盡快地定下來。 由于采用了職能組織法，該公司開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，要比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花多 一倍的時(shí)間。后來，該公司被賣給一家外國(guó)公司。這家外國(guó)公司想做一些改進(jìn)，卻被其根深蒂固的“職能觀念”弄得一籌莫展。 不同職能部門里的個(gè)人通常熟知自己本行當(dāng)?shù)氖?，但未必知道?duì)于其它職能部門而言什么是重要的。（而產(chǎn)品開發(fā)是系統(tǒng)性的工作，對(duì)于某職能部門來說是最優(yōu)的，對(duì)于產(chǎn)品和公司來說未必是最優(yōu)的。所以各環(huán)節(jié)的人都應(yīng)該有系統(tǒng)性的觀點(diǎn)）圖43說明了一個(gè)職能部門的專家認(rèn)為有用且有趣的事情，另一個(gè)職能部門的專家卻常常并不以為然。個(gè)人所做的每一個(gè)工作步驟，都深深打上了個(gè)人專業(yè)興趣的烙印。這種觀念偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳。 在一家電腦制造公司里，市場(chǎng)部指出一種新電腦應(yīng)該滿足從工業(yè)到軍事的各領(lǐng)域廣泛的需求。工程技術(shù)部在規(guī)格里又附加注明這種電腦應(yīng)擁有最先進(jìn)的處理器技術(shù)，而這種技術(shù)在一年后才面世。盡管這些過分的要求并不是非要不可的，但根據(jù)設(shè)計(jì)意見，產(chǎn)品還是包括了這些要求。一年后，該公司意識(shí)到開發(fā)這樣的產(chǎn)品既費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢。于是重新進(jìn)行產(chǎn)品定位，著眼于現(xiàn)實(shí)的需要。交流障礙研發(fā)工程經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理科技界獲獎(jiǎng)的技術(shù)成就商業(yè)界獲益的商業(yè)成就圖43 職能型構(gòu)架蘊(yùn)育障礙（在各自的專業(yè)領(lǐng)域，人們彼此孤立） 產(chǎn)品開發(fā)采取職能組織結(jié)構(gòu)的做法，往往在產(chǎn)品種類不多又關(guān)系密切的小公司內(nèi)運(yùn)作良好。在這些公司，每個(gè)人都互相認(rèn)識(shí)，而且一般情況下他們?cè)谝黄鸸ぷ鞫己苡薪?jīng)驗(yàn)。初建的公司往往使用這種方法，并已成為這種方法運(yùn)作的典范。然而，當(dāng)一個(gè)小公司只開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，整個(gè)公司就是一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)小組。有些大公司為了有效地溝通、協(xié)調(diào)和決策就試圖效仿小公司的組織結(jié)構(gòu)。他們成立了規(guī)模較小的自治事業(yè)部，自負(fù)盈虧而且在財(cái)務(wù)上有自主權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)在該事業(yè)部?jī)?nèi)部的優(yōu)勢(shì)確實(shí)有所體現(xiàn)，但對(duì)外交流就越發(fā)顯得困難了。結(jié)果，公司白白失去了對(duì)公共資源及其它規(guī)模經(jīng)濟(jì)資源的利用，而利用這些資源正是大公司的優(yōu)勢(shì)所在。核心小組的方法是力求達(dá)到一種更好的平衡。. 核心小組法 當(dāng)我們第一次與客戶一起改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程時(shí)，我們推出核心小組法作為組織產(chǎn)品開發(fā)小組的備選方案。在多次運(yùn)用核心小組概念并取得意想不到的成績(jī)后，我們意識(shí)到核心小組是一種組織、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目小組的良策?，F(xiàn)在，我們相信它是針對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的最佳項(xiàng)目組織形式。 雖然核心小組通常由5～8個(gè)具有不同技術(shù)的成員及一個(gè)核心小組組長(zhǎng)組成，它并不采用傳統(tǒng)的分級(jí)管理辦法。所有產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任都分配到各個(gè)小組成員身上，每個(gè)小組成員的職責(zé)通常與其技術(shù)能力相關(guān)。我們認(rèn)識(shí)到有必要消除垂直等級(jí)制度、嚴(yán)格的部門分工及按級(jí)別付酬等政策。我們認(rèn)為核心小組的結(jié)構(gòu)應(yīng)用一個(gè)不間斷的圓形結(jié)構(gòu)圖來表示。如圖所示，所有的小組成員地位相同。也沒有任何一個(gè)部門的地位比其它部門高。 此外，這個(gè)圓形結(jié)構(gòu)圖還表明每個(gè)小組成員都面臨相同的挑戰(zhàn)：不惜一切代價(jià)盡快地把產(chǎn)品送到客戶手里。這就是說小組成員要完成對(duì)能超出其嚴(yán)格意義上的部門范圍的任務(wù)或是低于他們身份的工作。 小組成員不光要為本部門著想，但更多地是為項(xiàng)目的最后成功而努力工作。他們通常不把自己限制在通常工作崗位定義的框架內(nèi)；他們工作彈性大，以小組身份去做該做的事。核心小組成員直接而獨(dú)立地履行職責(zé)，監(jiān)督分派給自己的人員，協(xié)調(diào)各部門的專家。 核心小組法與其它項(xiàng)目組織形式截然不同，因?yàn)楹诵男〗M直接對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)。在職能組織形式中，職責(zé)是強(qiáng)加的；而在核心小組結(jié)構(gòu)中，責(zé)任是自愿接受的。在等級(jí)結(jié)構(gòu)中，通常由更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)做出或批準(zhǔn)詳細(xì)的決策，但在核心小組結(jié)構(gòu)中，通常由最熟悉問題的人盡可能在現(xiàn)場(chǎng)做出決策。為幫助小組成員做出最佳決策，核心小組可以從各部門專家那里獲取建議、咨詢及指導(dǎo)。 一個(gè)核心小組包括四個(gè)要素：核心小組組長(zhǎng)、核心小組、全員項(xiàng)目小組及核心小組協(xié)調(diào)人。核心小組的結(jié)構(gòu)見圖44。核心小組組長(zhǎng)協(xié)調(diào)人核心小組組長(zhǎng) 核心小組組長(zhǎng)是核心小組的核心人物，他的職責(zé)是保證產(chǎn)品符合面市時(shí)間。質(zhì)量、開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品成本等項(xiàng)要求。核心小組組長(zhǎng)扮演的角色與矩陣組織的. 核心小組組長(zhǎng) 核心小組組長(zhǎng)是核心小組的核心人物，他的職責(zé)是保證產(chǎn)品符合面市時(shí)間、質(zhì)量、開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品成本等項(xiàng)要求。核心小組組長(zhǎng)扮演的角色與矩陣組織的項(xiàng)目經(jīng)理有細(xì)微但又