淺論藥品銷售代理制存在的利與弊doc(編輯修改稿)
2025-08-11 10:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 露頭，露則打之。 加快藥品流通流域的體制改革，盡快建立起藥品信息暢通適應(yīng)市場供需要求的醫(yī)藥行業(yè)新型供應(yīng)鏈。 代理制模式下的營銷執(zhí)行力[添加日期： ]來源： 代理制模式下的營銷執(zhí)行力 近兩年來，由于企業(yè)外部環(huán)境的迅速變化和國家政策的影響，制藥企業(yè)的營銷模式也在發(fā)生改變，但代理制仍然是眾多國內(nèi)中小企業(yè)的主流營銷模式。因此，探討代理制模式下的營銷執(zhí)行力問題顯得十分重要。 代理制下營銷執(zhí)行力的突出問題 銷售代理是委托人授予獨(dú)立的代理商“銷售代理權(quán)”，代理商在銷售代理權(quán)限內(nèi)代表委托人搜集訂單、銷售商品、辦理其他與銷售相關(guān)的事務(wù)。代理商可以是獨(dú)立的法人組織，也可以是自然人。因這種營銷模式廠家投入少，能夠充分利用代理商的終端網(wǎng)絡(luò)資源迅速啟動當(dāng)?shù)厥袌觯艿街行?企業(yè)的普遍青睞。但也暴露了許多不足，比如：廠家與代理商之間的利益沖突；代理商之間的“竄貨”行為；廠家各項(xiàng)服務(wù)跟不上，達(dá)不到代理商的要求；代理商的 市場拓展速度與廠家要求相差較遠(yuǎn)；代理商的網(wǎng)絡(luò)、實(shí)力與簽訂代理商合同時的承諾不相符，等等。這些問題的存在，大大削弱了廠家的營銷執(zhí)行力。 ，沒有切實(shí)可行的年度營銷策略和目標(biāo)。在制訂年度營銷方案時，沒有與代理商進(jìn)行面對面地有效溝通，憑主觀制訂銷售目標(biāo)和方案，致使?fàn)I銷方案得不到代理商的認(rèn)可和有效執(zhí)行。能不能完成年度銷售目標(biāo)，代理商茫然，銷售管理者也茫然。 ，對區(qū)域產(chǎn)品代理商沒有指導(dǎo)和培訓(xùn)，加上區(qū)域代理商又良莠不齊，導(dǎo)致區(qū)域代理商缺乏與企業(yè)“共存共榮”的信心。區(qū)域代理商甚至都不清楚產(chǎn)品的賣點(diǎn)，產(chǎn)品的特性，產(chǎn)品的藥理作用，自己產(chǎn)品同競爭產(chǎn)品相比的優(yōu)勢和劣勢。對于招標(biāo)、掛網(wǎng)問題，公司沒有派人指導(dǎo)和督促，要么落標(biāo)，要么中標(biāo)卻因價格太低而無法操作，致使區(qū)域市場“死掉”。 ，那么企業(yè)應(yīng)該是后方保障，如果后勤保障不了，前線打仗的士兵情緒肯定會受到影響。代理商不能及時發(fā)貨，或者物流方式不好，導(dǎo)致運(yùn)輸時間過長，貨物損壞嚴(yán)重；貨款回到公司后不能及時返給代理商；公司不能及時為代理商提供參加投標(biāo)的文件資料，導(dǎo)致投標(biāo)失利……這樣的事哪怕只碰到一兩件，代理商對公司就會慢慢失去信心。 ，做得差的也不用擔(dān)心受到公司的處罰。有的公司認(rèn)為做得好是應(yīng)該的，因?yàn)楫a(chǎn)品好。這樣時間一長，代理商難免會失去熱情，同樣的精力不如做重視代理的廠家的產(chǎn)品。實(shí)際上，代理商也需要激勵。 ，急于出成績，把代理商壓得喘不過氣來。要么考核指標(biāo)定得過低，代理商把精力和時間投到了壓力大的產(chǎn)品上。有的考核指標(biāo)過于繁瑣，又定量又定性，代理商疲于應(yīng)付各種報(bào)表。這些情況都是源于公司對市場實(shí)際情況不了解，不利于調(diào)動代理商的積極性。 ，就不能融入到企業(yè)文化中去。 大多數(shù)企業(yè)把代理商看成是單純的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系，而不把它看成是企業(yè)價值鏈的重要組成部分。廠家的情況代理商不知道，也不與代理商溝通，對代理商缺乏一種必 要的信任。這樣，代理商也就把廠家看作是一種簡單的合作關(guān)系，短期利益關(guān)系，而不把廠家看成是長期的利益共同體，自覺融入企業(yè)價值鏈之中。 有效提升營銷執(zhí)行力 要想有效提升營銷執(zhí)行力，必須從以下幾個方面努力。 來說，制訂明確目標(biāo)就是要落實(shí)銷售指標(biāo)。指標(biāo)定得準(zhǔn)確、能落實(shí)，是預(yù)算和考核的基礎(chǔ)，指標(biāo)的制定要注意兩個方面：第一，要由主管與代理商共同決定目標(biāo)；第 二，要做到具體、實(shí)際、可衡量?！熬唧w”是指落實(shí)到每個品種、每個月、每個區(qū)域、每個代理商；“可衡量”是指
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