標準成本制度在寶鋼的運用(編輯修改稿)
2025-08-11 00:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。 應(yīng)該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業(yè)長應(yīng)該在本作業(yè)區(qū)找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目,也就是講抓住大頭,確保降低成本目標得以實現(xiàn)。對重點控制項目應(yīng)指定專人負責,抓科技攻關(guān)、合理化建議、自主管理,按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術(shù)進步可使綜合成材率上升,若提高一個百分點的成材率,可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區(qū)針對管坯切割長度精度低,造成浪費等現(xiàn)象,組成一個質(zhì)量攻關(guān)小組,經(jīng)過努力,精度得到很大提高,切割長度超標由以往的4次降低到1次,成材率也由此提高。 應(yīng)該下大力氣增強全員成本意識,調(diào)動作業(yè)區(qū)降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識,作業(yè)長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時,應(yīng)根據(jù)指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎,對完不成的扣獎,使全員有一種責任感,對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業(yè)長應(yīng)使班組長了解標準成本,從管理思路上引導(dǎo)作業(yè)長帶動員工來降低工序成本。如作業(yè)區(qū)通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動,廣大職工積極響應(yīng),立足崗位做有心人,經(jīng)過308個班組的認真查找,共收到800余條關(guān)于降低成本的好建議、好措施,同時將好的建議和措施在分公司內(nèi)進行廣泛推廣并給予獎勵,這樣大大提高了全員成本意識。 (三)怎樣創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍 要增強作業(yè)長的成本意識。要使作業(yè)長成為降低現(xiàn)場成本的責任者,首先必須使作業(yè)長有強烈的責任感,這樣作業(yè)長才能增強作業(yè)區(qū)員工的成本意識,才能帶動現(xiàn)場人員去挖潛力、降消耗。 要對作業(yè)長進行定期的成本知識培訓。如果作業(yè)長沒有足夠的成本知識,降低成本就沒有方向,而且也分析不清成本升降原因,更不用談提出改進措施了。 要創(chuàng)造條件適當放權(quán),如對班組、個人的考核權(quán)、獎金分配權(quán)。責任要與權(quán)利掛鉤,如果只有責任而沒有相應(yīng)的權(quán)利,有些事情就難以往下推進,因而我們把考核權(quán)、獎金分配權(quán)下放到了作業(yè)長手中。 要對作業(yè)長采取適當?shù)募畲胧?。如設(shè)置重點指標推進獎、成本管理獎,以調(diào)動降低成本的積極性。 三、標準成本制度下財務(wù)人員在降低成本中所起的作用 寶鋼推行標準成本制度以來,成本管理的重心轉(zhuǎn)移到了作業(yè)區(qū),作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到還必須管現(xiàn)場成本上來。隨之,財務(wù)人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色,具體做法是: (一)組織起高效的成本絡(luò) 財務(wù)人員組織成立標準成本推進絡(luò),以高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理擔任小組組長,各工序兼職成本員、統(tǒng)計員、領(lǐng)料員等為絡(luò)主要成員,及時反饋成本信息,定期進行成本分析,有效地控制成本。 (二)組織成本管理的過程控制 財務(wù)人員對成本進行事前預(yù)測。 (1)建立成本指標分解體系:對于成本預(yù)算中的各類費用有專人控制,杜絕“無人管的費用”發(fā)生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領(lǐng)導(dǎo)主管的各分廠、車間控制,具體指標年初下發(fā)至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月,同時確定控制者及主管領(lǐng)導(dǎo)。 (2)建立月度成本計劃體系:實行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計劃管理,即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額,進行成本的月控制,使預(yù)算置于強有力的過程控制之下。 財務(wù)人員充分發(fā)揮成本管理絡(luò)的作用,對現(xiàn)場成本進行事中控制。 (1)通過作業(yè)長控制現(xiàn)場成本:年初作業(yè)區(qū)把預(yù)算指標分解到班組、崗位,使人人有指標,有壓力,有動力,使成本壓力由作業(yè)長層層傳遞到班組、崗位。各作業(yè)區(qū)由作業(yè)長為責任人提出2~3項各自工序的重點控制項目,定出指標,進行事中控制,每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵(按節(jié)約額的5%提獎),這種管理方式已經(jīng)取得了較顯著的成績。 (2)由作業(yè)長責令班組長控制班組成本:各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法,月度作業(yè)區(qū)對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核,與獎金掛鉤。 (3)通過領(lǐng)料員控制物資領(lǐng)用:以月度成本計劃為基礎(chǔ),領(lǐng)料員上報計劃,作業(yè)長簽字確認。領(lǐng)料員作好物資的驗收工作,及時登記臺帳,并對當月各班、整個消耗情況進行分析,作業(yè)長控制物料的耗用。 財務(wù)人員組織好成本的事后分析。 建立成本分析例會制度,由財務(wù)科牽頭召開成本分析,作業(yè)區(qū)內(nèi)作業(yè)長牽頭召開作業(yè)區(qū)班組長成本分析。分析內(nèi)容包括:總體分析,產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生的影響。直接材料,成材率、廢鋼回收量產(chǎn)生的影響。直接輔料,產(chǎn)生差異較大項目產(chǎn)生的影響。直接燃動力,綜合能耗與目標值相比產(chǎn)生的影響?？煽刂圃熨M用,分析總費用、各單項超支原因。與預(yù)算相比,對成本上升或下降進行分析。單位成本比較,量差、價差分析?？偨Y(jié)本月工作,制定下月工作計劃。 財務(wù)人員每月組織召開一次成本分析會,由經(jīng)理與財務(wù)人員、作業(yè)長面對面地進行差異分析。一些數(shù)據(jù)也直接進行核對,及時更正差錯,并研討解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題。此外,每年進行兩次成本工作研討會,使作業(yè)長除了關(guān)心本工序成本外,還注意橫向協(xié)調(diào)配合,避免造成成本“此消彼長”的情況,便于從全局出發(fā)合理制定成本目標。 (三)細化成本核算,提供真實準確的成本報表 實行成本核算的細化管理,把成本算準算細是關(guān)鍵。在產(chǎn)品方面,成本預(yù)算、標準、核算的對象是所有明細規(guī)格品種。在工序方面,要對應(yīng)產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序。只有算細、算準了,財務(wù)人員編制的成本報表才有說服力,才能以此為考核工序降低成本的實績。 (四)指導(dǎo)編制成本管理程序文件,為制定現(xiàn)場消耗指標打下基礎(chǔ) 程序性文件內(nèi)容包括各工序的成本管理絡(luò)體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規(guī)定、工具管理規(guī)定及為了控制成本而規(guī)定的作業(yè)標準等。文件由作業(yè)長編制,分廠廠長審核、財務(wù)室審定。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人,在原來的作業(yè)標準上增加一些降低成本所需的作業(yè)標準,例如規(guī)定乳化液必須如何配比等。
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