【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 派駐人員應(yīng)事先將姓名、簡(jiǎn)歷、照片與身份證影印件等送交甲方保管，未經(jīng)甲方同意，乙方不得隨意更換服務(wù)人員?！　?2)乙方派駐人員應(yīng)穿著甲方統(tǒng)一規(guī)定的制服，佩戴識(shí)別證，并在甲方餐廳用餐，其各項(xiàng)費(fèi)用概由乙方負(fù)擔(dān)。　　(3)乙方服務(wù)人員應(yīng)遵守甲方統(tǒng)一管理的各項(xiàng)規(guī)定，如有違現(xiàn)行為，除愿接受甲方罰款處分(由當(dāng)月貨款中扣除)外，重大違規(guī)行為經(jīng)甲方通知后，乙方應(yīng)立即撤換該人員，若因此而影響甲方的信譽(yù)、權(quán)益，乙方應(yīng)負(fù)全部連帶及賠償責(zé)任?！　?4)乙方派駐人員應(yīng)接受甲方舉辦的各種教育及訓(xùn)練活動(dòng)。　　第九條：商場(chǎng)管理　　(1)乙方不得在本公司的樓面商場(chǎng)、樓梯問(wèn)、防火通道等場(chǎng)所做任何布置、廣告、加裝設(shè)備、堆積貨物或放置危險(xiǎn)物品?！　?2)乙方對(duì)專柜商品及裝潢設(shè)備應(yīng)自行辦理有關(guān)保險(xiǎn)事宜(火險(xiǎn)、盜險(xiǎn))。　　(3)乙方對(duì)專柜內(nèi)的貴重物品應(yīng)自行妥善保管，同時(shí)不得儲(chǔ)存危險(xiǎn)物品。(4)乙方對(duì)專柜內(nèi)的裝潢、電氣及煤氣等設(shè)備，如需變更、整修維護(hù)、增設(shè)或移動(dòng)時(shí)，應(yīng)先以書面通知甲方，并附裝潢平面圖及施工配電圖等，取得甲方同意后才可施工，其費(fèi)用概由乙方負(fù)擔(dān)。正式施工期間，乙方應(yīng)派員監(jiān)工，以維護(hù)商場(chǎng)安全，并由甲方隨時(shí)檢查，完工時(shí)由甲方檢查認(rèn)可后方得營(yíng)業(yè)，日后如因合約終止撤柜或中途自行撤柜，抑或違約經(jīng)甲方通知撤柜時(shí)，乙方對(duì)其自費(fèi)裝置部分不得拆除或提出任何補(bǔ)償請(qǐng)求，其所有權(quán)概屬甲方所有?！　?5)乙方的電器、煤氣設(shè)備如有故障或不良反應(yīng)時(shí)，應(yīng)立即通知甲方處理，并酌收工本費(fèi)，乙方不得擅自增加電器、瓦斯設(shè)備，因此造成損害時(shí)，由乙方負(fù)責(zé)賠償?！　?6)凡屬經(jīng)營(yíng)餐飲、小吃而使用煤氣或特殊用電者 (如電磁爐等)，其費(fèi)用除依表自行負(fù)擔(dān)外，不論增加、減少、遷移等工程悉應(yīng)報(bào)請(qǐng)甲方由指定的承包商負(fù)責(zé)改良，費(fèi)用概由乙方負(fù)擔(dān)?！　?7)如因乙方受雇人員及其代理人等的故意、過(guò)失或疏忽行為，造成甲方或大樓其他設(shè)柜戶的設(shè)備蒙受損失者，乙方應(yīng)負(fù)完全的損害賠償責(zé)任。　　第十條：乙方如有下列事情發(fā)生，應(yīng)即以書面告知甲方：　　(1)公司組織及主要業(yè)務(wù)變更?！　?2)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化?！　?3)公司的地址、電話變更?！　?4)派駐專柜的代表人或負(fù)責(zé)人變更，須得甲方同意。第十一條：免責(zé)條款　　乙方因下列情況遭受損害，不得要求甲方賠償：　　(1)因不可歸于甲方的原因發(fā)生災(zāi)害?！　?2)火災(zāi)、地震、風(fēng)災(zāi)、水災(zāi)、戰(zhàn)爭(zhēng)或勞工糾紛所導(dǎo)致的損害?！　?3)乙方不遵守本合約或其他相關(guān)規(guī)定所發(fā)生的損害?！　?4)緊急停電或其他非甲方人員故意或過(guò)失所造成的機(jī)械故障引發(fā)的損害?！　〉谑l：違約處理　　(1)乙方如有違反本合約上述各條款規(guī)定者，甲方可終止合約，解除乙方設(shè)柜權(quán)利，乙方還應(yīng)負(fù)責(zé)賠償甲方一切損失。 (2)合約期滿未再續(xù)約或乙方違反本合約經(jīng)甲方通知而終止合約時(shí)，乙方于接到終止合約通知后三天內(nèi)負(fù)責(zé)將商品撤離現(xiàn)場(chǎng)，如故意拖延不履行，視為拋棄其所存留于專柜的貨物，任由甲方處理。　　(3)乙方于合約終止日應(yīng)即清償各項(xiàng)費(fèi)用，如仍不足者，甲方可行使留置權(quán)，并依法追訴?！　〉谑龡l：本合約期滿時(shí)，乙方有優(yōu)先設(shè)柜權(quán)，乙方如欲續(xù)約，應(yīng)于期滿前一個(gè)月，以書面形式通知甲方，經(jīng)甲方同意后另訂新約。如新約未能簽訂，乙方應(yīng)于合約期滿日立即遷出，并將柜位交還甲方，不得借故拖延。第十四條：本合約壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份為憑。　　第十五條：本合約如有糾紛訴訟時(shí)，雙方同意第一審管轄法院為 法院?！　〉谑鶙l：本合約自雙方簽字之日起生效。　　立合約書人：　　甲方：　　　　　　 乙方：　　代表人：　　　　　 負(fù)責(zé)人：　　地址：　　　　　　 電話：　　電話：　　　　　　 身份證號(hào)碼：　　　　　　　　　　　　年 月 日超市開業(yè)前的采購(gòu)技巧超市成功的最關(guān)鍵的因素之一，就是采購(gòu)人員選擇“適銷對(duì)路”的商品，以“較低的價(jià)格”、“充足的貨源”及“吸引人的促銷活動(dòng)”展現(xiàn)在顧客眼前，讓顧客為超市傳送好的口碑，增加新客流和老顧客的回流率，采購(gòu)作業(yè)在此起著決定性的角色，采購(gòu)在開業(yè)前的重點(diǎn)工作如下：　　構(gòu)建商品的結(jié)構(gòu)。這有賴于采購(gòu)人員對(duì)市場(chǎng)的了解，并通過(guò)各種信息與手段將這些適合目標(biāo)顧客群的暢銷商品引進(jìn)。新開張的超市在構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)參照“商品結(jié)構(gòu)表”所制定的參數(shù)，采購(gòu)人員構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)程序如下：選定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。超市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了同類型的超市外，還包括超市目標(biāo)顧客群最常去購(gòu)物的地方，例如：批發(fā)商場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、本地生意較好的專業(yè)店或?qū)Ｙu店、便利店以及百貨公司等。記錄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格?！笆袌?chǎng)調(diào)查”是構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)工作的重中之重。市場(chǎng)調(diào)查越徹底，越細(xì)微，日后的工作就越有效益。俗話說(shuō)：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。按商品群記錄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所銷售的品牌、商品描述、規(guī)格或包裝、價(jià)格、促銷及排面的情況。市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，可將各種情況簡(jiǎn)單記錄在小紙上，然后整理成新開店開業(yè)前的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。收集兄弟公司價(jià)格資料。經(jīng)由區(qū)域經(jīng)理或采購(gòu)本部收集各兄弟公司商品明細(xì)表，將各公司的商品資料整理成開店前市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，作為日后構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)及交易采購(gòu)的依據(jù)。初步構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)。按照總部制定的“商品結(jié)構(gòu)表”并參考開店前市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排面較大的商品及兄弟公司賣得好的商品作為預(yù)定進(jìn)貨的商品，可以在市場(chǎng)調(diào)研表打個(gè)記號(hào)，作為日后選擇商品及采購(gòu)的依據(jù)。組織貨源可按工商名錄、電話號(hào)碼簿、商品包裝上的電話、朋友的信息、地方工商局的信息、其他供應(yīng)商所提供的信息及公司的招商大會(huì)等方式，尋找供應(yīng)商的資料，并積極與其聯(lián)系。避免通過(guò)買空賣空的皮包公司或中間商進(jìn)貨，否則質(zhì)量無(wú)法保證，價(jià)格也沒(méi)優(yōu)勢(shì)。同一種商品可能有兩家以上的供應(yīng)商。采購(gòu)人員可分別在公司約見這些供應(yīng)商，提供一份供應(yīng)商手冊(cè)，給有潛力的供應(yīng)商參考，并概述超市的背景及發(fā)展前景，正式展開采購(gòu)。采購(gòu)前，請(qǐng)這些供應(yīng)商報(bào)價(jià)，報(bào)價(jià)時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)填寫“供應(yīng)商基本資料表”、“供應(yīng)商簡(jiǎn)介”、“供應(yīng)商報(bào)價(jià)單”、“新供應(yīng)商問(wèn)卷調(diào)查表”及“新供應(yīng)商產(chǎn)品問(wèn)卷調(diào)查表”。成功的采購(gòu)要依靠：公司實(shí)力、采購(gòu)技巧、對(duì)供應(yīng)商的尊重、誠(chéng)實(shí)守信、耐心與毅力等。成功的采購(gòu)并不一定一蹴可及，一次完成，往往是“好事多磨”，需經(jīng)過(guò)好幾回合采購(gòu)才完成，越大的品牌需要越多的采購(gòu)技巧。供應(yīng)商管理前言 供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。 供應(yīng)商評(píng)選是要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過(guò)去合作過(guò)程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下圖表所示的五個(gè)方面加以一一制定： 　　供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估從前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較單純，評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率，于是績(jī)效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭(zhēng)，所比較的則是誰(shuí)能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績(jī)效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過(guò)程視為一個(gè)整體來(lái)看待。由于市場(chǎng)變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來(lái)增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場(chǎng)占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，使得目前的組織管理與評(píng)估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來(lái)評(píng)估公司的績(jī)效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì)的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 　　 要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績(jī)效，可遵循以下三個(gè)基本步驟：了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況 ；確認(rèn)影響公司生意的重要因素 ；弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。 了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況 在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，績(jī)效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用。可是在一個(gè)快速變動(dòng)的高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。所以，對(duì)供應(yīng)鏈的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒，并且了解這些變化對(duì)績(jī)效評(píng)估有那些影響就變得非常的重要。 了解目前營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來(lái)看，主要的供應(yīng)鏈過(guò)程都會(huì)包括采購(gòu)(Procurement)、購(gòu)料(Ordering)、制造過(guò)程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉(cāng)庫(kù)(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過(guò)程復(fù)雜冗長(zhǎng)，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長(zhǎng)且不易控制。透過(guò)一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過(guò)策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Thirdparty Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來(lái)完成。 只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說(shuō)明中得知。列出現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對(duì)必要的。不過(guò)，我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒(méi)有必要存在的。 弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來(lái)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說(shuō)指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比方說(shuō)，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對(duì)象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。?wèi)?zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)長(zhǎng)，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。 策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來(lái)提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jī)效。跟上變動(dòng)的腳步 不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jī)效。　建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈  客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時(shí)重視最終客戶 越來(lái)越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過(guò)程時(shí)重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個(gè)生命周期付 款的。也就是說(shuō)，這個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來(lái)達(dá)到運(yùn)作目的。 但是每一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最終客戶問(wèn)題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購(gòu)物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須認(rèn)真對(duì)待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來(lái)保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車?yán)?，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過(guò)調(diào)查、面對(duì)面交談、以及用戶的試騎中收集信息。每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會(huì)，會(huì)上除了介紹新型號(hào)外，還解答客戶關(guān)心的問(wèn)題。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫(kù)以便對(duì)產(chǎn)品開發(fā)做評(píng)估測(cè)試，供應(yīng)商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號(hào)。以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶的看法，了解客互的動(dòng)機(jī)，并要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是好的服務(wù)就是快的服務(wù)。這就要求有一個(gè)快速和