【文章內容簡介】 12 魚網推銷員的故事（尋找存在的價值與理由） 有一個漁網推銷員改變了以往的方式，進價盡可能低，出價盡可能高，賺取中間的利潤。我們稱之為投機商。這位漁網推銷員知道如何在做生意的同時確立起自己存在的價值。因此從廠里拿來漁網沒有加價賣給漁民，漁民覺得得便宜了。于是這一帶的漁民都和其發(fā)生這樣的經銷聯(lián)系，說今后我們就從你那兒進漁網，于是他把這些定單全部抓在手里，到上游和供應商 即廠家說，上次為打開這一片市場，我一分錢沒掙，這次你要讓我掙錢，因此要降低出廠價，因為競爭者很多，哪個廠家都不會拒絕，都接受他的條件，國美、蘇寧就干這個活，一旦控制終端后就反過來控制上游。在消費者和廠家間獲得了存在的價值。這時，廠家只能同意，否則他會找別的廠家，這樣漁網推銷員在上游供應商和下游的消費者間建立起了價值鏈的聯(lián)系。而他在價值鏈上獲得了不可替代的競爭地位。 日本綜合商社的故事（確立存在的價值） 日本綜合商社跟其他商社起步的時候都是一樣的，因為麥克阿瑟占領日本后解散財閥，所有這些商社都變成了大大 小小單一的經銷商，沒有綜合商社。八大綜合商社都是后起來的，他們的成長歷史就是走存在價值的歷史。不是像一般經銷商那樣做生意，而像漁網推銷員一樣，在做生意的同時將其在價值鏈中的存在價值做出。在鋼鐵業(yè)中有這樣的綜合商社，用自己的戰(zhàn)略頭腦引導自己的成長和確立自己存在的價值并依靠這種價值獲得其長期存在下去的價值。綜合商社先將錢存在銀行，叫指定銀行，用錢時再從銀行拿出來。與銀行形成了非常好的關系，在信貸的基礎上相互參股，從指定銀行變成了關系銀行。擁有了關系銀行后，就跑到上游去和鋼鐵廠老板談生意，說你們現在為何不發(fā)展產能 ？因為鋼鐵是暢銷的產品，日本政府也把鋼鐵作為國民經濟發(fā)展的引擎，戰(zhàn)后日本首先點燃的引擎是兩大產業(yè)，一個是紡織，一個是鋼鐵。造船是后來的，因為造船在長崎，原子彈扔到長崎后鋼鐵業(yè)被毀了。中途島一戰(zhàn)后，美國控制了領海和領空權，鋼鐵業(yè)不可能成為戰(zhàn)略工業(yè)，國內沒有鐵礦石，因此沒有炸鋼鐵業(yè)。戰(zhàn)爭結束后，鋼鐵業(yè)保留下來了，因此日本政府將其作為引擎推動國民經濟的發(fā)展。上游企業(yè)就想，我們缺少投資資金的來源。綜合商社當時作為一般的經銷商說我們這次來主要是給你們貸款，希望你們接受我們的貸款。對方想世界上有這樣的好事，有人送錢上門 給你用，問一下有什么要求，他說沒什么要求，你們生產的鋼鐵我全部包銷。又等于是有人借錢給它發(fā)展鋼鐵，又統(tǒng)一收購，這樣他們更不懂了，這不等于送錢給他嗎？因此市場經濟有很多誘惑，上游所有的企業(yè)都無法抵御綜合商社的誘惑，就同意簽訂了協(xié)議。生產后，這些商社把鋼鐵拿來，作為非常好的資源整合其流通渠道，因此有人說八大綜合商社引發(fā)了日本戰(zhàn)斗后的流動革命。這就是大家知道了綜合商社建立起了實時分銷體系。 故事 故事 戰(zhàn)略轉型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 13 所謂時實分銷體系是在指定的時間以指定的價格、數量和品種送到指定的用戶手中。現在我們的流動領域中流向、流量和流速還很不合理 。而綜合商社是依靠這種努力，依靠這種實時分銷努力，確立其在整個分銷過程中存在的價值和理由。對上游企業(yè)來講，由于其體系的存在，使其流動的成本在降低，并且流通量在增加，無疑對它來講是利潤增加的過程。因此他可以和上游鋼鐵廠分享利潤提高的好處。同時因為這個體系的存在，使其可以做到均衡生產和穩(wěn)定生產。這是其品質、效率提高的來源，也是利潤提高的來源。對于下游來講，由于有了這樣的體系，不需要儲備很多鋼材，庫存資金占用、庫存管理的費用會大大降低，這時節(jié)約了成本，因此其和下游企業(yè)可以分享成本節(jié)約的好處。上游企業(yè)也離不開這個體 系，下游企業(yè)也離不開這個體系，綜合商社就獲得了他存在的價值和理由。 因此我們很多企業(yè)應該從這些價值的存在上去尋找自己的利潤空間，確立自己在價值鏈中的地位。由于這種存在價值相對于對手來講要有一個誰優(yōu)誰差的問題，因此企業(yè)必須依靠這個來確立地位，同時和對手進行比較?？词欠褡约焊写嬖诘膬r值。其實你活不下 來的原因有時不是因為你自己，而是因為對手可能比你更強。因此我們要懂得在整個價值鏈中確立比對手更強的存在價值。 第二節(jié)：產業(yè)價值鏈概念 這個命題的提出是有背景的，這個背景有兩點。 以前我們知 道一個企業(yè)能夠依靠自己建立企業(yè)的帝國，可以和別的企業(yè)競爭，現在很多企業(yè)已經放棄這種努力，所以出現了虛擬組織 概念的產品即 OEM、 ODM，以及 CRM客戶體系的建立，現在的競爭已經是基于價值鏈。因此我們要獲得持續(xù)發(fā)展，掌握我們企業(yè)自己命運一定要變得更加開放。那年我和西斯科老板聊天，中國企業(yè)最大的毛病是傳承了歷代帝王的思想，一定是大而全，小而全，到企業(yè)里看也是這樣，每個都是部門林立，而且企業(yè)越來越大，每一人都以其支配多少人來決定其在企業(yè)中的地位。但西斯科公司和其他大公司一樣，你說哪部分屬于思科哪個一定屬于 IBM？ 已經全球一體化了，專做自己擅長的東西，而且按照效率的原則進行組織和管理。他說開始的時候，我負責整個中國銀行業(yè)務和企業(yè)業(yè)務。后來我發(fā)現隨著業(yè)務量越來越大，效率就越來越低，因此我將其部分業(yè)務從我的手下發(fā)育了起來。企業(yè)部分交給他，我就專門做銀行業(yè)務，如果有天我的銀行業(yè)務再做大，又會拔起一個人，我只做專業(yè)銀行，通過效率的提高來維持我們的結構，這個效率結構會變成部門的單元，使我的效率保證越來越高。當內部可以支撐這種高效率的時候，整個企業(yè)專注于最好的部分來做，這就是路由器。當路由器可以做到世界第一，這時我可以和世界第一 的另外一些企 小結 觀點 任何一個產業(yè)都存在分工協(xié)作的問題，有效的分工可以產生基于 價值鏈的競爭戰(zhàn)略。 背景情況 戰(zhàn)略轉型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 14 業(yè)合作，形成一條價值鏈，這條價值鏈的建立是絕對高效的。在這時我這條價值鏈的企業(yè)和那條價值鏈相比絕對是超過它的，因此有一本書寫得很好，叫《贏家通吃的社會》，因此現在的企業(yè)越來越傾向于做自己擅長的東西，通過廣泛的協(xié)作產生系統(tǒng)的效率，一條價值鏈的效率產生后去擊敗另外一條，贏家通吃，只有贏家才能和贏家在一起，通過這個吃掉其他的競爭對手，這種路數是很恐怖的。我們現在中國的企業(yè)市場一看資金有很多，就搞三產，分流項目，越搞越多，幾年后不象樣，這部分賠錢，那部分掙錢。大家知道上海電信的事，電信要上市要把實業(yè)和事 業(yè)分流，如果一分流，實業(yè)就要關停并轉了。上海電信實業(yè)部門有 299家，就是說你要派一個老板管業(yè)務，每個地方待一天得一年，一個人一個皮包就是一個公司，就是工程承包，吃回扣，給主業(yè)提供。造成一個主業(yè)凈資產 6個億，每年折舊 3000萬。而且現在正在加速折舊的過程，而且電信原來的系統(tǒng)，所謂程控交換的系統(tǒng)，包括窄帶的系統(tǒng)已面臨過時，還有這么多資產要面臨折舊，你知道去年一個局要做多少折舊？ 21000萬，花了多少錢，兩者相抵賠了 400萬，因此中國企業(yè)總體的發(fā)展是效率越來越低，越低就越耗費資金。這是由兩個動因引起的，一個是微電 子技術對各行各業(yè)的滲透?，F在微電子技術的潛力沒有發(fā)揮完畢，對各行各業(yè)的滲透使所有行業(yè)都走向微電子行業(yè)，即 IT產業(yè)共同的路數，這個路數是每個企業(yè)都不能縱向地安排其產業(yè)價值鏈，就像 IBM一樣，企圖從芯片開始、到系統(tǒng)，到組機，到分銷，到系統(tǒng)集成，這是不可能的。這就像葛羅斯所講最后變成橫向專業(yè)化的公司，大家分工越來越細，每個部分的相對規(guī)模越來越大，使大家的邊界速度越來越模糊，其電子速度越來越快。 IT行業(yè)使其在分工細化的過程中，依靠 IT信息技術，能夠完成產業(yè)的協(xié)同。這就是我們現在看到的意大利模式，像臺灣的模式。有很多 小廠，意大利家具行業(yè)很多只生產靠背上的一條弧，有的只生產一個角，在廣闊的地區(qū)進行合作，所有的信息進行互換，進入到數字的銑床，加工所需要的東西，這些東西按照定單的要求，包裝，跟蹤，發(fā)往零售店，零售店拿到各地一拼，就拼成了一個非常符合規(guī)格的椅子，信息技術的發(fā)展使過度分工協(xié)作可以形成一個整體，產生協(xié)同的效應。這就是價值鏈個問題提出的原理。 馬馬 紹紹 爾爾 元元 器器 件件 供供 應應 商商 的的 故故 事事 馬紹爾是元器件的供應商，其下家是器械，比如監(jiān)護儀器， CT 掃描器的公司，我們稱之為醫(yī)療器械公司，在這個價值鏈中，醫(yī)療器械公司是面對醫(yī)院客戶的，它抓 到定單后，就要向馬紹爾下單，馬紹爾根據其要求，比如一臺核磁共震，三臺 CT 掃描儀，他們也要尋貨及告訴他大概一臺機械多少錢，出現問題要和醫(yī)院再協(xié)商，因此整個交易過程就非常復雜。這種復雜就需要時間，因此會貽誤一個企業(yè)有效占有客戶。你越慢，應該到交貨期，影響到競爭對手的插手。因此馬紹爾元氣件提供商要和醫(yī)療器械進行對接，第一要共同面向醫(yī)院客戶，了解其需求。然后一起去把握住未來需求所需要的物料，因為我們知道像這種醫(yī)療儀器的定貨從申請立項，可行性研究，到審批，最后確定批準了有一個周期。只要把周期所有的可能性都掌握在手中， 你看看對手的比較，最后估計占有多少份額，基本是可以預測采購多少物料，到了這個時候，就約定這些物料，有一個清單告訴你。然后約定它的價格，再往前延伸就是把物料全部托管給醫(yī)療器械公司，即我把我的廠當作你醫(yī)療器械的一個供應科，我將物料放在那兒，你到時來領料，我根據你領料的多少，最后把貨物跟你結算，這種預測就已預測了需求量和其約定的價 實戰(zhàn)案例 戰(zhàn)略轉型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 15 格。這樣就形成了兩者一體化的運作，相應市場的速度很快。減少了交易成本和時間，形成了有利的價值鏈。福特主業(yè)也是這樣做的，除了主業(yè)你的價格是零售價格，主業(yè)下家直接供應給零售商，然后用零售價賣 出去，使交易過程變成了一個物流的配送過程。等到這個市場用這種模式經營的時候，物流的成本下降，沒有庫存資金占用，價格體系穩(wěn)定，整個交易的量，競爭能力提高，共享這條價值鏈。一個月以后，我們來看看，根據你的經銷商走了多少流水，我給他五個扣點，你走一百塊錢我給你 5 塊錢，把 5 個扣點再分出三個扣點給它的零售，交易就完成了，整個交易流、物流、信息流和支付結算流是分離出來的。我在天音合廣也是這么做的，我建立了一個非常強大的價格日現體系。我賦予所有終端人員增加一個價格采集的職能。每時每刻報價，每時每刻和終端定價，之后通過公司 約束所有的經銷商按零售價出活。每半天給經銷商供貨一次，他沒有調差價的過程，這樣我的價格體系控制住了，我的物流體系也是清楚的。因此要求經銷商每周打款 50 萬，再把貨物配送，他在往端點上每半天配送一次，形成了物流、信息流、交易流分離的體系，走到這一步，整個價值鏈的競爭能力非常強。 中儲的故事 任何企業(yè)都是尋求其存在價值，以小做大，其中包含了很多做事的原則。中儲原來是儲運局，是一個局級單位。儲運局和儲備局都構成了中國在物資平衡中的一個杠桿，陳云同志提出物資平衡是四大平衡要素之一。在這之前儲運局扮演的角色基本 是社會再生產，儲備局是應急，比如葛洲壩要起來，很多物資是通過儲運局的系統(tǒng)儲備，最后發(fā)運給葛洲壩相應的建設，在這個過程中，像中儲的前身儲運局基本是沒有流動資金的。鋼廠生產出的鋼材，發(fā)到他們的倉庫，他們進行碼垛，編組，發(fā)運。只掙編組，發(fā)運的錢，我們叫碼垛費用，或苦力的費用。因此在計劃經濟的條件下，儲運人等于是窮人的代名詞。后來中儲向公司化改革，即局翻版改成公司，呂曉明去了，做小管理，大經營的改革，寫了一本書《小平你好》，開篇就是呂曉明在中儲的改革，使其上千萬的虧虧損扭虧為盈，達到了 96萬元的帳面營利，掙到錢后呂 曉明想干大事業(yè)，把我找去了。我是 92年去的，我問你們這一過程的經驗是什么，呂曉明被我問的走投無路。呂曉明說，說白了就是把機關的一千多人下放，光這一筆就省了1000多萬，這些下放的人到基層又干活，又掙了一筆錢。小管理是下放，大經營就是讓這些人下海自救。 2萬員工，上下五、六級法人， 1000多個營業(yè)制造公司。到這時，我說你的公司是個體戶的集中營，如何整合呢？這樣一個企業(yè)，只有 96萬元，怎么玩，這么大一個企業(yè)如果做成一個有統(tǒng)一目標的企業(yè)是非常困難的。呂曉明說這個題目如果不難我也不會請你來。所以請你想想辦法看我們這樣 的企業(yè)能否走出來。不幸的事又發(fā)生了，這個企業(yè)外圍員工很多，要吃要喝，據說也有相當于一、二萬退、離休人員。到那時固定資產要折舊，不幸的事又發(fā)生了，是土地要上稅，他們有很多倉庫要上稅，又沒有流動資金，哪來錢？所以我想要是能把這個企業(yè)干起來，那我什么企業(yè)都敢干了。我就斗膽承諾接這個項目，我當時說試試看，于是我開始研究這個公司，研究之后發(fā)現中儲一個主要問題：單一倉儲結構 /功能，沉重的負擔（土地稅金、人員工資、 案例剖析 戰(zhàn)略轉型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 16 資產折舊） 說起是儲運公司，實際沒有運的功能，只有專用鐵路，倉庫里有一段鐵路，推到車站，讓人家拉走，因此 其只是一個倉儲企業(yè)。在全國有 20多家分公司，都是孤島式的，每個分公司底下都有好幾個倉庫，因此我到天津考察的時候分公司很窮，有錢的是倉庫，天津一聽包教授來了，用卡迪拉克來接我。錢都分到底下了，帳面上只有 96萬元，錢收不上來，分公司也有幾個業(yè)務部門，到了總部還有幾個業(yè)務部門，到了集團還有業(yè)務部門，因此上下共五、六級法人，1000多