【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 12 魚(yú)網(wǎng)推銷員的故事（尋找存在的價(jià)值與理由） 有一個(gè)漁網(wǎng)推銷員改變了以往的方式，進(jìn)價(jià)盡可能低，出價(jià)盡可能高，賺取中間的利潤(rùn)。我們稱之為投機(jī)商。這位漁網(wǎng)推銷員知道如何在做生意的同時(shí)確立起自己存在的價(jià)值。因此從廠里拿來(lái)漁網(wǎng)沒(méi)有加價(jià)賣給漁民，漁民覺(jué)得得便宜了。于是這一帶的漁民都和其發(fā)生這樣的經(jīng)銷聯(lián)系，說(shuō)今后我們就從你那兒進(jìn)漁網(wǎng)，于是他把這些定單全部抓在手里，到上游和供應(yīng)商 即廠家說(shuō)，上次為打開(kāi)這一片市場(chǎng)，我一分錢沒(méi)掙，這次你要讓我掙錢，因此要降低出廠價(jià)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者很多，哪個(gè)廠家都不會(huì)拒絕，都接受他的條件，國(guó)美、蘇寧就干這個(gè)活，一旦控制終端后就反過(guò)來(lái)控制上游。在消費(fèi)者和廠家間獲得了存在的價(jià)值。這時(shí)，廠家只能同意，否則他會(huì)找別的廠家，這樣漁網(wǎng)推銷員在上游供應(yīng)商和下游的消費(fèi)者間建立起了價(jià)值鏈的聯(lián)系。而他在價(jià)值鏈上獲得了不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位。 日本綜合商社的故事（確立存在的價(jià)值） 日本綜合商社跟其他商社起步的時(shí)候都是一樣的，因?yàn)辂溈税⑸碱I(lǐng)日本后解散財(cái)閥，所有這些商社都變成了大大 小小單一的經(jīng)銷商，沒(méi)有綜合商社。八大綜合商社都是后起來(lái)的，他們的成長(zhǎng)歷史就是走存在價(jià)值的歷史。不是像一般經(jīng)銷商那樣做生意，而像漁網(wǎng)推銷員一樣，在做生意的同時(shí)將其在價(jià)值鏈中的存在價(jià)值做出。在鋼鐵業(yè)中有這樣的綜合商社，用自己的戰(zhàn)略頭腦引導(dǎo)自己的成長(zhǎng)和確立自己存在的價(jià)值并依靠這種價(jià)值獲得其長(zhǎng)期存在下去的價(jià)值。綜合商社先將錢存在銀行，叫指定銀行，用錢時(shí)再?gòu)你y行拿出來(lái)。與銀行形成了非常好的關(guān)系，在信貸的基礎(chǔ)上相互參股，從指定銀行變成了關(guān)系銀行。擁有了關(guān)系銀行后，就跑到上游去和鋼鐵廠老板談生意，說(shuō)你們現(xiàn)在為何不發(fā)展產(chǎn)能 ？因?yàn)殇撹F是暢銷的產(chǎn)品，日本政府也把鋼鐵作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，戰(zhàn)后日本首先點(diǎn)燃的引擎是兩大產(chǎn)業(yè)，一個(gè)是紡織，一個(gè)是鋼鐵。造船是后來(lái)的，因?yàn)樵齑陂L(zhǎng)崎，原子彈扔到長(zhǎng)崎后鋼鐵業(yè)被毀了。中途島一戰(zhàn)后，美國(guó)控制了領(lǐng)海和領(lǐng)空權(quán)，鋼鐵業(yè)不可能成為戰(zhàn)略工業(yè)，國(guó)內(nèi)沒(méi)有鐵礦石，因此沒(méi)有炸鋼鐵業(yè)。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，鋼鐵業(yè)保留下來(lái)了，因此日本政府將其作為引擎推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。上游企業(yè)就想，我們?nèi)鄙偻顿Y資金的來(lái)源。綜合商社當(dāng)時(shí)作為一般的經(jīng)銷商說(shuō)我們這次來(lái)主要是給你們貸款，希望你們接受我們的貸款。對(duì)方想世界上有這樣的好事，有人送錢上門(mén) 給你用，問(wèn)一下有什么要求，他說(shuō)沒(méi)什么要求，你們生產(chǎn)的鋼鐵我全部包銷。又等于是有人借錢給它發(fā)展鋼鐵，又統(tǒng)一收購(gòu)，這樣他們更不懂了，這不等于送錢給他嗎？因此市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有很多誘惑，上游所有的企業(yè)都無(wú)法抵御綜合商社的誘惑，就同意簽訂了協(xié)議。生產(chǎn)后，這些商社把鋼鐵拿來(lái)，作為非常好的資源整合其流通渠道，因此有人說(shuō)八大綜合商社引發(fā)了日本戰(zhàn)斗后的流動(dòng)革命。這就是大家知道了綜合商社建立起了實(shí)時(shí)分銷體系。 故事 故事 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 13 所謂時(shí)實(shí)分銷體系是在指定的時(shí)間以指定的價(jià)格、數(shù)量和品種送到指定的用戶手中?，F(xiàn)在我們的流動(dòng)領(lǐng)域中流向、流量和流速還很不合理 。而綜合商社是依靠這種努力，依靠這種實(shí)時(shí)分銷努力，確立其在整個(gè)分銷過(guò)程中存在的價(jià)值和理由。對(duì)上游企業(yè)來(lái)講，由于其體系的存在，使其流動(dòng)的成本在降低，并且流通量在增加，無(wú)疑對(duì)它來(lái)講是利潤(rùn)增加的過(guò)程。因此他可以和上游鋼鐵廠分享利潤(rùn)提高的好處。同時(shí)因?yàn)檫@個(gè)體系的存在，使其可以做到均衡生產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)。這是其品質(zhì)、效率提高的來(lái)源，也是利潤(rùn)提高的來(lái)源。對(duì)于下游來(lái)講，由于有了這樣的體系，不需要儲(chǔ)備很多鋼材，庫(kù)存資金占用、庫(kù)存管理的費(fèi)用會(huì)大大降低，這時(shí)節(jié)約了成本，因此其和下游企業(yè)可以分享成本節(jié)約的好處。上游企業(yè)也離不開(kāi)這個(gè)體 系，下游企業(yè)也離不開(kāi)這個(gè)體系，綜合商社就獲得了他存在的價(jià)值和理由。 因此我們很多企業(yè)應(yīng)該從這些價(jià)值的存在上去尋找自己的利潤(rùn)空間，確立自己在價(jià)值鏈中的地位。由于這種存在價(jià)值相對(duì)于對(duì)手來(lái)講要有一個(gè)誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)差的問(wèn)題，因此企業(yè)必須依靠這個(gè)來(lái)確立地位，同時(shí)和對(duì)手進(jìn)行比較?？词欠褡约焊写嬖诘膬r(jià)值。其實(shí)你活不下 來(lái)的原因有時(shí)不是因?yàn)槟阕约海且驗(yàn)閷?duì)手可能比你更強(qiáng)。因此我們要懂得在整個(gè)價(jià)值鏈中確立比對(duì)手更強(qiáng)的存在價(jià)值。 第二節(jié)：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈概念 這個(gè)命題的提出是有背景的，這個(gè)背景有兩點(diǎn)。 以前我們知 道一個(gè)企業(yè)能夠依靠自己建立企業(yè)的帝國(guó)，可以和別的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)放棄這種努力，所以出現(xiàn)了虛擬組織 概念的產(chǎn)品即 OEM、 ODM，以及 CRM客戶體系的建立，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是基于價(jià)值鏈。因此我們要獲得持續(xù)發(fā)展，掌握我們企業(yè)自己命運(yùn)一定要變得更加開(kāi)放。那年我和西斯科老板聊天，中國(guó)企業(yè)最大的毛病是傳承了歷代帝王的思想，一定是大而全，小而全，到企業(yè)里看也是這樣，每個(gè)都是部門(mén)林立，而且企業(yè)越來(lái)越大，每一人都以其支配多少人來(lái)決定其在企業(yè)中的地位。但西斯科公司和其他大公司一樣，你說(shuō)哪部分屬于思科哪個(gè)一定屬于 IBM？ 已經(jīng)全球一體化了，專做自己擅長(zhǎng)的東西，而且按照效率的原則進(jìn)行組織和管理。他說(shuō)開(kāi)始的時(shí)候，我負(fù)責(zé)整個(gè)中國(guó)銀行業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)隨著業(yè)務(wù)量越來(lái)越大，效率就越來(lái)越低，因此我將其部分業(yè)務(wù)從我的手下發(fā)育了起來(lái)。企業(yè)部分交給他，我就專門(mén)做銀行業(yè)務(wù)，如果有天我的銀行業(yè)務(wù)再做大，又會(huì)拔起一個(gè)人，我只做專業(yè)銀行，通過(guò)效率的提高來(lái)維持我們的結(jié)構(gòu)，這個(gè)效率結(jié)構(gòu)會(huì)變成部門(mén)的單元，使我的效率保證越來(lái)越高。當(dāng)內(nèi)部可以支撐這種高效率的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)專注于最好的部分來(lái)做，這就是路由器。當(dāng)路由器可以做到世界第一，這時(shí)我可以和世界第一 的另外一些企 小結(jié) 觀點(diǎn) 任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都存在分工協(xié)作的問(wèn)題，有效的分工可以產(chǎn)生基于 價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 背景情況 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 14 業(yè)合作，形成一條價(jià)值鏈，這條價(jià)值鏈的建立是絕對(duì)高效的。在這時(shí)我這條價(jià)值鏈的企業(yè)和那條價(jià)值鏈相比絕對(duì)是超過(guò)它的，因此有一本書(shū)寫(xiě)得很好，叫《贏家通吃的社會(huì)》，因此現(xiàn)在的企業(yè)越來(lái)越傾向于做自己擅長(zhǎng)的東西，通過(guò)廣泛的協(xié)作產(chǎn)生系統(tǒng)的效率，一條價(jià)值鏈的效率產(chǎn)生后去擊敗另外一條，贏家通吃，只有贏家才能和贏家在一起，通過(guò)這個(gè)吃掉其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種路數(shù)是很恐怖的。我們現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)市場(chǎng)一看資金有很多，就搞三產(chǎn)，分流項(xiàng)目，越搞越多，幾年后不象樣，這部分賠錢，那部分掙錢。大家知道上海電信的事，電信要上市要把實(shí)業(yè)和事 業(yè)分流，如果一分流，實(shí)業(yè)就要關(guān)停并轉(zhuǎn)了。上海電信實(shí)業(yè)部門(mén)有 299家，就是說(shuō)你要派一個(gè)老板管業(yè)務(wù)，每個(gè)地方待一天得一年，一個(gè)人一個(gè)皮包就是一個(gè)公司，就是工程承包，吃回扣，給主業(yè)提供。造成一個(gè)主業(yè)凈資產(chǎn) 6個(gè)億，每年折舊 3000萬(wàn)。而且現(xiàn)在正在加速折舊的過(guò)程，而且電信原來(lái)的系統(tǒng)，所謂程控交換的系統(tǒng)，包括窄帶的系統(tǒng)已面臨過(guò)時(shí)，還有這么多資產(chǎn)要面臨折舊，你知道去年一個(gè)局要做多少折舊？ 21000萬(wàn)，花了多少錢，兩者相抵賠了 400萬(wàn)，因此中國(guó)企業(yè)總體的發(fā)展是效率越來(lái)越低，越低就越耗費(fèi)資金。這是由兩個(gè)動(dòng)因引起的，一個(gè)是微電 子技術(shù)對(duì)各行各業(yè)的滲透?，F(xiàn)在微電子技術(shù)的潛力沒(méi)有發(fā)揮完畢，對(duì)各行各業(yè)的滲透使所有行業(yè)都走向微電子行業(yè)，即 IT產(chǎn)業(yè)共同的路數(shù)，這個(gè)路數(shù)是每個(gè)企業(yè)都不能縱向地安排其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，就像 IBM一樣，企圖從芯片開(kāi)始、到系統(tǒng)，到組機(jī)，到分銷，到系統(tǒng)集成，這是不可能的。這就像葛羅斯所講最后變成橫向?qū)I(yè)化的公司，大家分工越來(lái)越細(xì)，每個(gè)部分的相對(duì)規(guī)模越來(lái)越大，使大家的邊界速度越來(lái)越模糊，其電子速度越來(lái)越快。 IT行業(yè)使其在分工細(xì)化的過(guò)程中，依靠 IT信息技術(shù)，能夠完成產(chǎn)業(yè)的協(xié)同。這就是我們現(xiàn)在看到的意大利模式，像臺(tái)灣的模式。有很多 小廠，意大利家具行業(yè)很多只生產(chǎn)靠背上的一條弧，有的只生產(chǎn)一個(gè)角，在廣闊的地區(qū)進(jìn)行合作，所有的信息進(jìn)行互換，進(jìn)入到數(shù)字的銑床，加工所需要的東西，這些東西按照定單的要求，包裝，跟蹤，發(fā)往零售店，零售店拿到各地一拼，就拼成了一個(gè)非常符合規(guī)格的椅子，信息技術(shù)的發(fā)展使過(guò)度分工協(xié)作可以形成一個(gè)整體，產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。這就是價(jià)值鏈個(gè)問(wèn)題提出的原理。 馬馬 紹紹 爾爾 元元 器器 件件 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 的的 故故 事事 馬紹爾是元器件的供應(yīng)商，其下家是器械，比如監(jiān)護(hù)儀器， CT 掃描器的公司，我們稱之為醫(yī)療器械公司，在這個(gè)價(jià)值鏈中，醫(yī)療器械公司是面對(duì)醫(yī)院客戶的，它抓 到定單后，就要向馬紹爾下單，馬紹爾根據(jù)其要求，比如一臺(tái)核磁共震，三臺(tái) CT 掃描儀，他們也要尋貨及告訴他大概一臺(tái)機(jī)械多少錢，出現(xiàn)問(wèn)題要和醫(yī)院再協(xié)商，因此整個(gè)交易過(guò)程就非常復(fù)雜。這種復(fù)雜就需要時(shí)間，因此會(huì)貽誤一個(gè)企業(yè)有效占有客戶。你越慢，應(yīng)該到交貨期，影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的插手。因此馬紹爾元?dú)饧峁┥桃歪t(yī)療器械進(jìn)行對(duì)接，第一要共同面向醫(yī)院客戶，了解其需求。然后一起去把握住未來(lái)需求所需要的物料，因?yàn)槲覀冎老襁@種醫(yī)療儀器的定貨從申請(qǐng)立項(xiàng)，可行性研究，到審批，最后確定批準(zhǔn)了有一個(gè)周期。只要把周期所有的可能性都掌握在手中， 你看看對(duì)手的比較，最后估計(jì)占有多少份額，基本是可以預(yù)測(cè)采購(gòu)多少物料，到了這個(gè)時(shí)候，就約定這些物料，有一個(gè)清單告訴你。然后約定它的價(jià)格，再往前延伸就是把物料全部托管給醫(yī)療器械公司，即我把我的廠當(dāng)作你醫(yī)療器械的一個(gè)供應(yīng)科，我將物料放在那兒，你到時(shí)來(lái)領(lǐng)料，我根據(jù)你領(lǐng)料的多少，最后把貨物跟你結(jié)算，這種預(yù)測(cè)就已預(yù)測(cè)了需求量和其約定的價(jià) 實(shí)戰(zhàn)案例 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 15 格。這樣就形成了兩者一體化的運(yùn)作，相應(yīng)市場(chǎng)的速度很快。減少了交易成本和時(shí)間，形成了有利的價(jià)值鏈。福特主業(yè)也是這樣做的，除了主業(yè)你的價(jià)格是零售價(jià)格，主業(yè)下家直接供應(yīng)給零售商，然后用零售價(jià)賣 出去，使交易過(guò)程變成了一個(gè)物流的配送過(guò)程。等到這個(gè)市場(chǎng)用這種模式經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，物流的成本下降，沒(méi)有庫(kù)存資金占用，價(jià)格體系穩(wěn)定，整個(gè)交易的量，競(jìng)爭(zhēng)能力提高，共享這條價(jià)值鏈。一個(gè)月以后，我們來(lái)看看，根據(jù)你的經(jīng)銷商走了多少流水，我給他五個(gè)扣點(diǎn)，你走一百塊錢我給你 5 塊錢，把 5 個(gè)扣點(diǎn)再分出三個(gè)扣點(diǎn)給它的零售，交易就完成了，整個(gè)交易流、物流、信息流和支付結(jié)算流是分離出來(lái)的。我在天音合廣也是這么做的，我建立了一個(gè)非常強(qiáng)大的價(jià)格日現(xiàn)體系。我賦予所有終端人員增加一個(gè)價(jià)格采集的職能。每時(shí)每刻報(bào)價(jià)，每時(shí)每刻和終端定價(jià)，之后通過(guò)公司 約束所有的經(jīng)銷商按零售價(jià)出活。每半天給經(jīng)銷商供貨一次，他沒(méi)有調(diào)差價(jià)的過(guò)程，這樣我的價(jià)格體系控制住了，我的物流體系也是清楚的。因此要求經(jīng)銷商每周打款 50 萬(wàn)，再把貨物配送，他在往端點(diǎn)上每半天配送一次，形成了物流、信息流、交易流分離的體系，走到這一步，整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力非常強(qiáng)。 中儲(chǔ)的故事 任何企業(yè)都是尋求其存在價(jià)值，以小做大，其中包含了很多做事的原則。中儲(chǔ)原來(lái)是儲(chǔ)運(yùn)局，是一個(gè)局級(jí)單位。儲(chǔ)運(yùn)局和儲(chǔ)備局都構(gòu)成了中國(guó)在物資平衡中的一個(gè)杠桿，陳云同志提出物資平衡是四大平衡要素之一。在這之前儲(chǔ)運(yùn)局扮演的角色基本 是社會(huì)再生產(chǎn)，儲(chǔ)備局是應(yīng)急，比如葛洲壩要起來(lái)，很多物資是通過(guò)儲(chǔ)運(yùn)局的系統(tǒng)儲(chǔ)備，最后發(fā)運(yùn)給葛洲壩相應(yīng)的建設(shè)，在這個(gè)過(guò)程中，像中儲(chǔ)的前身儲(chǔ)運(yùn)局基本是沒(méi)有流動(dòng)資金的。鋼廠生產(chǎn)出的鋼材，發(fā)到他們的倉(cāng)庫(kù)，他們進(jìn)行碼垛，編組，發(fā)運(yùn)。只掙編組，發(fā)運(yùn)的錢，我們叫碼垛費(fèi)用，或苦力的費(fèi)用。因此在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的條件下，儲(chǔ)運(yùn)人等于是窮人的代名詞。后來(lái)中儲(chǔ)向公司化改革，即局翻版改成公司，呂曉明去了，做小管理，大經(jīng)營(yíng)的改革，寫(xiě)了一本書(shū)《小平你好》，開(kāi)篇就是呂曉明在中儲(chǔ)的改革，使其上千萬(wàn)的虧虧損扭虧為盈，達(dá)到了 96萬(wàn)元的帳面營(yíng)利，掙到錢后呂 曉明想干大事業(yè)，把我找去了。我是 92年去的，我問(wèn)你們這一過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)是什么，呂曉明被我問(wèn)的走投無(wú)路。呂曉明說(shuō)，說(shuō)白了就是把機(jī)關(guān)的一千多人下放，光這一筆就省了1000多萬(wàn)，這些下放的人到基層又干活，又掙了一筆錢。小管理是下放，大經(jīng)營(yíng)就是讓這些人下海自救。 2萬(wàn)員工，上下五、六級(jí)法人， 1000多個(gè)營(yíng)業(yè)制造公司。到這時(shí)，我說(shuō)你的公司是個(gè)體戶的集中營(yíng)，如何整合呢？這樣一個(gè)企業(yè)，只有 96萬(wàn)元，怎么玩，這么大一個(gè)企業(yè)如果做成一個(gè)有統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)是非常困難的。呂曉明說(shuō)這個(gè)題目如果不難我也不會(huì)請(qǐng)你來(lái)。所以請(qǐng)你想想辦法看我們這樣 的企業(yè)能否走出來(lái)。不幸的事又發(fā)生了，這個(gè)企業(yè)外圍員工很多，要吃要喝，據(jù)說(shuō)也有相當(dāng)于一、二萬(wàn)退、離休人員。到那時(shí)固定資產(chǎn)要折舊，不幸的事又發(fā)生了，是土地要上稅，他們有很多倉(cāng)庫(kù)要上稅，又沒(méi)有流動(dòng)資金，哪來(lái)錢？所以我想要是能把這個(gè)企業(yè)干起來(lái)，那我什么企業(yè)都敢干了。我就斗膽承諾接這個(gè)項(xiàng)目，我當(dāng)時(shí)說(shuō)試試看，于是我開(kāi)始研究這個(gè)公司，研究之后發(fā)現(xiàn)中儲(chǔ)一個(gè)主要問(wèn)題：?jiǎn)我粋}(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu) /功能，沉重的負(fù)擔(dān)（土地稅金、人員工資、 案例剖析 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 16 資產(chǎn)折舊） 說(shuō)起是儲(chǔ)運(yùn)公司，實(shí)際沒(méi)有運(yùn)的功能，只有專用鐵路，倉(cāng)庫(kù)里有一段鐵路，推到車站，讓人家拉走，因此 其只是一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)。在全國(guó)有 20多家分公司，都是孤島式的，每個(gè)分公司底下都有好幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)，因此我到天津考察的時(shí)候分公司很窮，有錢的是倉(cāng)庫(kù)，天津一聽(tīng)包教授來(lái)了，用卡迪拉克來(lái)接我。錢都分到底下了，帳面上只有 96萬(wàn)元，錢收不上來(lái)，分公司也有幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，到了總部還有幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，到了集團(tuán)還有業(yè)務(wù)部門(mén)，因此上下共五、六級(jí)法人，1000多