【正文】 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 1 企企 業(yè)業(yè) 的的 命命 運運 第一部分：永續(xù)經(jīng)營的基本命題 第二部分：尋求系統(tǒng)效率的來源 第三部分：企業(yè)經(jīng)營模式的形成 包 政 先生 和和 君君 創(chuàng)創(chuàng) 業(yè)業(yè) 研研 究究 咨咨 詢詢 公公 司司 總總 咨咨 詢詢 師師 中中 國國 人人 民民 大大 學學 博博 士士 生生 導導 師師 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 2 目錄 第一部分：永續(xù)經(jīng)營的基本命題 第第 一一 章章 ：： 組組 織織 存存 在在 的的 三三 個個 必必 要要 條條 件件 第一節(jié)：共同的目標 第二節(jié)：貢獻的意愿 第三節(jié)：信息的交流 第第 二二 章章 ：： 如如 何何 確確 立立 共共 同同 的的 目目 標標 第一節(jié)：巴納德的難題 第二節(jié)：舒馬赫的困惑 第三節(jié)：西蒙的解釋 第四節(jié)：得魯克的結(jié)論 第第 三三 章章 ：： 依依 靠靠 企企 業(yè)業(yè) 自自 身身 的的 力力 量量 第一節(jié)：理念 統(tǒng)一內(nèi)在的力量 第二節(jié)：戰(zhàn)略研究 企業(yè)文化研究 第第 四四 章章 ：： 確確 立立 企企 業(yè)業(yè) 存存 在在 的的 價價 值值 第一節(jié)：本田公司的 “三喜歡 ”原則 第二節(jié)：大學的存在價值 第二部分：尋求系統(tǒng)效率的來源 第一章：競爭地位的確立 第一節(jié)：在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 第二節(jié)：產(chǎn)業(yè)價值鏈概念 第二章：尋求系統(tǒng)效率的來源 第一節(jié)：產(chǎn)業(yè)社會的唯一原則是效率 第二節(jié)：泰羅的效率來源（點） 第三節(jié)：福特的效率來源（線） 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 3 第四節(jié)：新世界的效率來源（面） 第三章： New理發(fā)店的啟示 第一節(jié)：掙錢的力量源于強似對手的方式 第二節(jié)：掙錢的方式是簡單的 第三節(jié)：然后不斷復制 有效的方式 第四章： C彩電方式的創(chuàng)立 第一節(jié)： “金融手段 ”打通流通領(lǐng)域 第二節(jié)： “商品操作 ”流通企業(yè)主推 第五章： C彩電方式的缺陷 第一節(jié)：背離消費領(lǐng)域 第二節(jié)：缺乏對經(jīng)銷商的支配力 第三節(jié)：過量存貨與排空力弱化并存 第六章： T彩電經(jīng)營方式的特點 第一節(jié)：速度是規(guī)模的本質(zhì) 第二節(jié)：內(nèi)部管理與外部交易的置換 第三節(jié)：卡西歐方式的應用 第四節(jié)：分銷方式的強化 —— T彩電現(xiàn)實的問題 第三部分：企業(yè)經(jīng)營模式的形成 第第 一一 章章 ：： B飼飼 料料 的的 未未 來來 模模 式式 第一節(jié)：無欠款銷售 第二節(jié)：深度分銷 第三節(jié)：公司 加農(nóng)戶 +大戶加散戶 第四節(jié)：綜合服務(wù)提供商 第第 二二 章章 ：： 牲牲 豬豬 養(yǎng)養(yǎng) 殖殖 合合 作作 社社 的的 基基 本本 要要 素素 第一節(jié)： B飼料養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)價值鏈 第二節(jié)： 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 4 第一部分：永續(xù)經(jīng)營的基本命題 第一章：組織存在的三個必要條件 第一節(jié)：共同的目標 有個企業(yè)一開始搞三材，搞不下去后，搞證券，后來搞房地產(chǎn)，最后都搞不下去了，因為其結(jié)構(gòu)比較淺，這種結(jié)果不可能容納更多的資源產(chǎn)生更大的效益。其被項目牽著鼻子走，所以見到誰都問干什么掙錢，做什么買賣掙錢，其實做什么項目、做什么產(chǎn)品，進入哪 個市場，這都是一個概念。在這種情況下，請一 個高手，高手從理論講到實踐。有北大的經(jīng)濟學教授，以高價請他咨詢。他說你們應該搞高科技農(nóng)業(yè)，什么是高科技農(nóng)業(yè)呢？就是搞生物工程。如果生物工程搞成一把就可以暴利，比如把大豆的基因放到小麥里根本不需要施肥自然可以長成大豆那樣的顆粒。如果在養(yǎng)殖業(yè)有本事，把牛的基因放在豬身上，假如把大象的基因放在雞身上，這是很有誘惑力的，所以他們搞了高科技農(nóng)業(yè)，后來還有人和他們談要搞工業(yè)，搞了幾年后，什么都有了，最后沒辦法，再請專家。當時請了 300 個專家，一起來探討一個戰(zhàn)略問題，最后得出結(jié)論?？墒抢习蹇傆X得有點不對勁，因此 95 年的時 候請我去看看戰(zhàn)略有沒有問題。他們的戰(zhàn)略目標是以房地產(chǎn)為龍頭，以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，以商貿(mào)和證券為支柱全面發(fā)展。我說這聽起來很像國民經(jīng)濟。老板就是國民經(jīng)濟的總理。我說產(chǎn)業(yè)間必須有互動，然后形成結(jié)構(gòu)性的內(nèi)在聯(lián)系。要確立起共同的目標我說可以以房地產(chǎn)為龍頭，然后你看看自己的工業(yè)和房地產(chǎn)是否有關(guān)系，有關(guān)系的留下，沒有關(guān)系的包裝，通過轉(zhuǎn)讓的方式賣出去。這樣你的工業(yè)和房地產(chǎn)之間就建立起了內(nèi)在聯(lián)系，你的農(nóng)業(yè)，商貿(mào)和房地產(chǎn)聯(lián)系，我建議將其變成一個現(xiàn)金（資金）來源的基礎(chǔ)。把目標確定下來，你的商貿(mào)就不要往這方面發(fā)展和投資。搞高爾夫 球場，他的搞法和別人不一樣，人家是把這個地切成 100 分， 1000分發(fā)展會員，第一批發(fā)一定的數(shù)量，數(shù)量是多少，是 1000 萬日元，再弄一下突然漲，第二批是上升 20xx 萬日元，而且向大家預告，因為第一批還贈送了 100 張會員卡，給這些要人。第三批是 3000 萬日元，所以大家都趕第一批，認購的人很多，最后這個高爾夫球場幾乎都是大家的，他把這個高爾夫球場搞成自己私營，設(shè)施投資盡量簡化，以這批人養(yǎng)這個球場，等房地產(chǎn)的龍頭翹起后資金短缺的時候可以抵押出去甚至變現(xiàn)，這作為房地產(chǎn)的龍頭來支撐。這個土地的增值潛力很大， 內(nèi)容提要 這里探討的是企業(yè)的 命運，即一個企業(yè)如何持續(xù)成長的命題。這不是一個理論的問題而是一個實踐的問題，而這個命題首先涉及一個組織存在的三個必要條件。同時深入探討了組織共同目標和企業(yè)的存在價值。 觀點 一個組織存在的第一個必要條件是共同的目標。沒有共同的目標就不可能整合內(nèi)部的資源然后去實現(xiàn)企業(yè)目標并最終超越對手。只有共同的目標才能使企業(yè)全體同仁把資源整合起來，去克服環(huán)境的障礙，最后超越對手，獲得永續(xù)長存。因此，沒有目標就是烏合之眾。 實戰(zhàn)案例 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 5 因為日本土地 有限，好地更有限，因此地價每年以百分之多少增長。所以只要以地養(yǎng)利本身可以帶來很大的潛在價值。因此在商貿(mào)上不要加大投入，用這群人養(yǎng)這塊地，等這個地方房地產(chǎn)的龍頭翹起后，資金缺少的時候，再把這塊地租出去或貸出去或變現(xiàn)金，一定要找到現(xiàn)金來源，用這種方式重構(gòu)一個戰(zhàn)略，形成了一個內(nèi)在的聯(lián)系，然后形成共同的目標。如果這個產(chǎn)業(yè)發(fā)散，資源的投資會發(fā)散，最后我們說只有收斂的東西可以控制住，否則控制不住。每個部分都會提出資源的要求，到時整個企業(yè)將走向瓦解。當年這個公司老板聽了我的話跟人家說這才是真正意義上的咨詢。后來我說咱們就 按這個方式執(zhí)行。他說非常困難，最后他請我去當顧問，我說如果執(zhí)行這個戰(zhàn)略我就去做他的顧問，如果不執(zhí)行這個企業(yè)就要變 SP 了，后來不幸言中。 第二節(jié)：貢獻的意愿 第三節(jié)：信息的交流 第第 二二 章章 ：： 如如 何何 確確 立立 共共 同同 的的 目目 標標 第一節(jié)：巴納德的難題 巴納德從其經(jīng)驗角度觀察很多企業(yè)，他認為很多企業(yè)的失敗都是與其目標確立不合適有關(guān)。目標的確立最后使其和環(huán)境發(fā)生很大的不適宜性，導致了錯位，最后致使這個企業(yè)陷入困境。因此他說盡管現(xiàn)實中有再生產(chǎn)，各式各樣的活動都是通過機構(gòu)的方式或企 業(yè)的方式組織起來。不要以為所有的企業(yè)都可以永續(xù)長存。其實能夠活下來的企業(yè)是非常少的，所以以前有這樣的統(tǒng)計， 500 強的平均壽命是40 年，不到人的壽命的一半，中國 500 強企業(yè)的壽命是 10 年，非常之短。因此很多企業(yè)家都是這樣曇花一現(xiàn)。因此在社會上流傳這樣的話，中國的企業(yè)和企業(yè)家 觀點 所有的人都要有目標，所有的人都要有為目標作貢獻的意愿。 觀點 巴納德曾經(jīng)講過一個組織組織起來的深度、廣度取決于信息交流的深度、光度，否則我們就不可能發(fā)展出共同的目標，也就不可能協(xié)同所有人真心誠意地給目標合作，這三者是相輔相成的。 內(nèi)容提要 通過詳實的案例來明晰一個觀點，企業(yè)的存在要有目標，不僅僅因為目標的好壞決定了企業(yè)壽命的長短，更在于企業(yè)目標需要達成共識。 思考 巴納德的難題 現(xiàn)在所有的企業(yè)真正遇到的麻煩其實是第一個問題。即目標的確立問題，而目標的確立涉及到的不僅僅是內(nèi)部的問題，還涉及到最重要的問題是外部的問題。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 6 和螃蟹差不多，一紅就死。這就是我們所看到的企業(yè)的短命是常態(tài)。因此一個企業(yè)能否有未來，適應環(huán)境，最重要的是確立共同的目標。如果目標確立的不合適，整個企業(yè)可能存在致命的缺陷。因此目標的確立是我們的難題，巴納德所有的理論討論都未解決這個問題。因為 目標確立的問題是一個實踐的問題，而非一個理論問題。 第二節(jié)：舒馬赫的困惑 如何對未來的變化作出判斷，對企業(yè)作出整體安排，這是一個目標確立的基本問題，但是舒馬赫認為這是不可能的，因此中國一直很多成功的企業(yè)都被媒體吹為神明，其實我研究過他們的案例都是偶然的。不信大家都可以問問這些企業(yè)家，我問過任正非，我說你為什么進入電信業(yè)，結(jié)果他答非所問說早知道電信業(yè)那么難我就不進來了，是基于無知進去的。其實對于一個企業(yè)講，未來在現(xiàn)實中是不存在的，我們研究未來面向整體的格局是根本不存在的東西。最近有 一家乳品廠跟我說未來奶牛的格局將會如何？這個問題給我問傻了，我說我不知道。他說你都不知道，那我能問誰呢？我說你都不知道你問我干嗎？未來的乳品業(yè)怎樣？誰都不是算命先生。而且對一個企業(yè)來講，未來有變化的時候才會有機會，而未來到來之前是不變的，我們?nèi)绾沃榔渥兓?？而且不確定的時代已經(jīng)開始，這是指很多企業(yè)的市場份額很大，從自由競爭走向產(chǎn)業(yè)壟斷，形成了高度集中的市場的狀態(tài)，這些企業(yè)競爭力是非常大的，已大到你的老板說句話都會引起整個市場的走勢。因此康佳在高峰會議的時候曾受到政府的批評，說你們不能聯(lián)合起來控制價格，這是 違反消費者利益的。結(jié)果康佳一生氣就率先降價，最后引發(fā)了一系列降價風，他本以為通過降價打擊對手，結(jié)果那些記者們跑去 TCL 問老板，他們的銷售總監(jiān)說了一句話，報紙就登出來了，楊總監(jiān)說這個價格還沒降到底呢，所以消費者就持幣待動，這叫買漲不買落。 我們可以知道現(xiàn)在是不確定時代的開始。我曾經(jīng)給 TCL 當顧問，我研究過他過去 24 個月銷售整個指標的波動狀態(tài)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每 15 天他變一次方差，大家知道方差是數(shù)學上的概念。即如果你知道其方 差你就能推斷它的未來。比如我知道身高的方差是多少，我是中國人，在中國里我， 170 厘米，我是 中值，比我高的 171， 172，比我矮了有 169， 168，你知道其質(zhì)態(tài)分布，這個值 米和中值的平方差，我如果知道就可以推算出來，現(xiàn)在推門進來 170 的概率是多少，這是方差的概率，方差是道爾敦（音）發(fā)明的，成立了人體研究所，發(fā)現(xiàn)任何一個事物都存在向均值退化的規(guī)律。比如豆角總是向平均值退化，最后發(fā)現(xiàn)了人體的高度也向中值退化。因此他發(fā)現(xiàn)高個子父母生出的孩子總是低于他們的父母，矮個子生出的孩子往往高于他們的父母。這時我就了 思考 觀點 事事 物物 在在 變變 化化 之之 前前 并并 不不 變變 化化 ；； 未未 來來 并并 不不 存存 在在 于于 現(xiàn)現(xiàn) 實實 之之 中中 ；； 唯唯 一一 不不 變變 的的就就 是是 一一 切切 都都 在在 變變 。 從理論上講，我們是沒有辦法確立目標的。原因何在？因為目標的確立對一個企業(yè)整體來講涉及到如何理解未來的問題。如何理解未來？ 實戰(zhàn)案例 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導研修班資料匯編 7 解了， 180 米的人 100 萬年后如果不向均值退化，上樓一腳就跨上去，比我矮的100 萬年后滿地找不 到。 像陳偉龍一生氣就降價，是獨立變量，他是因為生氣引起的。李東生也生氣，他說陳偉龍主動說開一個高峰會聯(lián)合起來和上游彩管場做筆生意，因為現(xiàn)在降價打得很激烈，因此我們現(xiàn)在做彩電企業(yè)利潤，低于做薄殼、顯象管企業(yè)的利潤，因此可以和上游企業(yè)談是否可以均分利潤。第一次高峰會議沒有長虹，是陳偉龍邀請李東生的，顯象管基于這種壓力不得不低頭，他說我們可以降價，但如果降價你們再打價格戰(zhàn)，我們就一起死了，因此希望你們統(tǒng)一價格，不再降了。你們這一降價財政少了 40 個億，都讓到老百姓手里當然也不是壞事。在這種情況下，有了高峰會議 ，結(jié)果部里出來一批評，這個批評也是不到位的，因為上海牛奶大戰(zhàn)的時候，有一些部門出來干預，以前我們反對濫漲價，現(xiàn)在反對濫降價。牛奶大戰(zhàn)比水還便宜，上海人都不敢買?，F(xiàn)在陳偉龍說我是英雄，我出來主導公正，本來是政府干的，結(jié)果我干了政府還批評我，我就降價。李東生挑毛病了，這小子跟我說不降價，現(xiàn)在降價了又不通知我。他說你如果地道一點事先告訴我李東生我明天想降價了，