薪酬設(shè)計(jì)及審計(jì)(編輯修改稿)
2025-07-27 15:19 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 板塊的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)工作，在實(shí)際進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)，適當(dāng)控制與原有薪資體系的變化幅度，使方案具有可操作性。三、在ＩＴ行業(yè)推行寬帶薪酬模式 寬帶薪酬及其優(yōu)勢(shì)所在 所謂寬帶，主要指的是薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。按照傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，職位往往被設(shè)計(jì)成至少30多個(gè)級(jí)別，薪酬與職位基本成同級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，也就是說(shuō)，員工的薪酬只可能通過(guò)職位逐級(jí)提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績(jī)并不從根本上影響薪酬，同等職位相對(duì)應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績(jī)出色也只能通過(guò)今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能獲得當(dāng)期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆營(yíng)，而不是立足本職發(fā)揮特長(zhǎng)追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級(jí)別數(shù)，將原來(lái)過(guò)多的薪酬等級(jí)精簡(jiǎn)為少量的幾個(gè)級(jí)別，與此同時(shí)卻將每一級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，低級(jí)別的員工只要工作業(yè)績(jī)出色，所對(duì)應(yīng)的薪酬就會(huì)超過(guò)甚至大大超過(guò)高級(jí)別的員工，員工不再需要一味通過(guò)級(jí)別的垂直上升來(lái)追求的薪酬等級(jí)的提升。在這種情況下，員工即使長(zhǎng)期安心于本職工作，職務(wù)未見(jiàn)提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。只要在同一個(gè)薪酬寬帶里，如果崗位調(diào)整（即使是同級(jí)輪崗或向下一級(jí)交流），只要業(yè)績(jī)不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對(duì)于接觸企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見(jiàn)的。員工不用過(guò)多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話。初生牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績(jī)出色，剛出道就可能薪酬超過(guò)資深員工。由于薪酬對(duì)應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過(guò)級(jí)別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬(wàn)元至20萬(wàn)元，公司總經(jīng)理的年薪為15萬(wàn)元至50萬(wàn)元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績(jī)突出，他就可能當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級(jí)別工資中無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員進(jìn)行比試，高級(jí)管理人員和資深員工就會(huì)感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績(jī)平庸的高層管理人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因?yàn)樵瓉?lái)每個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度一般都是在40％－50％，而在寬帶薪酬體系中，職級(jí)變動(dòng)幅度可能超過(guò)100％ 推行寬帶薪酬需要注意的問(wèn)題 這種盛行于歐美國(guó)家的薪酬管理模式相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國(guó)的企業(yè)中推行，有些問(wèn)題需要加以關(guān)注：167。 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確 薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。167。 要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過(guò)制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來(lái)體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對(duì)薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就是提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，與對(duì)手爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才。所以摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對(duì)于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。167。 要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合 直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。167。 合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬 要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的技能、業(yè)績(jī)提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來(lái)確定，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做為職位評(píng)估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。167。 出臺(tái)前要廣泛征求意見(jiàn)，要設(shè)計(jì)試用期和過(guò)渡期 任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見(jiàn)，反復(fù)征求意見(jiàn)，公開讓員工參與
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