【文章內(nèi)容簡介】 勢下，未來“分銷”兩字還會繼續(xù)存在，唯一不同的是，分銷商必須學(xué)會“舊瓶裝新酒”。第四步、競爭對手渠道分析（分析主要競爭者如何維持自己的地位，如何運用營銷策略刺激需求，如何運用營銷手段支持渠道成員等。具體列出這些資料，以便了解主要競爭威脅及直接挑戰(zhàn)，競爭對手所應(yīng)采取的大致策略。一般采取避開競爭者的渠道較容易取得成功，但也有成功利用競爭對手渠道成功的先例。）1．發(fā)展二級渠道 以前的渠道，我們稱之為線性的分銷渠道，IBM——總代理——最終用戶，中間還有其他層面的一些伙伴。但現(xiàn)在我們稱這個環(huán)境為一個非線性的分銷環(huán)境。非線性的分銷環(huán)境是以最終客戶為中心，制造商、經(jīng)銷商和其他的增值伙伴圍繞在這個客戶的周邊，為這個客戶提供服務(wù)。（IBM——總代理——二級代理）最終用戶 ，在非線性分銷的時代，每一個合作伙伴對客戶提供的價值，以及他們相互提供的價值，就變成了聯(lián)結(jié)大家的紐帶。在渠道發(fā)展趨勢下，國際知名的廠商，康柏、惠普都進(jìn)行了渠道調(diào)整，基本上的思路都是向最終客戶靠近，發(fā)展二級渠道。，在廠商越來越注重跟客戶建立長遠(yuǎn)的關(guān)系 ?？蛋赝菩小凹t旗計劃”，強調(diào)“決勝在終端”，針對二級代理，康柏推出了一系列舉措，在以往大廠商照顧不到的二、三級城市重新劃分勢力范圍，將考慮各地的經(jīng)濟狀況、市場容量、經(jīng)濟類型（比如，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)，對IT產(chǎn)品的需求就要強一些；如果某地是以第一產(chǎn)業(yè)為主，即使是經(jīng)濟總量很大，IT的生意也不會好做。）、人口總數(shù)、交通狀況等，然后決定康柏認(rèn)證經(jīng)銷商的招募數(shù)量，并且，每個季度都會在二級渠道的建設(shè)及市場宣傳方面投入巨額資金。 IBM推出名為“藍(lán)星”計劃的渠道政策。簡單地說，“藍(lán)星”計劃就是面向國內(nèi)二、三級城市，篩選當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ慕?jīng)銷商，與當(dāng)?shù)卣㈤L遠(yuǎn)的合作關(guān)系。分步開發(fā)華南、華北、華東、東北市場，最終建立可持續(xù)的市場管理方法和本地化的市場管理模式。IBM渠道結(jié)構(gòu)要由原來的廠商－總代理－經(jīng)銷商的塔式結(jié)構(gòu)現(xiàn)在的非線性渠道：用戶和經(jīng)銷商位于頂點，廠商和總代理位于下面兩點的三角形結(jié)構(gòu)，使三者之間的溝通更加直接簡便。 最終用戶—經(jīng)銷商—IBM+分銷商”的倒三角式 用戶 經(jīng)銷商 廠家 總代理惠普一直堅持的“以渠道為中心”的總體戰(zhàn)略至今已改變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?，在所?“搬箱子”式的經(jīng)銷商逐漸被淘汰出局的趨勢下，惠普所有的經(jīng)銷商都必須向惠普專賣店和 VAR（增值經(jīng)銷商）的角色轉(zhuǎn)變。 惠普2001推出的“合作伙伴成長”計劃。其中包括根據(jù)惠普合作伙伴解決方案的銷售能力分出100位高增值業(yè)務(wù)伙伴，重點加大對“惠普百強”的支持力度?；萜談?chuàng)建“銷售先鋒俱樂部”，旨在幫助渠道盡快進(jìn)入中小企業(yè)市場。是惠普商用客戶部與商用電腦產(chǎn)品事業(yè)部合并組成新的商用客戶部后，實行“以客戶為中心”市場策略的體現(xiàn)。 2．接近最終用戶 我們可以看到，各家公司的渠道策略都有類似之處，全在強調(diào)接近最終用戶。但我們也應(yīng)該好好想想，在廠商把最終用戶按照中小企業(yè)用戶、個人用戶、集團(tuán)采購用戶、行業(yè)客戶等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化的同時，是否也考慮到渠道的細(xì)化？ IBM的渠道“扁而未平”，在把用戶和經(jīng)銷商放到結(jié)構(gòu)頂點的時候，正在困擾e－business 的物流和資金流的滯后同樣困擾著渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整，二級代理的數(shù)量眾多，情況復(fù)雜，能否跟隨IBM的統(tǒng)一政策，還是個問題。 惠普對專賣店的要求比較高，像位置要好，環(huán)境要好，并有統(tǒng)一的標(biāo)識，不經(jīng)營惠普競爭對手的產(chǎn)品等，因此惠普專賣店一般都是經(jīng)濟實力比較強的經(jīng)銷商，并形成了一定的經(jīng)營規(guī)模?？蛋氐淖龇ㄊ牵喊讯壌矸殖砂足y、黃金、白金、鉆石四個級別，橫向上追求更廣的市場覆蓋率，縱向上要求對最終用戶的服務(wù)價值越來越高， 康柏把渠道當(dāng)成客戶，從接近用戶的二級代理的根本需求、長遠(yuǎn)利益、當(dāng)前利益著手，按照發(fā)展不同階段的需求劃分，分別指導(dǎo)渠道如何生存下去，如何維護(hù)客戶關(guān)系，如何進(jìn)行內(nèi)部管理，如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種金字塔型的結(jié)構(gòu)是把經(jīng)銷商當(dāng)成客戶進(jìn)行維護(hù)的，值得業(yè)內(nèi)借鑒。 聯(lián)想正積極地把一系列增值服務(wù)項目引入其１＋１專賣店，例如音樂下載、數(shù)碼沖印、軟硬件升級以及軟件服務(wù)等，目的是為消費者提供滿意的、個性化的服務(wù)，從而改善其專賣店的盈利能力。 方正、清華同方都推出了類似的打造“服務(wù)型渠道”的新策略。渠道“扁平化”還注重渠道的寬度建設(shè)。一些有實力的ＰＣ廠商逐步把戰(zhàn)略重心從一、二級中心城市延伸至三、四級城市。方正今年渠道建設(shè)工作將重點圍繞“星火燎原”計劃展開，作為方正扁平化渠道戰(zhàn)略的重要部分，方正將進(jìn)一步扶植中小城市代理商，為中小城市銷售合作伙伴提供更多的培訓(xùn)支持、營銷支持以及資金支持，在此基礎(chǔ)上重點發(fā)展核心代理商。二、.制定近期的渠道對策（在這一階段，設(shè)計者應(yīng)根據(jù)前面調(diào)研分析結(jié)果，把握渠道戰(zhàn)略可能作出某些調(diào)整的機會，進(jìn)行短期“快速反應(yīng)”式凋整）第五步、評估渠道的近期機會（綜合第1—4步獲得的資料，進(jìn)一步分析環(huán)境變化，特別是競爭者的渠道策略變化帶來的機會。如果發(fā)現(xiàn)公司的渠道策略執(zhí)行中有明顯錯誤或競爭渠道有顯而易見的弱點，就應(yīng)當(dāng)果斷采取對策。） 二三級城市PC市場發(fā)展帶來市場機會IBM 2001年實施的在服務(wù)最終用戶的“藍(lán)星計劃”。 改造其渠道模式，即由“IBM—總代理—經(jīng)銷商—用戶”的塔式轉(zhuǎn)向“最終用戶—經(jīng)銷商—IBM+分銷商”的倒三角式，渠道因此伸向了三級市場。IBM渠道的快速轉(zhuǎn)變迎合了市場需求。競爭對手康柏、惠普等在發(fā)展二級市場時，IBM已轉(zhuǎn)到三級市場，二、三級市場齊頭并進(jìn)。這也適應(yīng)了PC機渠道扁平化的趨勢。在中心城市經(jīng)濟快速增長的引領(lǐng)下，圍繞在中心城市周圍的二、三級城市也開始步入了經(jīng)濟快速發(fā)展的軌道。身處這些城市的企業(yè)及用戶，對信息化的要求日趨迫切，直接帶動了對IT產(chǎn)品和服務(wù)需求的擴大，一時間二三級城市IT市場硝煙彌漫，廠商、分銷商、經(jīng)銷商紛紛“揮師跟進(jìn)”，2001年的地方市場真可謂是各路豪強必爭的市場。在其他對手眼光著眼與中心城市時于2003年7月份在華東地區(qū)的二三級市場包括南京、南通、蘇州、無錫、溫州、湖州等在內(nèi)的31個二、三級城市舉行產(chǎn)品培訓(xùn)和渠道招募大會，吸引了很多當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)加入。IBM認(rèn)為以前的渠道開發(fā)和關(guān)注主要集中在大城市，對二、三級市場的關(guān)注不高，而這些城市的需求在提高，水平也在提高，IBM有必要對他們加強關(guān)注?？梢钥闯鯥BM超前眼光，已經(jīng)取得了初步的成效。分銷商的管理與培訓(xùn)IBM作為知名品牌其技術(shù)要求很高，這就對各分銷商、代理商的要求很高。今年五月IBM開始全面推行其“種子計劃”，大力扶持那些能充分覆蓋大中城市以外地區(qū)客戶的事業(yè)伙伴，以及具有開發(fā)行業(yè)應(yīng)用解決方案能力的新生力量。與此同時，IBM還準(zhǔn)備對其現(xiàn)有的總代理和各類事業(yè)伙伴提供多層次的技術(shù)和管理培訓(xùn)，特別是把國外的成功經(jīng)驗系統(tǒng)地介紹給每位伙伴，從而鞏固、發(fā)展與事業(yè)伙伴長期的戰(zhàn)略性合作關(guān)系。這一策略與過去單純的“回扣”金錢上的鼓勵相比，可以算是精神上的鼓勵吧。這些舉措不僅能提高服務(wù)質(zhì)量，也能加強合作關(guān)系。 渠道扁平化 IBM對市場渠道調(diào)整，調(diào)整后的IBM是直銷和分銷相結(jié)合。在直銷上，Dell做的比較好，他可以借鑒Dell的經(jīng)驗，但是這必須是在交通發(fā)達(dá)的城市以保證產(chǎn)品運輸和配送，不過產(chǎn)品運輸和配送存在著很大的風(fēng)險，此外假冒偽劣商品也是消費者對這重方式存在抵觸。2001年，IBM對經(jīng)銷商和行業(yè)代理商將實施“直銷”。這種新的直銷模式將是對傳統(tǒng)渠道的有利補充。直銷在IBM與最終用戶之間又增加了一道橋梁，這樣，IBM與市場之間的溝通更加方便了，對用戶的反應(yīng)會更加及時，渠道的“扁平化”趨勢十分明顯。IBM實施直銷的合作伙伴在行業(yè)或區(qū)域內(nèi)都是最有優(yōu)秀的。這些經(jīng)銷商與行業(yè)代理商有著豐富的經(jīng)驗，他們可以了解市場第一線，了解客戶。產(chǎn)品和服務(wù)將會隨最終用戶的需求而快速調(diào)整，價格的穩(wěn)定化既可以保證經(jīng)銷商的利潤，又可以讓用戶買的放心。豐富后的渠道無疑將有助于IBM的市場覆蓋程度的進(jìn)一步提高。在分銷上主要利用一些零售商和小企業(yè)作為其分銷網(wǎng)絡(luò)，小的企業(yè)和零售商由于資經(jīng)少，實力小，比較容易控制。他們也是渠道扁平化的具體體現(xiàn)。這有利于減低渠道的管理成本降低產(chǎn)品的價格。IBM是最早提出了電子商務(wù)的概念也擁有自己的全球網(wǎng)站和電子交易系統(tǒng)?！半S需應(yīng)變”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，對外加強了與客戶、合作伙伴等多方外部使用者的聯(lián)系、互動。他為多渠道的服務(wù)提供了支持，是客戶了解IBM的一個窗口，IBM也可以得到用戶的回饋信息，提高了用戶的滿意度和忠誠度。在2000年IBM實施“藍(lán)星計劃”已取得了巨大成效，計劃實施后的第三季度銷售額比第二季度的增長幅度高達(dá)330%，有銷售紀(jì)錄的城市由原來的66個增加到106個?，F(xiàn)在，IBM的“藍(lán)星計劃”已經(jīng)在全國30多個二、三級城市扎下根來，并且在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)、建