策略精論：基礎(chǔ)篇(天下文化出版)(編輯修改稿)
2025-07-26 16:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 保障。 高進入成本也可能引起比較高的退出成本。舉例而言，如果產(chǎn)業(yè)需要大量的資金投資，固定成本高，變動成本較低，廠商進入不成功，退出的成本也會很高。退出成本除了受到資本密集程度影響外，還要受到資產(chǎn)專屬性（asset specificity）的影響。資產(chǎn)專屬性是指某些資本財只適用某些特定產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)到其它的產(chǎn)業(yè)的利用價值幾乎為零。例如印報紙的機器，除了印報紙外幾乎沒有其它用途，代表其資產(chǎn)的專屬性很高。在資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)，由于退出產(chǎn)業(yè)后，資產(chǎn)可再利用的價值很低，因此退出成本也會增加。正由于退出成本高，資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)競爭比較不激烈，廠商也不會輕言退出。 綜上所述，進入障礙高，現(xiàn)存廠商競爭優(yōu)勢高，而產(chǎn)品空間不足，資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)，進入成本也高，現(xiàn)有廠商受到的保護也高。 （二）進入后的利潤進入后的利潤（Post Entry Profit）主要受到二個因素的影響： （1）進入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；（2）現(xiàn)有廠商對新進入者采取的對應(yīng)策略。其中最主要的就是廠商對進入者是否采取報復(fù)行動。 現(xiàn)存廠商是否采取報復(fù)又受到好幾個因素的影響，其中最重要的就是廠商在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的市場集中度，產(chǎn)業(yè)中是不是有主要領(lǐng)導(dǎo)廠商，因為對于新進者的報復(fù)行動（例如降價競爭）雖會對報復(fù)廠商造成損失，但報復(fù)成功，進入者退出市場，有利于產(chǎn)業(yè)的全體廠商。換言之，其它廠商搭了報復(fù)廠商的便車（free ride），除非產(chǎn)業(yè)中存有主要的領(lǐng)導(dǎo)廠商，可以獲得大部分報復(fù)成功的果實，否則，應(yīng)該沒有現(xiàn)存廠商愿意進行報復(fù)，替別的廠商去爭取利益，因此產(chǎn)業(yè)內(nèi)若沒有主導(dǎo)廠商，報復(fù)行為通常不會成立。 其次，進入者如果已經(jīng)進入之后，現(xiàn)存廠商想再把進入者趕出市場，所要耗費的成本可能會遠超過和進入者分享利潤的成本，這是因為進入成本已經(jīng)是沈入成本（sunk cost），進入者不會考慮到沈入成本，因此會戰(zhàn)到最后一兵一卒，造成報復(fù)廠商的重大損失。因此，如果進入的沈入成本高，廠商報復(fù)的機會也不高。 最后，現(xiàn)存廠商可以采用「殺雞儆猴」的方式，在市場上建立「報復(fù)」的名譽。如果現(xiàn)存廠商對任何進入者都加以報復(fù)，會嚇阻未來潛在進入者，當(dāng)現(xiàn)存廠商建立了這樣的名聲后，潛在進入者再進入機率就比較小。例如在60年代IBM在計算機主機市場中，就對于IBM兼容的接口設(shè)備廠商采取類似的報復(fù)策略，潛在進入者眼見報復(fù)行動隨時會展開，自然會打消進入產(chǎn)業(yè)的念頭。 如果等到進入者進入之后再加以報復(fù)的話，現(xiàn)存廠商的損失通常較為龐大。因此，現(xiàn)存廠商必須要考慮如何先發(fā)制人，預(yù)先防止?jié)撛谡哌M入市場，這就是下面要談的進入阻絕策略。 二、進入阻絕策略 進入阻絕的目的就在于制敵機先，須先阻止?jié)撛谡哌M入產(chǎn)業(yè)，進入阻絕的效果在于昭示——潛在進入者進入后的利潤堪慮，讓潛在進入者及早打消搶進市場的念頭。 （一）先占策略第一個阻絕策略就是所謂的先占策略（preemption），先占策略是率先占取了有利的產(chǎn)品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進入，或者以低價奪取了市場占有率，使得后繼者無法再奪回市場。舉例而言，適合設(shè)立便利商店的地點不多，當(dāng)7Eleven占據(jù)了街角后，后設(shè)立的便利商店即無法立足。而當(dāng)年錄像機產(chǎn)業(yè)中的VHS和Beta標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)亦是一例，以技術(shù)而言，Beta的錄像機較佳，VHS則體認到錄像帶是錄像機的必要搭配產(chǎn)品，VHS若不能成為錄像機標(biāo)準(zhǔn)，錄像帶的供給也少，因此松下（Matsushita）戮力讓VHS成為錄像機的標(biāo)準(zhǔn)，首先采取先占策略成功阻擋了Beta的發(fā)展。松下利用多重授權(quán)給世界各地家電商生產(chǎn)VHS標(biāo)準(zhǔn)的錄像機，迅速在全世界各地先于Beta推出VHS錄像機，使VHS成為錄像機的世界標(biāo)準(zhǔn)，成為標(biāo)準(zhǔn)后，錄像帶生產(chǎn)商大量生產(chǎn)VHS影帶，等到新力索尼（Sony）在兩年后推出Beta錄像機時，市場大勢已去，VHS已成功的獨占市場。 （二）品牌擴散策略第二個進入阻絕策略是品牌擴散策略（brand proliferation），品牌擴散的做法是在各個產(chǎn)品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，占據(jù)了所有的產(chǎn)品空間，例如在美式早餐麥片（Cereal）市場，可以用口味和甜度為區(qū)分，將不同品牌放在不同的定位。 美國的食品大廠在早餐麥片市場中推出大量品牌，配合大量的廣告，較小的廠家根本無法生存，成功的阻絕了新廠進入，以美國早餐市場之大，也只有四家廠商獨占鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡，也賣其它非咖啡口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品線多達三十多種，對于鄰近的飲料店（咖啡、果汁……）造成莫大的威脅。 再如國內(nèi)洗發(fā)精市場，寶僑家品（Pamp。G）推出「海倫仙度絲」、「飛柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌，每個品牌在產(chǎn)品空間中的定位均不同，各自吸引不同區(qū)隔的顧客，反觀國內(nèi)品牌，因不善于多品牌策略，只好敗下陣來。 品牌擴散策略的基本假設(shè)是單一品牌的生產(chǎn)規(guī)模不夠經(jīng)濟。新廠商的進入必須要同時擁有好幾個品牌，但同時要在品牌遍布的產(chǎn)品空間上，亦不容易爭取數(shù)個品牌的生存空間，因此新廠商無法進入。在經(jīng)濟規(guī)模比較高的情況下，品牌擴散策略的做法比較容易成功。 （三）超額設(shè)備第三個進入阻絕的策略是超額設(shè)備（excess capacity），如果產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商擁有超額的設(shè)備，于是放出訊息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者進入產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)廠商就會以完全的產(chǎn)能跟競爭者競爭。假設(shè)廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產(chǎn)業(yè)有最小經(jīng)濟規(guī)?！猀M，如果進入廠商規(guī)模小于QM，成本會太高而無法生存，因此要阻絕進入，現(xiàn)有廠商的目的是將進入者的規(guī)模限制于QM之下。現(xiàn)有廠商可以威脅潛在進入者：一旦新廠商進入，現(xiàn)存廠商即全能生產(chǎn)超過市場需求，如果顧客首先購買現(xiàn)有廠商的商品，剩下的需求不夠讓進入者達到最小經(jīng)濟規(guī)模，因此在現(xiàn)有廠商保持超額的設(shè)備情況下，潛在競爭者自然不敢貿(mào)然進入。 舉例來說，Caterpillar是全世界最大的建筑用機器制造商，他們之所以獲得全世界之主要領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就在于他們采取超額設(shè)備的策略，他們先預(yù)估全世界的需求量，然后再以超額的設(shè)備來供應(yīng)全世界的需求，維持了將近二十年獨占地位，一直到80年代日本小松才得以進入國際市場。臺灣的石化業(yè)也經(jīng)常采取
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