【文章內(nèi)容簡介】 模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。維持供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡這一點(diǎn)是幾乎被人們忽略掉的。通過網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道收集上來的不準(zhǔn)確信息完全不同。這讓戴爾馬上能知道有多少真實(shí)需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷交換，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個小時更新一次的補(bǔ)充供貨請求的數(shù)據(jù)。這實(shí)際上跟微積分中不斷細(xì)分的道理是一樣的。調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫存。假設(shè)說戴爾每天從網(wǎng)絡(luò)要接受幾萬個PC定單，那么這些定單將實(shí)時在戴爾的系統(tǒng)中分解成無數(shù)有關(guān)零件的小定單。這些小定單再通過統(tǒng)計學(xué)進(jìn)行分類，變成對戴爾和它供應(yīng)商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B、C不同的等級來標(biāo)識，表示輕重緩急。在需求產(chǎn)生的同時，通過和供應(yīng)商的信息連接，對他們的需求通知也隨即下發(fā)，同時3PL也根據(jù)流程的需要，把這些材料從戴爾或者它的供應(yīng)商的倉庫處送到指定的工位來進(jìn)行安裝。在這個過程中，戴爾的首要任務(wù)是讓供應(yīng)商的庫存盡量接近最低庫存，但又不至于因缺貨而“險象環(huán)生”。戴爾不可能想要什么就去跟供應(yīng)商要，戴爾要給供應(yīng)商一個大概的庫存預(yù)測。他們的全年銷售額計劃(MSP)在定單計劃和實(shí)際發(fā)貨計劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調(diào)整，而市場、物流、管理人員也要對進(jìn)入主生產(chǎn)計劃(MPP)的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，最后才能變成準(zhǔn)確的物料計劃(MRP)下達(dá)出去。在整個過程中，最重要也是最容易被忽略的是調(diào)整——在戴爾給供應(yīng)商的預(yù)測數(shù)字里，不重要的產(chǎn)品是一周一次調(diào)整，變化迅速而且重要的零件需求預(yù)測則是幾小時一次。動態(tài)的刷新頻率越密集，就會讓供應(yīng)商倉庫里的存量越接近真實(shí)。而供應(yīng)商的穩(wěn)定性也是一個因素，三年中，戴爾遍及全球的400多家供應(yīng)商名單里，最大的供應(yīng)商只變動了兩家或三家。支撐這個簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決需求突然增長的問題，戴爾會要求長期合作供應(yīng)商確認(rèn)是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果不行，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量——所有這一切，都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦用盡了所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實(shí)施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，促使需求發(fā)生相應(yīng)變動。即便是這樣，這個完美的供應(yīng)鏈模式也不能脫離兩個前提而單獨(dú)存在，一是直銷，二是究竟什么樣的產(chǎn)品適合如此操作。 直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計學(xué)上實(shí)時的真實(shí)需求，否則按定單生產(chǎn)無從談起。后者則是戴爾用于衡量該進(jìn)入哪些市場的標(biāo)準(zhǔn)。戴爾選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機(jī)等。一是因為標(biāo)準(zhǔn)化程度高的行業(yè)方便進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，以PC為例，人們不用現(xiàn)場看也知道標(biāo)準(zhǔn)PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標(biāo)產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進(jìn)入會一下子將該行業(yè)的價格拉低。客戶受價格吸引去買戴爾的產(chǎn)品，而因為自己的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯(lián)想近期的動作。在PC核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔，在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。這實(shí)際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理——細(xì)分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，調(diào)整得更加頻繁，從而降低供應(yīng)鏈成本。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上，本身沒有引領(lǐng)市場的核心技術(shù)，聯(lián)想試圖在一個標(biāo)準(zhǔn)化程度如此之高的市場上用這種辦法來建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務(wù)這樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。戴爾的策略就是等著惠普和其他公司把一些領(lǐng)域培育成熟后乘機(jī)殺入。實(shí)踐證明，技術(shù)型的公司，尤其是在市場上引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。這些公司包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢的特色，需要增值服務(wù)，因此這些公司不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理。戴爾完全是依賴定單生產(chǎn)技術(shù)上相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，而思科這些技術(shù)領(lǐng)先的公司，曾經(jīng)被過剩庫存‘燒傷’也就不奇怪了。或許在鑒別供應(yīng)鏈內(nèi)哪些屬于實(shí)際需求方面預(yù)期過高，因此它的供應(yīng)商也無法做出判斷——這就是技術(shù)推動者要冒的風(fēng)險。案例討論題：1． 在戴爾模式中，從物流系統(tǒng)的柔性運(yùn)作角度看，對倉儲管理和運(yùn)輸（配送）系統(tǒng)的要求體現(xiàn)在哪些主要方面？2． 同樣是技術(shù)上相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，戴爾模式在其他行業(yè)如：快速消費(fèi)品行業(yè)或汽車制造業(yè)是否適用？3． 對于采用代理商銷售方式的企業(yè)，戴爾模式在哪些方面可資借鑒？案例編號：BVLCS33（采購管理）本田美國公司的供應(yīng)商關(guān)系本田美國公司在俄亥俄州的生產(chǎn)基地，與供應(yīng)商保持長期關(guān)系并支持其發(fā)展。本田總成本的80%都是外部采購——在全球汽車制造商中比例最高。它還把發(fā)展臨近工廠的供應(yīng)源作為一項策略，該策略加強(qiáng)了本田和供應(yīng)商的緊密關(guān)系，使供應(yīng)商發(fā)展更有可能成功，并保證了即時配送。本田的大部分產(chǎn)品只保持不到3小時的存貨。1982年，27家美國供應(yīng)商向本田共出售價值1400萬美元的零部件。到1990年，175家美國供應(yīng)商共向其出售價值22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商離裝配廠不到150英里。1999年，俄亥俄州建立的本田工廠已有超過90%的物品在當(dāng)?shù)夭少?，雖然有些物料仍需從日本購進(jìn)。本田的成功離不開強(qiáng)大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫。本田有雄厚的實(shí)力發(fā)展本土供應(yīng)商，這樣的供應(yīng)商能嚴(yán)格滿足公司的績效標(biāo)準(zhǔn)。本田的目標(biāo)是對供應(yīng)商的采購量至少占供應(yīng)商總產(chǎn)量的30%，甚至達(dá)到100%。公司要與供應(yīng)商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時，它會得到供應(yīng)商的一小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供應(yīng)商會把它看為重要客戶。本田對供應(yīng)商的尊重使它與供應(yīng)商之間能保持長久的信用關(guān)系。滿足本田標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商就是其終身的供應(yīng)商。即使供應(yīng)商有暫時的績效問題，本田也依然支持供應(yīng)商。本田大規(guī)模的供應(yīng)商改善和發(fā)展活動的一個主要目標(biāo)是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫以滿足本田公司的要求。本田提供不同的資源支持和發(fā)展使供應(yīng)庫達(dá)到一流水平：采購部門中40個全職工程師共同幫助改進(jìn)供應(yīng)商生產(chǎn)率和質(zhì)量。質(zhì)量控制部門有120個工程師處理購進(jìn)零部件和供應(yīng)商的質(zhì)量問題。本田在部分領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持，如：塑料技術(shù)、焊接、沖壓和鋁模具。多數(shù)公司不愿做出供應(yīng)商發(fā)展和績效改進(jìn)的承諾。不參與供應(yīng)商管理的公司，不愿提供供應(yīng)商發(fā)展的必要資源。此外，一些供應(yīng)商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進(jìn)行價格談判，相反，公司只提出目標(biāo)成本并與供應(yīng)商一起努力實(shí)現(xiàn)。本田公司對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個細(xì)致的了解。與一些獨(dú)立的美國供應(yīng)商很難達(dá)到詳細(xì)的成本共享，這也是對于某些產(chǎn)品本田在美國發(fā)展自己供應(yīng)源的原因。Donnelly公司和本田公司間的關(guān)系就是很好的例子。本田1986年就選擇Donnelly公司為其美國出產(chǎn)的汽車生產(chǎn)所有的內(nèi)部反光鏡。那時，Donnelly是生產(chǎn)內(nèi)部反光鏡的專家。幾年后，由于具有相同的文化和價值觀，雙方發(fā)展了密切的關(guān)系。本田請求Donnelly和它們一塊討論關(guān)于外部反光鏡的問題，而Donnelly不大了解這一領(lǐng)域。在本田的幫助下，Donnelly建立了一個新品牌的工廠專門生產(chǎn)本田所需的外部反光鏡。Donnelly與本田第一年的業(yè)務(wù)額為500萬美元，到1997年，已增加到6000萬美元。這種發(fā)展的努力要求兩個公司間有承諾，而不單是在采購和銷售人員之間。案例討論題1． 根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認(rèn)為最重要的三個采購要求。2． 本田在提高對供應(yīng)商的吸引力和提高業(yè)務(wù)價值方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？3． Donnelly公司在本田的供應(yīng)體系中處于何種地位？應(yīng)當(dāng)如何維護(hù)和發(fā)展采購商供應(yīng)商關(guān)系？為什么？本案例據(jù)《采購與供應(yīng)鏈管理》相關(guān)案例改寫案例編號：BVLCS34（物流信息管理）RFID帶動供應(yīng)鏈革命 無線射頻識別技術(shù)RFID（Radio frequency identification）的出現(xiàn)，現(xiàn)有商品條形碼的地位受到了挑戰(zhàn)，零售業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨新的革命。根據(jù)科爾尼國際管理咨詢公司（. Kearney）的計算，零售商采用RFID后的利益來源于三個方面：降低庫存水平、減少店內(nèi)和倉庫人工成本、提高周轉(zhuǎn)，減少缺貨。 盡管RFID可以為零售業(yè)帶來很多益處，但是由于標(biāo)簽的成本過高，而且缺少整個行業(yè)的支持，RFID仍然發(fā)展很慢，未能普遍采用。 2003年7月份，這一狀況得到了改變。沃爾瑪公司要求它最大的100家供應(yīng)商在2005年以前要在他們的商品貨箱和托盤中采用RFID標(biāo)簽。他們計劃在所有的商品中加上RFID標(biāo)簽，甚至包括牙簽這樣的小東西，以提高物流效率。于是我們將會在不久的將來看到以下的場景：Mike走入沃爾瑪超市，在冷柜旁，拿起一罐A牌冰淇淋，悠然自得地繼續(xù)前行，但忽然注意到B牌冰淇淋的包裝上標(biāo)注著“低熱量”。于是Mike迅速地在貨架旁的RFID信息讀取器上比較了一下兩種冰淇淋的熱量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到車?yán)?。在這半分鐘內(nèi)，主機(jī)通過RFID標(biāo)簽讀取到了A牌冰淇淋離開又返回的信息，并將其傳回A公司的總部，這值得市場人員好好研究一番。 Mike推著滿滿一車東西走出了超市大門，在經(jīng)過門口的收銀系統(tǒng)時，Mike購物車上的會員卡報告了他的身份，RFID讀取器在瞬間識別出所有商品的數(shù)量和價格，銀行轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)據(jù)此從Mike的賬戶上劃出了相應(yīng)的金額。 以前超市是用條形碼來加快收費(fèi)速度的，當(dāng)消費(fèi)者在收銀臺付過賬后，商品上的磁條就失去效用了。但是與磁條不同的是，RFID標(biāo)簽在視線范圍之外還能被繼續(xù)識別。對于商家來說，有關(guān)消費(fèi)習(xí)慣的信息是最珍貴的，所以在商品到達(dá)消費(fèi)者手中之后，商家是否舍得讓RFID標(biāo)簽馬上失效呢？ 使用RFID標(biāo)簽，商家和銀行就可以聯(lián)合起來勾畫出Mike逛街的路線圖：周六下午2點(diǎn)，Mike在商場購得牌牛仔褲一條；2點(diǎn)15分，他走進(jìn)書店，門口的RFID讀取器識別到他手里拎著的牛仔褲；3點(diǎn)，Mike離開書店，門口的讀取器再次讀到褲子的信息，同時識別到一本名為《時代》的雜志；3點(diǎn)30分，Mike進(jìn)入便利店，10分鐘后，便利店讀取器識別出褲子、雜志，以及一袋薯片…… Mick所有的購物金額都由銀行卡支付，于是在卡片賬號和這些商品之間就建立起對應(yīng)的關(guān)系，能總結(jié)出“Mike喜歡低熱量食品”這樣的單項結(jié)論，或者統(tǒng)計出類似“買尿布的男士也喜歡買薯片”的群體消費(fèi)結(jié)論。 據(jù)零售業(yè)分析師估計，通過采用RFID，其中大部分是因為不需要人工查看進(jìn)貨的條碼而節(jié)省的勞動力成本。毫無疑問，RFID有助于解決零售業(yè)兩個最大的難題：商品斷貨和損耗（因盜竊和供應(yīng)鏈被攪亂而損失的產(chǎn)品）。 由于RFID標(biāo)簽的存儲容量是2的96次方以上，所以物流行業(yè)第一次發(fā)現(xiàn)他們可以將世界上所有的商品每一個都以惟一的代碼表示。以往使用條形碼，由于長度的限制，物流行業(yè)只能給每一類產(chǎn)品定義一個代碼，就是說，一批牛奶，不管保質(zhì)期是哪一天，他們在商場的代碼都是一樣的，商場無法通過代碼判斷每一件產(chǎn)品的準(zhǔn)確庫存周期。RFID徹底拋棄了這種限制，現(xiàn)在所有的產(chǎn)品都可以享受獨(dú)一無二的ID。這對ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）和SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)來說是一種革命性的突破，過去的物料編號無法實(shí)現(xiàn)對單一部件的跟蹤，而今天，物料的精確化管理卻將觸角伸到了每一個環(huán)節(jié)的每一個部件，無論是質(zhì)量控制、自動化管理、產(chǎn)品的生命周期管理都將面對過去無法想象的便利。例如，對產(chǎn)品次品率的分析可以將次品來源定位在某一點(diǎn)，而倉庫中的某一個產(chǎn)品也不會因為同一類產(chǎn)品的數(shù)量過多而被單獨(dú)過久放置。 在供應(yīng)鏈管理上，無論哪個環(huán)節(jié)應(yīng)用RFID都可以提供更高的技術(shù)支持，獲得更佳的管理效果。要想提高物流供應(yīng)鏈管理的效益，就必須使供應(yīng)鏈上的成員及時獲得其他成員和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的運(yùn)行信息，而信息的共享不足就會發(fā)生供應(yīng)鏈的斷裂和效率低下。先進(jìn)的射頻技術(shù)信息可以加強(qiáng)這些環(huán)節(jié)的自動化程度。這樣便可提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的自動化程度，大幅降低差錯率，提高供應(yīng)鏈的透明度和管理效率。 RFID在物流行業(yè)的具體應(yīng)用價值，主要體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：一、零售環(huán)節(jié)。RFID可以改進(jìn)零售商的庫存管理，實(shí)現(xiàn)適時補(bǔ)貨，有效跟蹤運(yùn)輸與庫存，提高效率，減少出錯。同時，智能標(biāo)簽?zāi)軐δ承r效性強(qiáng)的商品的有效期限進(jìn)行監(jiān)控：商店還能實(shí)現(xiàn)自動掃描和計費(fèi)，從而取代人工收款。 二、存儲環(huán)節(jié)。在倉庫里，射頻技術(shù)最廣泛的使用是存取貨物與庫存盤點(diǎn)，它能用來實(shí)現(xiàn)自動化的存貨和取貨等操作。在整個倉庫管理中，將供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)制定的收貨計劃、取貨計劃、裝運(yùn)計劃等與射頻識別技術(shù)相結(jié)合，能夠高效地完成各種業(yè)務(wù)操作，如指定堆放區(qū)域、上架取貨與補(bǔ)貨等。RFID技術(shù)的另一個好處在于在庫存盤點(diǎn)時不需要人工的檢查或掃瞄條碼，更加快速準(zhǔn)確，并且減少了損耗。 三、運(yùn)輸環(huán)節(jié)。在途運(yùn)輸?shù)呢浳锖蛙囕v貼上RFID標(biāo)簽，運(yùn)輸線的一些檢查點(diǎn)上安裝上RFID接收轉(zhuǎn)發(fā)裝置，接收裝置收到RFID標(biāo)簽信息后，連同接收地的位置信息上傳至通信衛(wèi)星，再由衛(wèi)星傳送給運(yùn)輸調(diào)度中心，送入數(shù)據(jù)庫中。 四、配送/分銷環(huán)節(jié)。在配送環(huán)節(jié)，采用射頻技術(shù)能大大加快配送的速度和提高揀選與分發(fā)過程的效率與準(zhǔn)確率，并能減少人工、降低配送成本。如果到達(dá)中央配送中心的所有商品都貼有RFID標(biāo)簽，在進(jìn)入中央配送中心時，托盤通過一個閱讀器，讀取托盤上所有貨箱上的標(biāo)簽內(nèi)容。系統(tǒng)將這些信息與發(fā)貨記錄進(jìn)行核對，以檢測出可能的錯誤，然后將RFID標(biāo)簽更新為最新的商品存放地點(diǎn)和狀態(tài)。 五、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)應(yīng)用RFID技術(shù)，可以完成自動化生產(chǎn)線運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)在整個生產(chǎn)線上對原材料、零部件、半成品和產(chǎn)成品的識別與跟蹤，減少人工識別成本和出錯率，提高效率和效益。特別是在采用JIT（JustinTime）準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式的流水線上，原材料與零部件必須準(zhǔn)時送達(dá)到工位上。采用了RFID技術(shù)之后，就能通過識別電子標(biāo)簽來快速從