【文章內容簡介】 的關鍵資源，更加需要悉心培養(yǎng)。小企業(yè)應當至少有一個3年或5年的發(fā)展目標，為了達到這個目標，有意識地為企業(yè)內部的“可造之才”創(chuàng)造各種學習和鍛煉的機會，為企業(yè)的順利發(fā)展建立戰(zhàn)略人才儲備。 小企業(yè)也需要有一個明確的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更側重于企業(yè)的生存，并在保證有效解決企業(yè)“安身立命”問題的基礎上，著眼于未來，為可預期的發(fā)展前景做充分的技能和人員儲備。小心磨刀誤了砍柴工對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個任務細節(jié)都準備妥當了才開始行動。商機經(jīng)不起長久的等待在我們身邊有不少類似的創(chuàng)業(yè)者，他們有了創(chuàng)業(yè)夢想不是立即著手去做，而是將事前的每一個細節(jié)都做好，以求“萬事俱備”。這種人看似“一直在努力”，其實，他們不知道自己真正該忙的是什么，更不懂得創(chuàng)業(yè)失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于計劃本身，結果“磨刀”卻誤了“砍柴工”。我們來看美國聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人弗雷德史密斯（ F r e d S m i t h）的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在20世紀70年代初，還是耶魯大學學生的史密斯向導師提交了一篇論文，對當時包裹不能直接運送到目的地，而必須經(jīng)由多家航空公司轉運的問題提出了質疑。他指出，對一個能夠直接運輸“非常重要、時間緊迫”的貨物公司來說，可能存在一個潛力巨大的市場。但史密斯認識到，人們愿意為安全可靠的“次日送達”服務付出高價，產(chǎn)生了提供此種服務的創(chuàng)業(yè)夢想。他的創(chuàng)業(yè)計劃被導師批得一文不值，作業(yè)評分也是C等。在當時這個夢想很難付諸實施，史密斯必須籌措到9100萬美元的風險創(chuàng)業(yè)基金，且面臨的更大障礙是政府的調控政策。美國民航管理委員會規(guī)定：滿載的運輸機載重量不能超過12500磅?？墒访芩沟墨C鷹式噴氣機在滿載之后是25000磅，遠遠超過規(guī)定的限制。這就意味著取消限制之前根本不存在隔夜送達貨運的可能。史密斯沒有退卻，不顧學者和商人對他創(chuàng)意的恥笑，著手公司的籌備。貨運隊、營運中心、散布25個都市的營運點，以及幾百個經(jīng)過訓練的員工等，憑著堅韌不拔、近似狂熱的精神，他得到了投資集團的青睞，并在律師的幫助下，說服了政府于1972年取消了政策限制。然而事情的發(fā)展并非一帆風順。聯(lián)邦快遞剛開始經(jīng)營的頭三年，便虧損了4000萬美元。一些投資人試圖換掉史密斯，債權人也試圖沒收資產(chǎn)。史密斯設法維持公司士氣，安撫投資人和債權人，同時還讓公司繼續(xù)擴張營運，并開展全國性的廣告和直銷活動，建立品牌知名度，提高市場占有率。而今，正如人們所看到的，史密斯用30年的時間，把“聯(lián)邦快遞”經(jīng)營成國際超霸運輸集團，他也被人們稱為當代成就最大的企業(yè)家之一。現(xiàn)在，人們隨處都可以看到帶有“F e d E x”標志的運輸工具快捷而安全地運送各種貨物：夏威夷鮮花、新鮮血漿……史密斯常常自豪地說：“我們就是電腦時代的‘赫爾默斯’（希臘神話中眾神的信使）?！币晃还鹌蠊軐W院教授調查了1989年《公司》雜志公布的全美成長最快的500家中小企業(yè)及100家企業(yè)創(chuàng)辦人，結果顯示：創(chuàng)業(yè)家通常不費太多力氣做他們最初的創(chuàng)業(yè)計劃，即有了創(chuàng)業(yè)靈感便馬上操“刀”快干，很多成功的創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醪惶〞r間去“磨刀”———做研究分析，就算定了策略，多半還是重頭來過。分析表明：41%的創(chuàng)業(yè)家根本沒有創(chuàng)業(yè)計劃。26%的創(chuàng)業(yè)家只有一個粗略的創(chuàng)業(yè)計劃，像是隨手抓一個信封寫下來的。5%為投資人逐漸發(fā)展出一些財務預測數(shù)字。28%寫下一個完整的創(chuàng)業(yè)計劃。同時，這份調查還表明，成功的創(chuàng)業(yè)家通常都有著近乎傲慢的自信，并力排眾議去執(zhí)行面貌模糊的計劃。更重要的是，他們靠毅力、執(zhí)著和靈活性經(jīng)受住了逆境與市場變化的考驗。對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，當然不能片面地看待這份調查，但它至少能說明，成功的創(chuàng)業(yè)，固然需要良好的創(chuàng)意，而卓越的執(zhí)行能力和應對環(huán)境變化能力更為重要。在變化劇烈的市場中，創(chuàng)業(yè)機會也是稍縱即逝的。即便不受精力和金錢實力的限制，事實上，太多的分析反而有害無益，等到充分仔細研究過一個機會以后，商機或許已經(jīng)不在。缺規(guī)矩，難成方圓 調教實際上是個管理的問題。就小企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模小，工作環(huán)境及同事間的關系相對簡單，老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。但這里面卻也充斥著員工間的保密意識差、信息傳流快，組織架構不合理、機制模糊，易造成以人管人、以波動性大的感情管人等等憂患。行動廣告創(chuàng)作公司，起步于1994年，本是C市廣告界非常有名的一家公司。按該公司莫總的話講，當初的業(yè)務實在是太好做了，利潤高不用說，客戶一聽是廣告公司而且還是搞創(chuàng)作的，便將自己奉為上賓，既是遞煙又是端茶，那熱情勁兒到現(xiàn)在還使人感到軟和、令人回味與憧憬。到1997年的時候，賺了不少錢的行動公司，達到了有史以來的最大規(guī)模，員工將近40號人。說到那個時候的輝煌勁兒，莫總津津有味的回味道，一進辦公室，左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總，人倒是有成就感了，可就看到錢不停的流出去，不見效益，行動公司逐漸江河日下。什么原因？當初公司小有成就了、自己腰包里面的錢多了，就疏于管理，將公司交給了一個在酒桌上對經(jīng)營管理頭頭是道的哥們打理，而該君的實際水平呢？卻叫人不敢恭維。等自己回過神來的時候，公司已亂得一塌糊涂，剩下的絕大多數(shù)人都是些信心大過實力的夸夸其談和享樂之輩，公司的經(jīng)營管理之痛已有些難以根治了。到前年的時候，迫于生存和發(fā)展的壓力，行動公司的規(guī)?？s減到了6個人，不過這幾個人都是些在策劃、創(chuàng)意、設計方面的好手?？墒悄傋约簠s又有些犯糊涂了。先是設計總監(jiān)的工資本來比策劃總監(jiān)低，可是這種情況在薪酬保密意識差的行動公司一經(jīng)流傳，設計總監(jiān)便不得了，嚷叫著漲工資，感嘆人才難找的莫總不得不漲；后是莫總要策劃總監(jiān)督導、管理設計總監(jiān)及其部門，可是又不任命給策劃總監(jiān)一個名正言順的更高職位，還要策劃總監(jiān)拿和設計總監(jiān)一樣的工資，在這種情景下，策劃總監(jiān)多一事不如少一事，仍然自顧自懶得去管理，并且即使他要管一個同等職位的人，也難以管理；再后來，策劃總監(jiān)和設計總監(jiān)干脆一合計，配合著到外面去接私活，不但是一心多用，還用著公司的電腦、打印耗材等等資源。莫總逐漸發(fā)現(xiàn)了這種不利的公司局面，可是還沒等他主動處理，策劃總監(jiān)和設計總監(jiān)便主動走進辦公室來，聯(lián)合起來要求談談：漲工資就留下，不漲兩人都辭職。莫總權衡了一下公司總體的利益，如果給兩人漲的話，其他員工的工資勢必也要跟著漲，這樣，人力資源成本將難以承受，不得已，只有將兩位將才放走了?？蓮拇耍傇趶V告創(chuàng)作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后實在苦撐不下去了，只有轉行。行動公司的振興之夢就此破滅。在行動公司的案例中，牽涉到了多個有關管理的問題。其一，對優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評定標準；其二，集權與有效分權的辨證關系如何處理；其三，包容、寬松的管理氣氛是否適合；其四，怎眼管理和留住核心員工；其五，如何確保薪酬與激勵體系的設計為企業(yè)的良性運轉服務；等等。如果小企業(yè)不能有效解決上述的那些問題，弱化自己調教無方的話，那企業(yè)成長的過程中，不但會問題百出，更有可能使小企業(yè)還沒嘗到成長的甜頭，便跌滑乃至消亡。診治：解決調教無方，為制度尋找底線正如前面有關內容所述，小企業(yè)由于員工少、人事關系相對簡單等等原因，通常都會出現(xiàn)等級關系松淡、大家關系融洽、員工間保密意識差等等問題，這些狀況并最終導致了小企業(yè)人治大于法制等調教難有方的癥狀。就本文中行動公司的那個案例來看，一經(jīng)總結實際上主要涉及了三大方面的問題。其一，集權與