【文章內(nèi)容簡介】 _________________________________________見參考答案1競爭與動態(tài)質(zhì)量在激烈的市場競爭中，公司必須小心翼翼地迎合客戶的需求。一個公司的產(chǎn)品在性能、用法和價格等方面與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生差異優(yōu)勢，該公司的產(chǎn)品才能具有競爭性。為此，公司必須努力去尋找那些邊緣的、能夠改變用戶想法的特性。從這種意義上說，質(zhì)量也包括能使客戶傾向于選擇產(chǎn)品的“優(yōu)勢”，正是這些“優(yōu)勢”使得公司和其他競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。為了贏得戰(zhàn)爭，我們不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還需要集中優(yōu)勢，只有尖刀才能突破敵人的防線。這種優(yōu)勢可以通過對細(xì)微特性的關(guān)注來獲得，尤其是對于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)，如圖12所示。圖12 集中優(yōu)勢贏得客戶不幸地是，雖然競爭優(yōu)勢能夠使公司獲得較大的市場份額，但以后的競爭絲毫不會減緩，這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變公司最初的目標(biāo)，使其必須做出相應(yīng)調(diào)整，為客戶提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得新的優(yōu)勢以贏得客戶的滿意，如圖13所示。圖13 隨著動態(tài)的競爭調(diào)整優(yōu)勢市場導(dǎo)向的動態(tài)質(zhì)量質(zhì)量應(yīng)符合客戶的需求質(zhì)量保證最重要的是要做到規(guī)范一致，質(zhì)量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。但是，保證質(zhì)量并不只是要求與規(guī)格和技術(shù)指標(biāo)達(dá)成一致或合乎規(guī)范，僅僅依靠質(zhì)量保證并不能使客戶多下訂單。由此可見，質(zhì)量的定義不應(yīng)該局限于減少或防范次品。優(yōu)秀質(zhì)量的產(chǎn)品不僅是高性能、一致和可靠的。質(zhì)量不僅能在使用過程中證明自己，甚至還可以給人們帶來心理和美學(xué)上的滿足。質(zhì)量不是絕對的，是客戶感覺到、看重而付錢想得到的，質(zhì)量應(yīng)該充分考慮并迎合客戶的需求。圖11清楚地表明了恰當(dāng)?shù)挠峡蛻艉托畔⒌闹匾裕簣A外的方形區(qū)域是客戶沒有覺察到的性能和特征。如果某一特性沒有用處，且不增加產(chǎn)品價值，則去掉該特性后能降低成本。因此，功能和價值分析在設(shè)計和定位供貨的方形時非常重要。圖11 客戶所覺察到的質(zhì)量【自檢】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。某企業(yè)中出現(xiàn)了以下兩種產(chǎn)品：（1）一個定位極差卻品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，（2）一個良好定位但質(zhì)量極差的產(chǎn)品。其中，生產(chǎn)部門的人看中了第一種產(chǎn)品，同時責(zé)怪市場部的低劣定位；市場部門的人則看中了第二種產(chǎn)品，同時責(zé)怪生產(chǎn)部門的質(zhì)量問題。你認(rèn)為上述兩種產(chǎn)品哪一種是比較理想的？為什么？請簡單敘述你的觀點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1競爭與動態(tài)質(zhì)量在激烈的市場競爭中，公司必須小心翼翼地迎合客戶的需求。一個公司的產(chǎn)品在性能、用法和價格等方面與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生差異優(yōu)勢，該公司的產(chǎn)品才能具有競爭性。為此，公司必須努力去尋找那些邊緣的、能夠改變用戶想法的特性。從這種意義上說，質(zhì)量也包括能使客戶傾向于選擇產(chǎn)品的“優(yōu)勢”，正是這些“優(yōu)勢”使得公司和其他競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。為了贏得戰(zhàn)爭，我們不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還需要集中優(yōu)勢，只有尖刀才能突破敵人的防線。這種優(yōu)勢可以通過對細(xì)微特性的關(guān)注來獲得，尤其是對于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)，如圖12所示。圖12 集中優(yōu)勢贏得客戶不幸地是，雖然競爭優(yōu)勢能夠使公司獲得較大的市場份額，但以后的競爭絲毫不會減緩，這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變公司最初的目標(biāo)，使其必須做出相應(yīng)調(diào)整，為客戶提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得新的優(yōu)勢以贏得客戶的滿意，如圖13所示。圖13 隨著動態(tài)的競爭調(diào)整優(yōu)勢第二次變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署伴隨著市場競爭的激烈，質(zhì)量控制在公司高層管理者眼中占據(jù)了越來越重要的戰(zhàn)略性地位，他們認(rèn)識到質(zhì)量過程管理不能只委托給質(zhì)量部門，質(zhì)量的目的和導(dǎo)向必須整合到戰(zhàn)略計劃中并布置到全組織中去。這就是我們進(jìn)行的第二次變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署。一般說來，市場驅(qū)動的質(zhì)量部署可以分為以下三種類型：縱向部署在縱向部署下，全面質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會的責(zé)任，其改進(jìn)的第一步是針對目前的情況進(jìn)行診斷，標(biāo)出有價值、有戰(zhàn)略意義的工作區(qū)。但是，其工作的焦點不僅僅是檢驗最終結(jié)果和關(guān)心客戶的滿意程度，而應(yīng)放在審核和監(jiān)督整個組織的工作之上。在動態(tài)的復(fù)雜環(huán)境中，循序漸進(jìn)的方式是可取的。我們可以從最困難、最明顯的問題入手，由經(jīng)理和員工組成質(zhì)量改進(jìn)小組，優(yōu)先處理少數(shù)影響工序順暢的重要問題。一旦重大問題得到解決，其余小問題就可以委托給操作員工處理。交叉部署這種跨部門的整合需要合作的氛圍和對話，為此，我們應(yīng)該清除障礙，重建內(nèi)部客戶與供應(yīng)商之間的對話。換句話說，每個部門都應(yīng)將別的部門視為客戶。全面質(zhì)量是系統(tǒng)的、跨組織的合作，要求強大有效的管理或重組，使各部門走出自閉狀態(tài)，回到客戶與供應(yīng)商的對話中來。管理的作用是重建團(tuán)隊，是使系統(tǒng)緊密聯(lián)系的膠合劑。通過更好地理解客戶的問題，內(nèi)部的供應(yīng)者將學(xué)會如何控制并改進(jìn)自己的工序。把另一個部門當(dāng)成客戶，供應(yīng)者將會更負(fù)責(zé)地、更好地提供產(chǎn)品給它。客戶直接的反饋還有助于工序的改進(jìn)。職能交叉部署適用于多工序鏈接的工作，如入賬、專利歸檔、定單處理等。橫向部署質(zhì)量動態(tài)改進(jìn)需要行政、后勤、法律和人力資源等部門的支持，提高質(zhì)量的行動也應(yīng)在每個員工身上有所體現(xiàn)。因此，質(zhì)量改進(jìn)也應(yīng)該在生產(chǎn)和操作部門以外的其他部門進(jìn)行部署，即在垂直部署和職能交叉整合之后，還需要橫向部署，以改變過去連續(xù)的維持和控制過程，如圖14。圖14 連續(xù)的維持和控制以達(dá)到客戶滿意通過橫向部署，伴隨著連續(xù)的革新，構(gòu)成了專門小組的大規(guī)模行動，使得組織中的每個人都被調(diào)動起來，不僅維持，同時還要改進(jìn)、驅(qū)動所在的工序，使之令客戶滿意，如圖15?？刂瀑|(zhì)量的努力應(yīng)凌駕于日常維護(hù)和革新之上，進(jìn)步的取得是連續(xù)革新和漸進(jìn)措施的結(jié)果。這樣，組織將變得更靈活，能夠更迅速地滿足客戶的需要。圖15 連續(xù)的革新以獲得顧客滿意【案例】日本質(zhì)量提高的因素日本質(zhì)量運動發(fā)展的歷史開始于20世紀(jì)40年代末，當(dāng)時整個國家正在努力從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向為民用制品的出口，而出口對于資源匱乏、大部分食物需要靠進(jìn)口的日本是十分重要的。而當(dāng)時的日本的工業(yè)產(chǎn)品與西方相同的加工技術(shù)生產(chǎn)出的商品相比質(zhì)量低下，惟一優(yōu)勢是有著令其受益的大量質(zhì)優(yōu)價廉的勞動力。1947年日本科學(xué)技術(shù)同盟（ＪＵＳＥ）成立，其成立的目的是為了支持國家工業(yè)的轉(zhuǎn)型。1950年，應(yīng)日本科技同盟的邀請，戴明博士在日本召開了一系列的研討會，內(nèi)容包括什么是滿意工序控制和組織中的個人對各自工序改進(jìn)的責(zé)任。戴明博士從一開始就強調(diào)：質(zhì)量必須被放在第一位。1951年，日本為獎勵在質(zhì)量改進(jìn)上成就巨大的公司，特別設(shè)立了戴明獎，戴明成為日本的傳奇人物，1950年通常也被視為日本質(zhì)量運動開始的一年。值得一提的是，在日本的研討會期間，戴明還向各大公司的總裁和工業(yè)部的重要人物發(fā)表了演講，這使得統(tǒng)計性工序控制方法很快被采納，從而替代了統(tǒng)計性可接受抽樣（軍工標(biāo)準(zhǔn)）。這種工具控制方法從一開始就采用了客戶主導(dǎo)的方法，而客戶不喜歡風(fēng)險，即使以統(tǒng)計為名義。零次品很快成為日本企業(yè)的目標(biāo)，盡管道路漫長而且開始投入巨大。1954年，同樣應(yīng)日本科技同盟的邀請，朱蘭博士參觀了日本。他把質(zhì)量定位為管理的基本任務(wù)，并教導(dǎo)說質(zhì)量應(yīng)該融入公司的精神，滲透到各部門中，從設(shè)計到售后服務(wù)的全過程。這使得公司的質(zhì)控目標(biāo)從原來的最高管理層或質(zhì)量管理部門變成把各部門的經(jīng)理都融入到質(zhì)量的提高活動中來，以訓(xùn)練他們的質(zhì)量管理意識和質(zhì)控方法。到20世紀(jì)60年代早期，日本的出口公司對所有經(jīng)理都進(jìn)行了質(zhì)量培訓(xùn)，通過他們向各級供應(yīng)商傳遞了關(guān)于質(zhì)量的觀點。1960年11月，質(zhì)量月揭開帷幕。在隨后幾年中，培訓(xùn)浪潮席卷公司上下、各線職工。1962年4月，日本科技同盟出版了“工長質(zhì)量控制”的評論文集，由Ｋａｏｒｕ Ｉｓｈｉｋａｗａ博士主編。同年，第一個質(zhì)量小組成立，他們都是為適應(yīng)培訓(xùn)基層操作人員質(zhì)量操作的需要而產(chǎn)生的。所有這些都使得公司將所有的質(zhì)量要素整合一直細(xì)分到了最基層。質(zhì)量很快成為日本企業(yè)的一個重要指標(biāo)，在內(nèi)部用以降低公司成本，在外部成為競爭的有力武器。更為可喜的是，質(zhì)量使得某些公司幾年內(nèi)成為龍頭企業(yè)。與其說質(zhì)量是一種技術(shù)優(yōu)勢，不如說它是企業(yè)文化深層的變化，要經(jīng)過很長一段時間才能深深融入于企業(yè)本身。1975年是日本真正的轉(zhuǎn)折點，那一年，日本出口策略的效果得以顯現(xiàn)，開始沖擊毫不知情的西方公司?！颈局v小結(jié)】質(zhì)量管理是隨著社會化規(guī)模生產(chǎn)的進(jìn)程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的需求而產(chǎn)生和發(fā)展的，質(zhì)量既可以給人們帶來利益和幸福，也同樣會給社會帶來危害甚至災(zāi)難。因此，企業(yè)有責(zé)任把好質(zhì)量關(guān)，確保質(zhì)量安全。質(zhì)量管理的兩次變革告訴我們，質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量并不意味著昂貴。保證質(zhì)量和全面質(zhì)量控制，要求企業(yè)每一個人參與到質(zhì)量預(yù)防中，對企業(yè)每個環(huán)節(jié)、每個步驟、每道工序、每個活動都予以預(yù)防和控制，做到質(zhì)量一致。隨著市場的激勵競爭，動態(tài)質(zhì)量控制在企業(yè)中處于戰(zhàn)略地位，企業(yè)應(yīng)對質(zhì)量控制進(jìn)行全方位的部署。所有人都共享質(zhì)量價值在公司內(nèi)部，質(zhì)量保證系統(tǒng)應(yīng)確保各工序以及整個系統(tǒng)都處于一種標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)中，使得每個人都能按時完成工作。但是，嚴(yán)格的規(guī)定和程序不應(yīng)該妨礙經(jīng)理或雇員們進(jìn)行革新。一旦人們被賦予了行動的權(quán)力