【文章內(nèi)容簡介】 約定加以規(guī)范，這樣才能使渠道沿著適宜的方向完成自身的任務。渠道管理的三個方面渠道管理主要有以下三個方面：在渠道管理過程中，企業(yè)首先要收入貨款發(fā)出貨物，這個流通體系的管理非常重要，需要有良好的設計。流通管理主要包括：198。 物流管理198。 所有權流管理198。 付款流管理198。 信息流管理198。 促銷流管理成員管理包括：198。 選擇成員198。 評估成員198。 激勵成員198。 成員調(diào)整198。 沖突管理部門管理包括以下內(nèi)容：198。 業(yè)務部結(jié)構(gòu)198。 銷售隊伍設計198。 銷售隊伍招聘與培訓198。 銷售隊伍管理198。 銷售隊伍整頓與提升渠道管理體系中常見問題應對策略在渠道管理體系中有六個方面的常見問題：銷售部門的設置及銷售隊伍的設計存在問題渠道管理最常見的問題往往出現(xiàn)在市場部與銷售部之間各項職能劃分，銷售隊伍的人員與資源的配置是否合理、高效上。問題隨著市場的發(fā)展和企業(yè)的壯大，企業(yè)通常都由傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向了營銷，企業(yè)的機構(gòu)設置也由以往的銷售科逐漸轉(zhuǎn)換為銷售部，并出現(xiàn)市場部。不少企業(yè)的市場部和銷售部之間經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾。與銷售部相比，企業(yè)對市場部的重要性認識往往不夠。此外，兩個部門之間的職能分工以及由此引發(fā)的權力分配、利益分配等更是目前很多企業(yè)出現(xiàn)的問題。應對策略企業(yè)應當讓市場部具備更多的職能，市場需求調(diào)查，對產(chǎn)品的設計提出要求，產(chǎn)品研發(fā)后的試銷，廣告方案的策劃都應由市場部承擔。形成成熟的方案后再移交給銷售部，并配合銷售部進行市場推廣，同時要對市場推廣進行監(jiān)控、輔導。此外，在人員的考核、培訓，市場信息的反饋，市場策略的調(diào)整等方面，市場部也應發(fā)揮更多的作用。依照這種思路，隨著企業(yè)的自身發(fā)展，使市場部和銷售部之間的配合逐漸完善。要解決這一問題，除了請專家指導進行科學設計外，企業(yè)也可以根據(jù)不同情況進行配置：當采用全權委托經(jīng)銷商的模式時每一個經(jīng)銷商處配置一個客戶經(jīng)理進行相關的客戶管理即可。當采用自己建立市場的模式時主要依據(jù)區(qū)域內(nèi)的零售店數(shù)量以及每個業(yè)務員能夠發(fā)展的零售店數(shù)，并參考業(yè)務員工資、差旅費用等因素來進行合理的人力資源配置?！景咐颗P龍科技的新型電動自行車上市前，公司要進行營銷的準備工作，但起初只有8個從工業(yè)品銷售轉(zhuǎn)到消費品銷售的銷售人員，這顯然難以符合企業(yè)建立全國性網(wǎng)絡，輔導經(jīng)銷商開拓市場的渠道設計方案的要求。在這種情況下，企業(yè)集合了32位分別來自營銷、經(jīng)濟、電機專業(yè)方向的人才加以系統(tǒng)的培訓，待他們業(yè)務熟悉后，再分派到各區(qū)域，從而解決了人員配置的難題。【自檢】請您閱讀下面材料，并回答問題：康師傅公司在全國的銷售人員有8萬人，可口可樂公司有5萬人，可娃哈哈在全國的銷售人員卻只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有業(yè)務員加上也只有2600余人，但他們完成的銷售額卻是100多個億，比前兩家還要略高一些。結(jié)合前一講中介紹的娃哈哈的相關情況，請您判斷為什么相比之下少得多的銷售人員卻可以創(chuàng)造更多的銷售額？@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41銷售隊伍管理、培訓整頓與提升不足銷售隊伍的管理需要通過培訓、整頓才能提高，要解決相關問題，應當做到以下幾點：銷售隊伍建設不好常常是由于培訓不足以及人才流失帶來的連鎖反應。解決這種問題的對策，就是要像建設軍隊一樣建設銷售隊伍，對于人員的培訓不只在于培訓優(yōu)秀的主管人才，還要培養(yǎng)、打造一個整體過硬、對人才流動有預防能力的營銷體系，這樣即使出現(xiàn)人員流動的情況，也不會影響隊伍整體的士氣，企業(yè)隨時可以將新成員帶上正規(guī)的軌道，繼續(xù)高效運作。銷售隊伍需要不斷地進行整頓，否則隊伍往往會由于工作的辛苦而士氣低落，因此企業(yè)內(nèi)部要不斷地在整頓過程中給予銷售隊伍以激勵和刺激，使之保持旺盛的斗志，同時避免各種違規(guī)違紀行為。渠道成員的評價、激勵不當對渠道成員評價和激勵不當是造成市場秩序混亂與竄貨等短期行為的主要誘因。目前很多企業(yè)仍然不經(jīng)過考核，只按銷量來給銷售人員、經(jīng)銷商提成、返利等獎勵，這種作法無法充分調(diào)動渠道成員的積極性，更有悖于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。調(diào)整唯量論的短視評估目標，確立合理的評價和激勵標準，加強規(guī)范管理和確立可持續(xù)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。物流、信息流、資金流的管理較混亂1.“三流”管理的重要性渠道流通中要不斷地進行業(yè)務往來，每一次成功的業(yè)務往來都必須具備三個基本的要素：物流、信息流和資金流。其中，物流是基礎，信息是橋梁，資金是目的。在信息化高度發(fā)展的今天，這“三流”之間的相互配合顯得愈發(fā)重要。當前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比較混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無法達到有效的流通、配置，各種資源沒有得到合理的運用，嚴重影響了渠道的效能。只有不斷學習，使用先進的科學管理理念，對流程進行專業(yè)的設計，加以規(guī)范化，進行現(xiàn)代化的管理，才能優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，減少資金占用，降低成本，縮短生產(chǎn)周期，保障現(xiàn)代化生產(chǎn)、營銷的高效運行。對落后經(jīng)營意識、管理方法聽之任之現(xiàn)在很多銷售隊伍和渠道成員擔心一旦整頓會引起客戶的不滿以及隨之而來的種種刁難，因而對于落后的經(jīng)營理念和管理方法聽之任之、無動于衷，結(jié)果到最后積重難返，問題更加難以解決。企業(yè)應聘請或邀請有關專家，對相關人員進行專業(yè)培訓，讓相關人員學習先進的經(jīng)營理念和管理方法；或是請他們對渠道的管理進行指導，提出建設性意見，甚至直接參與、輔助對整個系統(tǒng)的改造。外腦發(fā)揮的作用大小要根據(jù)實際問題的嚴重程度和渠道成員的自身情況來決定。對渠道成員缺乏調(diào)整能力企業(yè)對銷售隊伍、經(jīng)銷商缺乏調(diào)整能力，難以樹立調(diào)整理念，對于有效的方法以及通過調(diào)整所可能達到的結(jié)果的預測把握不準。對銷售隊伍和經(jīng)銷商的整頓要兩者結(jié)合，缺一不可，任何一方出現(xiàn)問題都會影響到整個渠道的效能。只有使銷售隊伍和經(jīng)銷商都適應渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責，發(fā)揮各自的作用。第6講 渠道有效管理（下）【本講重點】案例分析五大管理力案例分析佳隆食品案例佳隆是一家廣東食品企業(yè)，它率先在八年前產(chǎn)出雞精替代味精，在華北、西北以及中原地區(qū)建立了眾多網(wǎng)絡，非常具有競爭力。但不久就有太太樂、佳樂、聯(lián)合利華和雀巢等多家企業(yè)跟進雞精產(chǎn)品，不少還后來居上，雞精產(chǎn)品的生命力呈明顯上升趨勢。在這種大背景下，最早開始經(jīng)營雞精的佳隆，卻在渠道運作過程中越來越被動，銷量越來越低。經(jīng)過調(diào)查，其中重要的原因之一，就是佳隆雞精留給渠道成員的利潤空間不高，使后者對產(chǎn)品信心不足，加上廣告支持、品牌知名度又都不夠過硬，自然會遭遇困境。198。 企業(yè)按照上述渠道管理的三個方面、十五項內(nèi)容對整個網(wǎng)絡進行分析，尋找差距，進行內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整，建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的營銷體系；198。 核心方案是調(diào)整渠道政策，在許諾加大渠道成員利潤空間的前提下，對其提出以下要求：① 每個月銷售額遞增30%；② 產(chǎn)品在最佳位置，以最佳方式陳列；③ 對產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、價格等進行第一推薦；④ 嚴禁竄貨；⑤ 許諾提升的利潤空間隨著以上條件的滿足逐步兌現(xiàn)。這些方案施行后，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量有了明顯的增長。五大管理力上述案例涉及到了五大管理力的問題，這些管理力對整個經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：即通過提高付給中間商的報酬達到利益驅(qū)動的效果。渠道成員在渠道運作的整個過程中最關注的就是利益問題，只有使他們獲得相應的、合理的利益，才能充分調(diào)動其積極性，充分發(fā)揮自己在渠道中的作用。即通過對考核標準的執(zhí)行給予中間商以強制執(zhí)行的壓力，或是以停止某些資源、中止關系相威脅，迫使渠道成員按照企業(yè)要求進行市場運營，抑制各種可能給企業(yè)帶來損害的問題。即通過有效合同的明文規(guī)定，通過法律對中間商的行為產(chǎn)生強制約束力。廠商之間出現(xiàn)問題，企業(yè)固然首先以協(xié)商為主，但是必要時也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的約定約束對方，一旦協(xié)商無效就可以使用法律的力量，對其違約違規(guī)行為加以追究。即通過專家力量加強中間商的認同感和信心，強化廠商之間的高度溝通。很多企業(yè)在每年召開經(jīng)銷商的年會時，都要邀請專家來講課，或是加以評析、指導，因為專家的權威性，更容易激發(fā)經(jīng)銷商對于企業(yè)的信心，從而對渠道的設計、管理產(chǎn)生認同感，最終充分了解企業(yè)的意圖，達到有效的溝通。即通過銷售競賽、有效激勵等方法使中間商產(chǎn)生自豪感等相關力。通過有效的激勵，可以使經(jīng)銷商在類似競技的心態(tài)下不甘落后于其他經(jīng)銷商，總是努力做到更好，在這種良性競爭中調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，使他們充分發(fā)揮各自的潛能?！颈局v小結(jié)】本講的重點是渠道有效管理，首先介紹了有關管理的三點體會，接著介紹了渠道管理的三個方面—流通管理、成員管理和部門管理共十五項主要內(nèi)容。之后歷數(shù)了渠道管理體系中六個方面的常見問題，并介紹了在實際工作中可參考的相關應對策略，以便對以綜合癥面貌出現(xiàn)的這六個問題加以解決。最后則通過佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五個行之有效的管理力：報酬力、強制力、法治力、專家力、相關力?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________第8講 經(jīng)銷商管理三步曲（下）【本講重點】第三步：管理和控制第三步：管理和控制管理就是為了控制，經(jīng)銷商管理的過程事實上就是控制與被控制的過程，是誰能夠得到控制主動權的問題。只有良好的控制才會產(chǎn)生良好的結(jié)果，如果經(jīng)銷商控制了企業(yè)，企業(yè)就會非常被動；反之，如果企業(yè)控制了經(jīng)銷商，企業(yè)就會比較主動。但如果企業(yè)的控制過于僵硬，又會使經(jīng)銷商缺乏積極性。以下有十大控制策略，通過這十種策略，企業(yè)可以對渠道成員進行有效的把握：贏利雖然重要，但發(fā)展才是企業(yè)需要考慮的核心問題。經(jīng)銷商也要求發(fā)展，因此企業(yè)除了向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品，還要向他們描繪一個遠景：198。 第一，與企業(yè)合作，銷售企業(yè)產(chǎn)品，通過企業(yè)的系統(tǒng)支持能夠贏利；198。 第二，市場空間大，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及后期的發(fā)展會給經(jīng)銷商提供更多的優(yōu)秀產(chǎn)品，這有利于經(jīng)銷商擴大規(guī)模、獲取更多的利潤。通過這種經(jīng)常性的溝通，使經(jīng)銷商了解到除銷售企業(yè)產(chǎn)品的利潤以外，還要了解企業(yè)發(fā)展的相關情況，甚至促進經(jīng)銷商與企業(yè)核心領導進行交流。在這種前提下，就更有利于對經(jīng)銷商的管理與控制。沒有投入就沒有產(chǎn)出，如果企業(yè)能對經(jīng)銷商進行深入的輔導、服務，就會使其對企業(yè)產(chǎn)生依賴感、信任感，這種依賴感和信任感的產(chǎn)生實際上加強了控制的力量。很多經(jīng)銷商盡管發(fā)展勢頭良好，但要進一步發(fā)展就會感到力不從心，需要外來的支持。在這種情況下企業(yè)如果看好市場，也看好經(jīng)銷商，可以通過硬件、軟件的配置，由企業(yè)向經(jīng)銷商投資。當然這種投資是以占有股份作為交換的，目的是幫助經(jīng)銷商推廣企業(yè)的產(chǎn)品，通過雙方協(xié)商的有效投資使企業(yè)成為股東，可以參與經(jīng)銷商的企業(yè)決策，通過股東會議，企業(yè)就具備了對市場的控制和把握能力。通過人員支持來達到控制是最佳、最常規(guī)的方式。經(jīng)銷商需要企業(yè)派出專業(yè)人員對其市場進行輔導、開發(fā)、支持，企業(yè)也有責任和義務配合經(jīng)銷商把市場建設好。只要企業(yè)的主要人員到位，并參與經(jīng)銷商的內(nèi)部管理工作，慢慢地企業(yè)就加強了對經(jīng)銷商的控制力。（合同）控制企業(yè)與經(jīng)銷商之間簽訂一系列的協(xié)議、合同，明確雙方的責任、義務和利益的分配，以此為雙方合作的基礎和準則。企業(yè)如果能善用這一控制，可以減少許多不必要的糾紛，維護自己的權益，加強對經(jīng)銷商的管理。在合作過程中，沖突往往是難以避免的，這時候就要注意到企業(yè)和經(jīng)銷商的共同目標都是售出產(chǎn)品，完成銷量，開拓市場，壯大發(fā)展。既然存在共同的目標，那么通過協(xié)商達成共識，將沖突控制在一定范圍內(nèi)，也可以使之成為改進雙方關系的一種動力。很多企業(yè)在渠道過程中對價格控制運用得不得當。廠家應定出相應的批發(fā)價、二級批發(fā)價、零售指導價，盡量維護價差體系。合理設計指導價之后還要對價格的執(zhí)行進行監(jiān)督，保證順價銷售，使渠道中每個成員都有利可圖，使消費者感到物有所值。然后根據(jù)企業(yè)收益，適當?shù)鬲剟钋莱蓡T，形成利益的有序分配，提高渠道成員的積極性，避免逆價銷售?！景咐磕称髽I(yè)在北京的一家二批商提出要求，需要5萬元購買首都火車站的戶外廣告獨家發(fā)布權，希望企業(yè)給他一定的支持。不少人以沒有先例表示反對，企業(yè)主管力排眾議，克服種種困難設法籌齊了款項。事隔三年，同行業(yè)的一家公司主管向這家經(jīng)銷商提出以50萬來交換這一專有權利，但經(jīng)銷商沒有貪圖這唾手可得的45萬凈利潤，而是忠于原企業(yè)，拒絕了這項提議。這一事實證明，當初企業(yè)主管的決定是十分正確的。企業(yè)對渠道的常規(guī)評估往往只是微量評估，實際上企業(yè)完全可以引導其走勢，關鍵是企業(yè)如何進行設計。渠道上的評估不得力，會導致微量的沖貨、大量的進貨、壓庫，最后降低銷售額，這是由于企業(yè)的引導方向不正確；如果激勵的方向?qū)︻^，正確地設計評估的標準，就可以引導經(jīng)銷商朝著企業(yè)的目標共同努力。利益控制就是通過對經(jīng)銷商的利益進行控制，或是通過