【文章內(nèi)容簡介】 歷史發(fā)展階段。并在逐步適應加入WTO后是經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的要求。隨著政府投資工程管理體制的改革及工程規(guī)模的不斷擴大和技術要求的日益復雜，建設工程項目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機構管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程管理。這一發(fā)展歷程反映了政府職能轉變后業(yè)主對于平衡市場交易信息和專業(yè)化管理的需要，也是項目管理方法在建設工程項目上廣泛運用和深化發(fā)當前經(jīng)濟全球化日益發(fā)展的背景下，我國的工程項目管理將出現(xiàn)五大發(fā)展趨勢 隨著世界經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，項目管理將趨向集成化、信息化和國際化。結合中國建筑業(yè)實施項目管理20年來的實踐，具體講，它呈現(xiàn)出五大走向： 一是建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向。 大家知道，中國工程項目管理體制改革自1980年代中期引進學習借鑒魯布革工程經(jīng)驗以來，已經(jīng)有20多個年頭了，從理論研究的深度和實踐應用的廣度都告訴我們，它既是國際化的產(chǎn)物，又是國際化的走向。 說它是國際化產(chǎn)物，體現(xiàn)在“魯布革”工程管理經(jīng)驗的引進和沖擊，打破了中國舊有固定行政建制的企業(yè)管理模式，進行了建筑業(yè)第一次生產(chǎn)方式的變革；說它是國際化的走向，體現(xiàn)在我國加入WTO后工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)和它處在一個方興未艾新的歷史發(fā)展時期。 這就要求中國工程項目管理的深化和推進必須進一步加快管理方式的國際化，努力學習借鑒國際上先進的項目管理經(jīng)驗,不斷提升項目管理水平的國際化，通過追求科學管理，真正體現(xiàn)“低成本競爭，高品質管理”的經(jīng)營理念。 二是建筑業(yè)的項目管理由“三個一次性”的單一要求，進入了主體多元化和方式多樣化的新走向。 “三個一次性”的組織形式是1980年代中期國有企業(yè)變革生產(chǎn)方式的創(chuàng)新產(chǎn)物。但隨著改革的深化和中國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，項目管理已由原國有企業(yè)改革當中推行的生產(chǎn)方式變革，擴展到了其他經(jīng)濟成分，成為整個行業(yè)普遍采用的生產(chǎn)方式。 由于行為主體多元化，必然會導致項目管理方式的多樣化。國有企業(yè)改革推行項目管理必須轉換經(jīng)營機制，沖擊企業(yè)舊的管理體制。 而民營企業(yè)由于是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，并不存在對作業(yè)層分離的問題，從企業(yè)成立開始就采取市場化的方式配置資源。目前，在民營企業(yè)中項目經(jīng)理部的組建、運行、發(fā)展又有趨向固化的現(xiàn)象，甚至不少企業(yè)提出了自攬項目、自籌資金、自我積累，自我發(fā)展。這種現(xiàn)象雖然與項目管理的內(nèi)涵和運行規(guī)則要求不相符，但它又與當前建筑市場的現(xiàn)狀相適應，它的存在意味著有一定的合理性。 所以我們說，在當前實施項目管理中呈現(xiàn)出多樣性走勢的情況下，如何更好地運用項目管理理論去研究企業(yè)優(yōu)化施工生產(chǎn)條件和生產(chǎn)要素來提高自身的項目管理水平問題，如何針對工程項目類別的多樣化來采用現(xiàn)代管理方法提高項目管理水平的問題，如何將多種經(jīng)濟成分企業(yè)從實施項目管理發(fā)展成為適應市場經(jīng)濟、與國際慣例接軌的、適用于各種主體的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式的問題，仍需依靠我們繼續(xù)在實踐中去探索、研究、創(chuàng)造。 但是,不論項目主體如何多元，工程項目如何多樣，實行項目管理的規(guī)范化和國際化則是共性的，因此我們必須在經(jīng)濟全球化這個大環(huán)境下，加快項目管理的國際化進程，并不斷學習借鑒國外先進經(jīng)驗，取其精華，做到在學習中借鑒，在借鑒中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中規(guī)范，在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新。 三是建筑業(yè)的項目管理由過去工程項目現(xiàn)場為主的施工階段進入了以工程項目全過程管理為趨勢的新走向。 我國工程咨詢業(yè)具有起步晚、水平低，而且專業(yè)分散、職能分割、組織形式多樣化的特征。雖然自20世紀80年代初世界銀行的貸款項目開始實行國際招投標，工程咨詢業(yè)在建設項目可行性研究方面有了些嘗試，但真正意義上的工程咨詢是80年代后期建立工程監(jiān)理制才開始的。但工程建設全過程的管理和咨詢服務仍長期被分割在不同的職能機構，可行性研究由政府指定的專業(yè)工程咨詢單位或工程設計院提供，勘察設計由工程設計院進行，招標代理由專門的招標代理公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔。這種職能分割使各職能機構僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。監(jiān)理公司改建為國際型項目管理公司　回顧我國基本建設管理體制的發(fā)展歷程　　第一階段：國民經(jīng)濟恢復時期，多為建設單位自營式。　　第二階段：第一個五年計劃開始大規(guī)模經(jīng)濟建設以后，學習蘇聯(lián)模式，實行甲、乙、丙三方協(xié)作制?！　〉谌A段：20世紀60年代中期，從三線建設開始逐漸形成工程建設指揮部的形式。　　以上三個階段在經(jīng)濟管理上的共同特點：一是投資供給制，二是國家（各級主管部門）直接組織基本建設，三是孤立的分割式的建設程序?！　〉谒碾A段：80年代至今，新舊模式同時存在，在1982年以后，逐漸推行國際通行的工程建設管理模式?！　?982年，日本大成建設公司承包了我國魯布革水電引水隧道工程，推行項目管理，促進了施工管理體制的改革。　　1982年，原化工部印發(fā)了《關于改革現(xiàn)行基本建設管理體制，試行以設計為主體的工程總承包制的意見》，積極推行工程總承包，促進了設計管理體制的改革?！　?984年原化工部發(fā)文將化工部幾個大院如寰球、天辰（一院）、五環(huán)（四院）、成達（八院），由設計院改造為具備咨詢、設計、采購 、施工管理、開車指導為一體的工程公司，這是國內(nèi)最早出現(xiàn)的工程公司?！　?984年9月，國務院印發(fā)了《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，明確提出要使工程承包公司“逐漸成為組織項目建設的主要形式”?！　?984年11月，國務院批轉國家計委《關于工程設計改革的幾點意見》，指出“承包公司可以從項目的可行性研究開始，直到建成試車投產(chǎn)的建設全過程實行總承包，也可以實行單項承包”?！　?984年12月，國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關于《工程承包公司暫行辦法》的通知。　　1987年4月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物質局聯(lián)合印發(fā)了《關于設計單位進行工程承包試點有關問題的通知》。1989年4月，又發(fā)出了補充通知，以擴大試點范圍?！　?990年10月，建設部、國家計委等五個部委聯(lián)合頒發(fā)了《關于進一步做好推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，創(chuàng)建工程總承包企業(yè)，進行綜合改革試點工作的通知》?！　?997年11月，我國頒發(fā)了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位。　　1999年8月，建設部印發(fā)了《大型設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》?！　?999年，國務院國辦發(fā)（1999）101號文）批轉了建設部等六部委聯(lián)合制定的《關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見》，提出了咨詢設計單位改企建制并向國際通行的工程公司、工程咨詢公司 、設計事務所、巖土工程公司轉化的指導意見?！　?000年5月，國務院又轉發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部委制定的《 關于大力發(fā)展對外承包工程的意見》。　　2003年2月，建設部印發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》?！　鴦赵杭坝嘘P部委頒發(fā)的上述指導性文件、規(guī)定和辦法，對深化我國建設項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進我國工程總承包和項目管理的發(fā)展起了重要作用?！　?nèi)外工程公司和項目管理公司的差距　　 國內(nèi)現(xiàn)狀　　我國現(xiàn)有設計單位11500多家，約77萬人，有咨詢單位3000多家，約50萬人，有監(jiān)理單位6000多家，約25萬人，還有數(shù)千萬施工從業(yè)人員。 　　在2002年，我國有43家企業(yè)進入了美國《工程新聞記錄》雜志評選的世界最大225家國際承包商行列，有8家企業(yè)進入了世界最大200家咨詢設計公司行列?！　?2002年，進入全球最大225家國際承包商行列的我國43家企業(yè)的境外營業(yè)額為71億美元，僅為當年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司國際承包營業(yè)額（約115億美元）的61%，當年我國國際承包總營業(yè)額為112億美元，也不及斯勒斯卡一家公司的營業(yè)額。差距是全方位的，主要有：　　 組織結構不健全，咨詢設計單位的體制和機制尚未轉變，沒有建立完善的項目管理體系、工程公司體系和項目管理公司體系?！　?技術創(chuàng)新能力不足，技術與管理上差距較大，公司規(guī)模小，綜合實力明顯不足。　　 缺乏復合型的國際工程承包管理人才。　　 資金上的差距巨大，融資能力差，大多數(shù)的咨詢設計單位基本不具備國際工程總承包的條件?！　?在國際承包市場上的知名度不夠，在競爭中處于不利地位。　　 在國際承包市場占有份額較小，業(yè)務領域和區(qū)域范圍較窄?！　?監(jiān)理公司與國