【文章內(nèi)容簡介】 漫不經(jīng)心的口吻說，他放棄了一個長期的部件供應(yīng)商，而轉(zhuǎn)向了一個中國的供應(yīng)商，由此大幅度降低了成本。那會不會是約翰不希望聽出來的一種暗示呢？聽了邁克的一番話以后，現(xiàn)在想起來的確很像是在暗示他。他一邊思忖著，一邊凝望著窗外。頭班工人正在下班離廠。他看著那些熟悉的面孔—都是在工廠車間里和自己談過話的伙計們。像你在世界任何地方能夠找到的工人一樣，他們都在兢兢業(yè)業(yè)地工作。他們的孩子也跟約翰的孩子在同一所學校里上學。生活真是不公平，約翰心里想著。沒有人愿意做出這種決定。最后，他轉(zhuǎn)向邁克，冷冷地看著他。“好吧，”他說，“我痛恨這個想法，不過你已經(jīng)說服了我，我們早晚都得走這一步。不過目前的計劃能夠為我們爭取足夠的時間，讓我們進行的井然有序一些，對么？”首席財務(wù)官回答道，“讓我換一種方式說明一下我的意見，”他說，“你們正站在美國中西部的角度看待世界，而且你們一生都在用這種眼光看待世界?！翱墒侨缃瘢瑫r間的概念比從前要快得多。外面正在發(fā)生一場巨變，而且來勢迅猛，因為全球經(jīng)濟已經(jīng)進入了實時化。這不是周期性的變化，而是結(jié)構(gòu)性的變化—將會使這個企業(yè)未來賺錢的方式發(fā)生徹底改變。另外，你們的客戶也可能正在經(jīng)歷類似的變化，而且在這個問題上，這個變化始于一個簡單的事實：無論你的產(chǎn)品有多好，你都必須追求全球化的最佳成本，不能與最低成本產(chǎn)地背道而馳?！捌鋵崳悴荒芎喓唵螁蔚卦谝灰怪g就卷起鋪蓋搬到中國去。你必須進行縱向整合，這就是說不僅要建一個廠子，而且還要適應(yīng)新的環(huán)境，選擇供應(yīng)商，挑選、培訓合適的人員。這就要求對中國有深入的了解，而在我們的整個公司里，這樣的人才一個都沒有。如果我們的確下定了決心要去中國，那么在真正開展業(yè)務(wù)之前，就有一大堆工作要做?！辈坏揭粋€星期，約翰的班子向首席執(zhí)行官傳遞了一個新的信息：他們將取消原來的戰(zhàn)略計劃，并且會在6個星期內(nèi)提交一份詳細的中國投資計劃書—包括要聘用的專家姓名，建設(shè)一個新工廠的計劃和預算，以及對美國分部進行必要的結(jié)構(gòu)調(diào)整的計劃。約翰帶著復雜的心情提交了報告。一方面，他擔心做出這一決定將給自己留下永遠的痛楚，但另一方面，他也認識到，自己很幸運。以前，他和他的班子自以為對待形勢的態(tài)度很現(xiàn)實，并且采取了必要的嚴厲措施來改善局面。然而，一個帶著不同視野、帶著新鮮觀點的人向他們展現(xiàn)了真正的現(xiàn)實，那是一個會毀滅他的企業(yè)和他的事業(yè)的現(xiàn)實—如果他不勇敢地面對這些現(xiàn)實實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，那么他和他的班子將費盡九牛二虎之力，但仍然會以失敗告終，這期間損失的時間有可能產(chǎn)生致命的后果。從理論上說，面對現(xiàn)實是商業(yè)活動的真諦。商人最喜歡把自己想像成現(xiàn)實主義者。他們的行為看起來也很實際：他們努力收集有關(guān)的事實和數(shù)據(jù)，細致研究各種選擇方案，用自己積累起來的知識和經(jīng)驗來解決問題。他們通過爭論、辯論來檢驗自己的想法，然后得出結(jié)論。毋庸置疑，經(jīng)過了這么多的艱苦工作后，結(jié)論是現(xiàn)實的。但是，對現(xiàn)實主義的這種絕對信念常常經(jīng)不起檢驗。除了極少數(shù)人以外，大家都應(yīng)該有過這種經(jīng)歷。在幾十年的職業(yè)生涯中，我們曾經(jīng)在數(shù)百家不同行業(yè)的公司里直接面對過這個問題。最好的戰(zhàn)略，最細致的研究，最清晰的經(jīng)營計劃—所有這一切都遭遇過失敗，就是因為它們背后的關(guān)鍵人物由于某種原因忽略了周圍的現(xiàn)實。對企業(yè)及其所有者而言，最大的持續(xù)的破壞不是由低劣的管理方式帶來的，而是因為沒有能夠—有時是故意的—面對現(xiàn)實實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。比如，郭士納對IBM的本質(zhì)貢獻就是，他將現(xiàn)實的態(tài)度帶入了一家因為不實事求是而受到了傷害的公司。他的自傳生動地描繪了他于1993年來到該公司時的發(fā)現(xiàn)。郭士納接手的時候，人們普遍認為，IBM需要分解成若干個小公司。他們的理由是在信息技術(shù)這個新興的分散化產(chǎn)業(yè)里，擁有聰穎創(chuàng)意和新產(chǎn)品的新公司數(shù)量會像臺式計算機那樣迅速增長。負責IT技術(shù)的經(jīng)理們會左挑右選，把最好的硬件和軟件集成到自己的系統(tǒng)中。沒有人希望跟過去的巨型企業(yè)打交道。這是該行業(yè)中幾乎所有人都認同的觀點，包括華爾街的分析師和商業(yè)媒體，也是投資銀行家們給郭士納的前任約翰?埃克斯的告誡。?？怂拐谥滞菩性撚媱?，但是當時IBM的財務(wù)和現(xiàn)金狀況已經(jīng)十分惡劣，董事會不得不開始尋找新的首席執(zhí)行官。專家們希望，新的首席執(zhí)行官擁有技術(shù)背景，能夠領(lǐng)導IBM由大型機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向以個人電腦為中心的模式。然而，明智的董事會挑選了郭士納—他的強項并不在技術(shù)領(lǐng)域，但是多年的經(jīng)驗卻培養(yǎng)了他在商務(wù)方面的精明。起初，他擔任過麥肯錫咨詢公司的顧問，后來成為美國運通公司的總裁，當時的職務(wù)是RJR納貝斯克公司的首席執(zhí)行官。郭士納非常肯定，將IBM分解成若干小公司是錯誤的。在RJR納貝斯克公司和美國運通公司擔任總裁時，他是IT業(yè)的客戶，他也了解其他客戶。對于這些客戶而言，大多數(shù)現(xiàn)實中的信息技術(shù)經(jīng)理們并不喜歡辛辛苦苦地將來自不同供應(yīng)商的系統(tǒng)組合在一起。他寫道，如何集成的問題正在變成“一個巨大的問題……我相信，如果有哪些公司能夠?qū)⑺械纳⒓稍谝黄?，然后把一個可行的解決方案提交給客戶，那么它們將發(fā)揮極其重要的作用?！庇谑?，他做出了一個違背全世界的普遍觀點的勇敢的決定—保持IBM的完整性，并重新塑造公司，向客戶提供上面說的的那種“解決方案”。另外，郭士納認真調(diào)查了IBM的財務(wù)問題的根源—大型機業(yè)務(wù)。當時，IBM的主力產(chǎn)品—S/390主機系統(tǒng)—正在受到競爭對手的沖擊，他們的產(chǎn)品基于價格比較便宜的開放式系統(tǒng)技術(shù)，價格比IBM要低30%~40%。由于固定成本高昂，市場份額的流失導致IBM的現(xiàn)金流迅速枯竭?！拔覀?yōu)槭裁床唤祪r呢？”郭士納問道。IBM的經(jīng)理們解釋說，他們需要從大型機業(yè)務(wù)中賺取高額利潤。但是，對于郭士納而言，十分顯然，打算從S/390主機系統(tǒng)中賺取高額利潤的想法不僅會扼殺這個產(chǎn)品系列，而且很可能會斷送IBM本身。那些經(jīng)理們沒有意識到，公司現(xiàn)在更需要現(xiàn)金，而不是利潤。得到郭士納的點撥之后，經(jīng)理層的思想和行為發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變。大型機產(chǎn)品價格下調(diào)，業(yè)務(wù)重獲生機。與此同時，IBM還在浪費數(shù)以千萬的美元，以繼續(xù)開發(fā)若干年前創(chuàng)建的桌面操作系統(tǒng)OS/2。本來，OS/2可以成為公司自己的個人電腦的天然操作系統(tǒng)，但當時的IBM并沒有看好個人電腦的前途，而選擇了微軟的視窗系統(tǒng)。盡管如此，IBM后來卻希望努力推進OS/2的開發(fā)，為的是與微軟競爭?！癐BM的最高層經(jīng)理人員幾乎都著了迷，奮力實踐20世紀80年代所做的決策，從微軟手中重新奪回操作系統(tǒng)的控制權(quán)（并且，還奢望著從英特爾那里奪取微處理器的控制權(quán)），”郭士納寫道，“我們不斷地以頭撞墻，這使我不得不懷疑，大家是否真的注意到了我們所說的戰(zhàn)略方向問題。如果大家當真相信個人電腦時代即將終結(jié)，那么我們?yōu)槭裁催€要將精力、資源和自己的形象投入到昨天的戰(zhàn)爭之中呢？這與我們對世界發(fā)展方向的認識是背道而馳的。”這些并不是孤立的問題。郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM的不現(xiàn)實態(tài)度是系統(tǒng)性的、長期形成的。他說，IBM擁有取得成功所需要的一切資源?！暗?，所有這些資源—硬件、技術(shù)、軟件，甚至是服務(wù)—都在服務(wù)于一個遠遠脫離市場現(xiàn)實的商業(yè)模式。”這是怎么發(fā)生的呢？原來，IBM全神貫注于生產(chǎn)過程和地盤之爭，卻幾乎忘記了自己的客戶需要的是什么。比如，郭士納回憶說，他參加的第一次戰(zhàn)略會議可以算是他加盟該公司第一年中的最低谷：“……雖然屋子里的人都聰明絕頂，非常敬業(yè)，而且有時非常清醒應(yīng)當做些什么，但是對所討論的戰(zhàn)略問題卻缺乏最基礎(chǔ)的認識。關(guān)于客戶分類的問題一次也沒有被提起，也很少拿自己的產(chǎn)品與競爭對手做對比。各個話題之間沒有綜合起來，無法讓大家勾畫出IBM的總體輪廓?！蓖瑯幼屗等坏氖桥c高層管理委員會的第一次會面—這個委員會可是“IBM每一個經(jīng)理人員孜孜以求的終極地位，代表著他們的事業(yè)頂點”。很久以前，該委員會是作為一個辯論場所而組建的—參與者會對產(chǎn)品部門的計劃提出各種各樣的挑戰(zhàn)。“問題是，隨著時間的推移，IBM人懂得了如何利用這個系統(tǒng)，來推行他們自己的想法，”郭士納寫道，“因此，到20世紀90年代初，原有的討論機制顯然已經(jīng)被一個事先達成默契的機制所取代了。不需要認真的討論和高層經(jīng)理的參與，公司的職員們就可以制定提案，并在盡可能低的管理層次達成一致意見……而管理委員會的使命反而是走形式—成了別人的橡皮圖章?！狈浅２滑F(xiàn)實的領(lǐng)導人的6個習慣如果你覺得過去的IBM不過是個別現(xiàn)象，那么你要么沒有在公司里工作過，要么沒有注意過在你的上、下、左、右所發(fā)生的事情。人們在面對各自的外部現(xiàn)實和內(nèi)部現(xiàn)實時，常常不能做到位。外部現(xiàn)實通常指可能影響企業(yè)產(chǎn)出的他人的行為—客戶和市場、傳統(tǒng)的行業(yè)競爭對手或非傳統(tǒng)型的競爭對手（往往來自完全不同的行業(yè)）、政府和監(jiān)管部門的政策、資本市場的期望，以及作用也許不那么明顯的大量其他因素。正是這些因素產(chǎn)生的結(jié)果常常完全出乎你的意料。在越來越走向?qū)崟r化的全球商務(wù)世界里，你很容易被快速的變革搞得措手不及：風向的變化能有多快、多強，遠遠超出掌舵人的想像。內(nèi)部現(xiàn)實包括組織的能力和行為。人們常常忽略外部現(xiàn)實，因為大家把過多的精力集中在內(nèi)部的程序、政策和計謀上了?？墒?，這并不能保證他們在判斷內(nèi)部現(xiàn)實時不犯錯誤。他們往往過高地估計自己的能力，過低地估計實現(xiàn)目標的難度。他們以為組織內(nèi)的人都齊心協(xié)力，而事實上很多人在各行其是。根據(jù)以往的經(jīng)驗和觀察，我們總結(jié)了6種最常見的行為，它們是導致人們不能面對現(xiàn)實的主要原因：1. 片面的信息過濾。大量的信息在商務(wù)領(lǐng)域中頻繁交流，但令人吃驚的是，人們經(jīng)常忽略那些能夠產(chǎn)生實質(zhì)性區(qū)別的關(guān)鍵事實。這也許是因為，許多人僅僅從觀點相同的其他人那里獲得信息。當你站在公司的角度看待世界時—而不是站在世界的角度看待公司，這種現(xiàn)象最為普遍。另一種可能是，有人出于自身的偏好和追求的目標而扭曲了信息。無論是哪種情況，領(lǐng)導人都沒有從消息的源頭、從深深參與到行動之中的人們那里、或者從非傳統(tǒng)渠道那里獲得信息。相反，信息經(jīng)過了多個管理層級的過濾。2. 偏聽偏信。再好的信息，在聽而不聞的決策者那里也沒有用。領(lǐng)導人偏聽偏信有多種原因：有的是由于先入為主的雄心和經(jīng)驗，他們老是看后視鏡，沉浸在成功帶來的自負中；有的時候，面對自己不熟悉的新情況，他們裝聾作啞。3. 癡心妄想。這是大量偏聽偏信的根源。購并舉措能夠奏效，因為我們需要它奏效。銷售額會上漲，因為我們承諾要提高銷售額。對任何與之相反的信息都充耳不聞。滿腦子都是過去的經(jīng)驗，發(fā)表著抑揚頓挫的聲明，希翼重現(xiàn)昔日的好時光。你是否就經(jīng)常聽到過這樣的抒情論調(diào)？—“市場會回頭的—從來如此?！薄拔覀儞碛袠I(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才—他們會妥善處理的?！薄斑@一招從來都很靈，我們只要加倍努力，就一定能奏效?！钡欠逶鞓O的癡心妄想經(jīng)常是這樣的：“我以自己的榮譽擔保，5年之內(nèi)，我們將成為最大的贏家?！?. 恐懼心理。也許是擔心在會上說錯話時的尷尬，也許是因為一種恐懼型文化氛圍中的需要—在這種文化中，老板往往懲罰那些與自己志趣不投的人。無論屬于哪一種情形，恐懼都壓制了商務(wù)界中所需要的現(xiàn)實主義精神。你見過《紐約客》里的卡通畫嗎：高級經(jīng)理繃著臉坐在辦公桌后面，唯唯諾諾的小經(jīng)理站在桌前?！奥犞?，”高級經(jīng)理說，“在這個問題上，我希望你勇敢地講真話，哪怕它可能會斷送你自己的前途?！边@不是開玩笑：我們的確都聽說過，有些老板就是因為他人持不同意見而將下屬解雇。更為常見的是—而且更加險惡的是—在等級森嚴的、以“態(tài)度”為一個考評標準的公司里，人們?nèi)绻屪约旱纳霞壐械讲皇娣?，那就會面臨降級的危險。5. 過分傾情。在全身心投入事業(yè)的時候，人們往往有可能創(chuàng)造輝煌。不利的一面是，他們在某個項目中的感情投資可能會使自己忽略項目的劣勢。一個商業(yè)機構(gòu)常常不能接受新的現(xiàn)實，就是因為它違背了自己原來的所有信念和文化。在這方面，最令人痛心疾首的犧牲品經(jīng)常是那些在發(fā)明創(chuàng)造方面有過輝煌歷史的公司。斗轉(zhuǎn)星移，河東河西，可是誰也沒有勇氣指出，輝煌的歷史已經(jīng)成為—歷史。6. 市場奢望。為股東創(chuàng)造價值至關(guān)重要，而企業(yè)界也終于在20世紀90年代明白了這一點。不利的一面是：許多企業(yè)領(lǐng)導人受囿于不現(xiàn)實的業(yè)績期望—追求穩(wěn)定的、可預計的季度業(yè)績增長。他們的反應(yīng)是做出不現(xiàn)實的承諾，而要想兌現(xiàn)這種承諾，他們常常將企業(yè)擠壓得完全沒有了模樣。就連在長年成功的事業(yè)征途中一直實事求是的人們也可能屈服于不現(xiàn)實的壓力。最令人痛心的例子莫過于，某個領(lǐng)導者曾經(jīng)領(lǐng)導某個企業(yè)扭虧為盈—在別人跌倒的地方，他能夠面對現(xiàn)實，并采取了變革所需要的果敢步驟—卻在形勢再次發(fā)生變化的時候沒能面對現(xiàn)實。你可以設(shè)身處地地想想，他們給你這個爛攤子已經(jīng)兩年了，那曾是一種不成功便成仁的情形。你接手了，進行了必要的調(diào)研準備，制定了一個細致的行動計劃。你進行了重組，削減了成本，引進了新工藝，開發(fā)了新產(chǎn)品。你請你的手下做出巨大犧牲，他們照辦了。你的努力獲得了豐厚的回報：你的市場份額在增加，企業(yè)正在贏利，士氣如日中天，未來燦爛光明，你享受著成功所帶來的當之無愧的潮水般的稱贊。這時，遠方出現(xiàn)了一個預警信號：有個競爭對手已經(jīng)開始把目光轉(zhuǎn)向海外，或者由于無法預見的緣故，你原先指望可以持續(xù)數(shù)年的市場增長正在衰退。局面遲早將會變得更加兇險。在領(lǐng)導企業(yè)走上了輝煌之后，你現(xiàn)在面臨的可能是承認你的一切努力都要付諸東流。你不得不告訴你的首席執(zhí)行官或者你的股東們，你所做出的預測看來不那么牢靠，甚至更糟。你不得不告訴你的手下，更多的壞消息即將來臨，更多的犧牲就在眼前。在最糟糕的情況下，你也許不得不說，根本看不到有什么脫困之道。正是這種考驗，將把一個普通人推向極限—或者超越極限。不難理解，為什么就連那些聰明絕頂、取得過巨大成功的經(jīng)理人員也會在這種考驗面前“翻身落馬”。請別再找借口躲避現(xiàn)實是人的一種基本的、普遍存在的傾向。在有些地方，比如在暴君專制的社會里，這是一種必需。而在開放的社會中，它是人們自愿做出的一種選擇。大多數(shù)人都期望、甚至接受在公共生活的廣泛領(lǐng)域中出現(xiàn)某些不現(xiàn)實的情形，比如電影、電視和政府的決策。許多人在個人生活中向它低頭，以便維護家庭或者社區(qū)的和平。他們常常是在不知不覺中這么做的，但也可能是一種清醒的選擇：有的時候，好像根本就沒有別的選擇。但是，企業(yè)卻可以選擇是否面對現(xiàn)實適時轉(zhuǎn)型。任何企業(yè)的領(lǐng)導人，無論規(guī)模大小，都擁有自己所需要的所有權(quán)力來創(chuàng)建一個能夠面對現(xiàn)實的組織。而因為擁有這種權(quán)力，他們便有義務(wù)行使之。采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要有開放而刨根問底的頭腦，需要有強烈的好奇心，需要有游刃于復雜形勢中的智慧，需要有說服他人的能力，還有—所有這一