【文章內容簡介】 化的認同還比較淺，就又被派往全國各地，常年在外，基本上很少回來，因而缺少對恒偉本部的深入了解與感受的機會。銷售人員工作地點非常分散，一個省常常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的培訓；但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學習新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓；這就使一些問題反復出現而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復出現，有的問題在此地解決了，在彼地又出現。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習慣，還有些銷售員則有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻沒有給他充分的回報。這些因素沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對新分去的銷售員也產生了不好的影響?！　。ǎ担┘夹g人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術員。研究與開發(fā)部的技術人員重在研究與開發(fā)，而車間技術人員重在解決車間里的技術問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人員的培訓該不該有所區(qū)別呢？此外還有新老技術員培訓的差異問題：老的技術人員中很多已經接受過培訓，但需要提高；新進來的技術人員則需要從基礎的東西開始進行培訓。＃8在過去的培訓方法中，有的是請國內的專家來交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓或者到國外學習，但人員又不能太多：這就使得技術人員下一步的培訓困難較大?！　。ǎ叮┕镜囊痪€職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季節(jié)性較強，他們大都是農民，流動性較大，培訓了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓也都白干了；所以現在的辦法是對他們進行很短的進廠培訓，然后放到車間由車間進行崗位技能培訓和上崗學習。往往是公司因此而培訓了一批農民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經成為熟練工，流走以后，對公司產生一定的損失。這是下一步培訓所必須解決的問題?！　。ǎ罚Τ膳M來的人員可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數湊到一定數量以后再集中進行進廠培訓。這會產生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓系統性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。＃9　　問題　　１．如何決定公司的培訓需求及各層次的名額？　?。玻鞑糠秩藛T培訓的內容是什么？怎樣體現出三年培訓的漸進性、層次性與針對性？　?。常鞑糠秩藛T該如何培訓？包括在哪兒培訓、由誰來培訓、培訓應該使用什么教材、進度與時間如何安排?！　。矗绾渭钆c約束各類人員參與培訓，以及如何確保培訓的效果？　?。担绾卧u價培訓的效果？（從三個層次來分析：對員工個人培訓效果的評價；對員工所在部門的評價；對整個公司培訓效果的評價）　?。叮绾螌ε嘤栠M行管理，并使之形成有效的培訓管理體系與制度？包括對培訓教師、培訓教材、培訓管理主體、培訓檔案（如成績、評語、試卷等）等的管理以及對培訓計劃、組織、指揮、協調與控制等培訓過程的管理。＃10 ＃0　　　　　　　　松下幸之助的培訓之道　　松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天?！　∫虼耍上码娖鞴静皇莾H僅靠總經理經營，不是僅僅依靠干部經營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助把“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針?！　榇?，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養(yǎng)計劃，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座?！　」居嘘P西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所?！　∮纱丝煽闯?，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環(huán)境外，他的經營思想的精華——人才思想奠定了他的事業(yè)成功的基礎。松下先生說：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”?！　∷上抡J為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應不能急功近利，領導者不能操之過急。＃1　　如何去獲得人才，或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明，人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至?！　∷上抡J為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業(yè)所樹立的經營形象?！　∧壳八兄小⑿∑髽I(yè)的煩惱，在于不易吸收人才，甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現在的日本來說，大都缺乏勞動人口，但是，在日本，初中或高中畢業(yè)后就做事的人，有好幾萬。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經商而言，唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才?！　∷上抡J為爭取人才最好不要去挖墻角?！　∷上抡J為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人，當然，可依賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。　　如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人?！　」緫心歼m用的人才，程度過高，不見得就合用。　　人員的雇用，以適用公司的程度為好，程度過高不見得一定有用，而且有些人會說：“這種爛公司真倒霉?！比绻麚Q成一個普通程度的人，他會感激地說“這個公司還蠻不錯的”而盡心地為公司工作。＃2　　“適當”這兩個字很要緊的，適當的公司，適當的企業(yè)，招募適當的人才，如果認真求才，雖然不能達到１００％，但７０％大概不成問題，達到７０％，有時候反而會覺得更好?！　∷?，程度過高，不見得就合用，只要人品好、肯苦干，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果＝能力熱忱（干勁）?！　√岚文贻p人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。　　不過，提拔人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為，樹立了這種提拔風氣，有利于青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步?！　∷上孪壬贻p的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具?！彼上碌男脑甘沁@樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當務之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用?！保?　　對于人才的標準，松下這樣認為：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重任的人?！　‖F在松下公司課長、主任以上的干部，多數是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校，這八個研修所是：中央社員研修所，主要培訓主任、課長、部長等領導干部；制造技術研修所，主要培訓技術人員和技術工人；營業(yè)研修所，主要培訓銷售人員和營業(yè)管理人員；海外研修所，負責培訓松下在國外的工作人員和國內的外貿人員，東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負責培訓公司在該地區(qū)的工作人員，松下電器高等職業(yè)訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工?！　∷上碌穆毠そ逃菑募尤牍鹃_始抓起的。凡新招收的職工，都要進行八個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上?！　榱诉m應事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法：＃4　　第一，自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用?！　〉诙?，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔干部。　　第三，社內留學制度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業(yè)知識。公司則根據事業(yè)發(fā)展需要，優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習?！　〉谒?，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生?！　∮捎谒上鹿景讶瞬排囵B(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中，多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。＃5　　在如何培養(yǎng)人上，松下有自己獨到的見解：　　一、注重人格的培養(yǎng)　　名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經過千錘百煉?！　∷上抡J為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉?！　∪狈械娜烁皴憻?，就會在商業(yè)道義上，產生不良的影響?！　《?、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)　　對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統、使命和目標。　　三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷　　沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的能力，也等于烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮?！　〔贿^，培養(yǎng)員工正確的判斷能力，不是件簡單的事。全知全能的神，能具備先知先覺的見解。但凡人，卻無法以無誤的見解，來判斷事物真正的價值?！　〉侵灰S時養(yǎng)成判斷價值的意識，就會有準確的判斷。這樣，做事時就能盡量減少失敗。所以，在平常應該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。＃6　　所以，應該鼓勵員工不斷地努力，相互學習，研究如何才是正確的價值判斷?！　∷?、訓練員工的細心　　細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局?！　∫驗樵谌招略庐惖默F代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，所以，這種體貼而用心的表現，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。　　五、培養(yǎng)員工的競爭意識　　松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人，而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才?！　×?、重視知識與人才相結合　　知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利福特說過的一句話：“越好的技術員，越不敢活用知識?！闭f明知識分子往往是弱者，容易陷于自己知識的格局內，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)?！　∷上抡J為，今日的年輕人，多受過高中、大學的教育，所以有相當的學問和知識。由于現代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以所輕人具備高程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。＃7　　但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。這樣，學問和知識會成為巨大的力量?！　∷上赂嬲]剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點?！　∑?、惡劣環(huán)境促使成功　　松下強調真正的教育是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義，給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于知識、技術之類，可說是附屬的教育?！　∫粋€具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也能克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關，開辟勝利的新局面。　　適才適用，即在適當的位置上，配置適當的人才；人才活用，即通過對人才的配置、信任和升遷，調動人才自動自發(fā)工作的精神?！　“?、人才要配合恰當　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。＃8　　松下舉例說，三個能力、智慧高強的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔任會長、社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得很不可思議。　　這家公司是一個大裝配廠的衛(wèi)星工廠，隸屬于某個企業(yè)集團，虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資，同時也取消他社長的職務?！　∮腥瞬聹y這家虧損的公司再經過一番撤資的打擊后，一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售總額都達到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補過來，并且連續(xù)創(chuàng)造相當高的利潤?！　《俏桓耐顿Y到別家企業(yè)的社長，自擔任會長后，反而更能充分發(fā)揮他的實力，表現了他經營的才能，也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。　　這其中奧妙就在于，人才要配合適當。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當地安排在最合適的位置，使他能完全發(fā)揮自己的才能。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵，同心協力地謀求事情的發(fā)展。＃9　　怎樣才能達成人事協調呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自信一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動?？墒牵绻畟€人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才智的領導者，事情反可順利進行?！　‖F在很多公司都擁有一流大學的畢業(yè)生，條件應該是得天獨厚，但業(yè)績并不如想像中的好，反之只有幾個平凡員工的公