重慶零售企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的策略分析——以重慶百貨大樓股份有限公司(編輯修改稿)
2025-07-26 04:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 、品種是否對(duì)應(yīng)等，這樣就可在很大程度上減少了后期不必要的客服糾紛，提高了客服部門的工作效率等等。可見，這樣的員工也應(yīng)是企業(yè)的關(guān)鍵人才，卻常常因?yàn)槠髽I(yè)管理者們的認(rèn)識(shí)不足，往往將他們忽略，導(dǎo)致這部分關(guān)鍵人才只要有了好的發(fā)展機(jī)會(huì)便會(huì)離職，流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。員工薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性目前重百公司對(duì)員工實(shí)行以崗位職責(zé)定薪為主的薪酬制度，且強(qiáng)調(diào)定編定崗定員定額，具體而言，不合理的薪酬體制主要集中表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，重百中高級(jí)管理人才月薪在5000—8000之間，外資零售企業(yè)則在12000—15000之間。而實(shí)際上，許多零售企業(yè)的關(guān)鍵人才更加關(guān)心的并非薪酬的絕對(duì)水平，而是相對(duì)水平，如果他們發(fā)現(xiàn)自己的薪酬待遇與其他企業(yè)同崗位具有相同職責(zé)的員工的待遇相差較遠(yuǎn)時(shí)，他們就會(huì)產(chǎn)生心理落差，感到不公平，從而產(chǎn)生了跳槽的動(dòng)機(jī)。第二，缺乏內(nèi)部公平性。薪酬分配體制的核心問題就是公平，而重百采取的是一種以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度，其弊端在于：工資與員工的工作表現(xiàn)和績效脫節(jié)，企業(yè)績效考核指標(biāo)單一或不明確，針對(duì)性不強(qiáng)，員工們的各項(xiàng)福利、津貼等一律相同，形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績優(yōu)秀的關(guān)鍵人才與業(yè)績不好的員工在薪酬上沒有差別。另外，員工要想加薪就只有晉級(jí)或升職，否則薪酬水平將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因?yàn)閱T工個(gè)人技能的增長和能力的提高而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這使關(guān)鍵人才的突出能力得不到應(yīng)有的肯定，不能滿足其個(gè)人成就感，進(jìn)而離職。缺乏有效的人才招聘和科學(xué)合理的培訓(xùn)管理機(jī)制在招聘流程方面，一是企業(yè)的招聘理念趨于保守，更多的是滿足空缺崗位人數(shù)的補(bǔ)充；二是在招聘方式上較少實(shí)施規(guī)?；?、規(guī)范化的校園招聘，大多采用傳統(tǒng)和學(xué)校聯(lián)系的方式進(jìn)行招聘，還有許多采用內(nèi)部推薦、介紹等進(jìn)行招聘；三是在招聘對(duì)象上，由于收銀、理貨、樓層管理等地段崗位占有很大比例，因而企業(yè)的招聘目標(biāo)人群包括大專、職高，針對(duì)未來企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位人才招聘不占主流，即便是針對(duì)本科學(xué)生也一般聚焦于二類院校。在培訓(xùn)制度方面，現(xiàn)階段重百重視的是一種快速的外延擴(kuò)張，重慶零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)多是以粗放型的擴(kuò)大規(guī)模為目的的“圈地運(yùn)動(dòng)”，追求的是短期效益，缺乏完善的人才培養(yǎng)和管理體系。主要表現(xiàn)在：一是培訓(xùn)投入費(fèi)用少。這導(dǎo)致 “挖人才”的現(xiàn)象頻繁發(fā)生，最終進(jìn)入一個(gè)“用人就招、不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、只用不養(yǎng)、走人再招”的惡性循環(huán)，加劇了人才流失；二是培訓(xùn)方式單一、時(shí)間短、成效低。培訓(xùn)多以滿足當(dāng)前工作或擴(kuò)張需要的短期培訓(xùn)為主；三是企業(yè)很少關(guān)注人才梯隊(duì)建設(shè)和人才層次培訓(xùn)，很少建立人才儲(chǔ)備庫，以規(guī)避人才流失后帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失。而無儲(chǔ)備人才容易使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的失衡現(xiàn)象，這使企業(yè)不得不從外部招聘，從而導(dǎo)致員工忠誠度的下降，人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重。企業(yè)核心文化的缺失企業(yè)文化作為一種無形資產(chǎn)，它對(duì)人才的流失是滲透性的、復(fù)雜的，但又是不容忽略的。重慶大多數(shù)零售企業(yè)，仍然注重的是一種剛性的管理理念，重“人治”輕“法治”，重“懲罰”輕“獎(jiǎng)勵(lì)”，重“控制”輕“指導(dǎo)”，重“服從”輕“溝通”，這導(dǎo)致了企業(yè)與關(guān)鍵人才之間缺乏一種共同的價(jià)值觀，工作中缺乏溝通和協(xié)調(diào)，沒有和諧良好的工作氛圍和寬松的發(fā)展環(huán)境，自然就難以形成員工們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。員工沒有歸屬感，企業(yè)就難以形成凝聚力和向心力，而凝聚力不強(qiáng)，將導(dǎo)致核心人才缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠，最終選擇離開。另外，從外部環(huán)境看，獵頭公司等人才中介公司作為挖掘人才的新興產(chǎn)業(yè)，無形中也加速了零售企業(yè)關(guān)鍵人才流失的步伐等等。四、 重慶零售企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的對(duì)策與建議正確識(shí)別符合企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才重慶零售企業(yè)要想成功留住人才的前提，首先是能夠準(zhǔn)確識(shí)別適合企業(yè)自身發(fā)展所需的關(guān)鍵人才?，F(xiàn)在，許多研究學(xué)者將企業(yè)的核心人才主要分為以下三類：第一類是具有專業(yè)技能的核心員工；第二類是控制企業(yè)關(guān)鍵資源、具有廣泛外部關(guān)系的和核心員工；第三類是具有卓越管理技能的核心員工。值得注意的是，以上三種分類，僅僅是從為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源上講的，但對(duì)不同的零售企業(yè)而言，判斷哪些是關(guān)鍵人才，取決于企業(yè)自身的零售運(yùn)營模式，不同模式下的員工價(jià)值是不同的。比如，家樂福和沃爾瑪就有很大的差異，家樂福是一種總部高度分權(quán)，分店高度集權(quán)的管理模式，分店運(yùn)營的好壞與店長的綜合素質(zhì)和管理技能息息相關(guān)，因此對(duì)家樂福而言，店長無疑是最核心、最重要的人才。但對(duì)沃爾瑪而言，它實(shí)行的是一種總部高度集權(quán)，門店高度分權(quán)的管理模式，總部下有很嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和要求，吸引顧客取決于商店是否擁有極具競(jìng)爭(zhēng)力的好商品，靠的
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