【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現(xiàn)。 　?。ǘ嵤╇A段 　　組織設計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。 　　（1）獲取資源支持：這一階段要努力辨別關鍵的利益相關者，并對其進行影響，使其支持組織設計的實施。 辨別利益相關者：組織設計實施的推動者應努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設計的實現(xiàn)中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設計方案。 影響利益相關者：常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關鍵利益相關者交往，以及通過各種渠道來影響關鍵利益相關者，使其支持實施活動。 　?。?）管理組織設計的實施過程 制定行動計劃：推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。 建立協(xié)調(diào)機制：實施過程中，除了保證企業(yè)運營的各種組織和機制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉變。協(xié)調(diào)機制的另一個作用是使組織結構方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務，否則，組織設計的實施也就失去了其本意。 　?。ㄈ┰u估階段 　　一旦組織設計方案開始實施，就應對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。 　?。?）對組織設計實現(xiàn)的結果評價 　　組織設計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權變評價法，另一種是效果的平衡評價法。 　　A. 效果的權變評價法 目標評價法：效果的目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。 資源評價法：通過考察組織獲取轉換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的優(yōu)點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。 內(nèi)部過程評價法：這種方法通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果。這種評價方法的優(yōu)點是同時考慮資源利用率與內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關系，另外對內(nèi)部健康和運行狀態(tài)的評價往往帶有主觀性。 　　B. 效果的平衡評價法 　　效果的平衡評價法主要有利益相關者評價法和沖突價值觀評價法。 利益相關者評價法：這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。這種評價方法的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評價結果的準確性。 沖突價值評價法：它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。價值觀標準的第一個維度是組織的關心點，指的是組織的主導價值觀是關注內(nèi)部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結構，指結構設計的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結構和關心點這兩個維度結合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。 　　（2）組織設計實現(xiàn)的過程評價 　　僅僅對組織設計實現(xiàn)的結果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設計實現(xiàn)過程的效率和效果。組織設計實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)兩類問題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實際脫節(jié)，組織設計的實施執(zhí)行機構應該區(qū)分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設計的實現(xiàn)過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設計的實現(xiàn)的成本，組織設計的實現(xiàn)的速度、未預料到的行動和事件。 　?。?）評估中應注意的問題 要正確對待組織設計實現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。 與高層領導人建立協(xié)作關系，共同探討評價體系。 要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。 　　（四）建立有效的反饋機制 　　在整個組織設計實現(xiàn)的三個階段當中，為了獲得有關實現(xiàn)進程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那里獲得設計實現(xiàn)情況的信息。企業(yè)應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出及時的反應。 組織設計實現(xiàn)的阻力 　　我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。 　　（一）個體的阻力 　?。?）擔心失敗的風險性造成的阻力：組織設計實現(xiàn)的結果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設計的實現(xiàn)阻力的原因之一。 　?。?）經(jīng)濟因素造成的阻力：經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。 　?。?）心理因素造成的阻力：組織組織設計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設計的實現(xiàn)。 　?。ǘ┙M織的阻力 　?。?）組織慣性：組織的慣性一種是組織結構層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。 　?。?）資源限制：除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進行轉變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎設施如體系、技術、設備及組織結構等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。 　?。?）組織文化：文化支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉變，文化就會在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設計實現(xiàn)的力量。 　?。?）組織間的協(xié)議：組織間的協(xié)議給人們規(guī)定了道義上、法律上的責任，這種協(xié)議可以約束人們的行為，所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進行干預。組織結構模型（Organization Models）功能型組織結構 　　功能型組織結構(functional structure)(如下圖)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質來構造的，該組織結構一般根據(jù)人們共同的專門知識、經(jīng)驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結構有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時該結構使得決策權掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結構節(jié)省成本，減少人事方面的復雜性，而且中、高層有專人負責。缺點是各個部門橫向聯(lián)系薄弱并導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結構的一個不足之處。 　　 多層功能型組織結構 　　多層功能型組織結構(multi．divisional structure)(如下圖)的企業(yè)是以產(chǎn)品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結構有效地克服了功能型組織結構在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結構突出對業(yè)務領域的強調(diào)，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務單位來進行管理和控制，便于衡量不同領域的經(jīng)營情況，能夠使企業(yè)高層關注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結構的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調(diào)是一個較為復雜的問題。 　　 矩陣型組織結構 　　矩陣型組織結構(matrix structure)(如下圖)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構結合而成。在該結構中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或專案之劃分為基礎的水平形態(tài)。該組織結構適合于一個建設單位同時進行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結構使得決策具有互動性，因此提高了決策質量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結構將各種專長的有關人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。該結構的缺點是雙重領導．人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結構淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內(nèi)部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責權不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權與分權很重要，特別是負責一個部門的兩個經(jīng)理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。 　　 產(chǎn)品團隊型組織結構 　　近年來，出現(xiàn)一種主要的結構創(chuàng)新，即產(chǎn)品團隊結構(productteam。tructure)(如下圖)。其具有與矩陣結構相類似的優(yōu)點，但較易運作而且花費較矩陣結構為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產(chǎn)品團隊結構如同矩陣結構，工作活動是按產(chǎn)品或專案組區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結構中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內(nèi)。結果是所伴隨協(xié)調(diào)其活動的成本較低于矩陣結構，且其工作報告的關系快速改變。跨功能團隊恰在產(chǎn)品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產(chǎn)生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產(chǎn)品團隊可加速創(chuàng)新及顧客回應，原因是當職權被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。 　　 區(qū)域型組織結構 　　區(qū)域結構(gergraphic structure)(如下圖)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達到采購及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟，并降低協(xié)調(diào)與溝通的問題。該結構的優(yōu)點是靈活性較強，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務與生產(chǎn)等活動的有效協(xié)調(diào)。該結構的缺點體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復設置，導致了開支的巨大浪費。 　　 工作分析(Job Analysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析 　　工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，如下圖所示： 　　通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規(guī)范（也稱作工作說明書、職務說明書）。 　　職務規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。 工作分析的方法 　　工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統(tǒng)（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統(tǒng)（TIA）和關鍵事件法（CIM），如下圖所示： 工作分析的原因　　在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義： 　　工作分析是整個人事管理科學化的基礎。 　　工作分析是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。 　　工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。 　　工作分析有助于實現(xiàn)量化管理。 　　工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學化、規(guī)范化與標準化。 　　對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。 工作分析的作用 　　工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù) 　　1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息； 　　2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 　　3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù)； 　　4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 　　5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 　　工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎 　　1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻；