【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 集團(tuán)可以通過出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?，然后采用?cái)務(wù)型管控模式。分類的原則。由于子公司的實(shí)力和業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能不一樣，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略價(jià)值會(huì)有所不同，因此集團(tuán)內(nèi)部并不能實(shí)施單一的管控模式，而應(yīng)當(dāng)企業(yè)特點(diǎn)，選擇一種主要管控模式并輔以其他模式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，對(duì)核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)相機(jī)采用不同的管控模式。演進(jìn)的原則。集團(tuán)管控模式是逐步形成的，并非一成不變，管控模式可能隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，管控模式的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)的演進(jìn)，從一種模式演進(jìn)到另一種模式。對(duì)于一個(gè)好的管控體系設(shè)計(jì)，要結(jié)合集團(tuán)的情況對(duì)選擇的管控模式進(jìn)行評(píng)估，判斷其可行性、可適用性和可操作性。在模式評(píng)估中一般采用五維評(píng)估法，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力五維。戰(zhàn)略維度評(píng)估。戰(zhàn)略維度主要是指公司的經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式對(duì)于集團(tuán)公司的重要性不言而喻，因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是公司的經(jīng)營(yíng)理念；集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對(duì)集團(tuán)管控模式的評(píng)估首先要從戰(zhàn)略入手。結(jié)構(gòu)流程評(píng)估。結(jié)構(gòu)和流程是使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體，流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對(duì)公司管控模式的評(píng)估的一個(gè)重要維度。功能定位評(píng)估。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。無論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)。一是領(lǐng)導(dǎo)，包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購(gòu)活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是績(jī)效獲取，包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績(jī)效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。三是資源調(diào)配與整合，包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。四是公司關(guān)鍵活動(dòng)，包括股東關(guān)系管理，對(duì)顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。五是服務(wù)和專家支持，包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國(guó)外服務(wù)。因此，在集團(tuán)管控模式評(píng)估中必須考慮功能定位維度。集分權(quán)形式。集分權(quán)形式主要是指集權(quán)和分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度和內(nèi)容。因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度，因此它也是評(píng)估集團(tuán)管控模式的一個(gè)重要維度。能力。能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力，部門能力，考核與激勵(lì)和信息溝通方式等幾個(gè)方面。管控模式經(jīng)過評(píng)估，其可行性、可操作性和可適應(yīng)性滿足要求后，就應(yīng)站在集團(tuán)公司角度，從投資與戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面設(shè)計(jì)對(duì)子公司的管理控制形態(tài)與界面，形成集團(tuán)公司間合理的權(quán)力分配和制度安排，以保證對(duì)子公司的有效控制并使集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮。戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略制定與評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定、實(shí)施監(jiān)控及效果評(píng)估，并對(duì)子公司相應(yīng)戰(zhàn)略的制定進(jìn)行指導(dǎo)。子公司是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下細(xì)化本公司戰(zhàn)略，執(zhí)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求。投資與資產(chǎn)管理。集權(quán)式的投資和資產(chǎn)管理有利于提高資本收益、降低投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司擁有對(duì)子公司設(shè)立與變更、股權(quán)投資及大額資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的控制權(quán)，將投資政策、例外投資事項(xiàng)決定權(quán)集中于集團(tuán)公司，可有效避免子公司的管理失控和資本流失。主要包括四個(gè)方面：投資方向、投資規(guī)模、投資方式以及項(xiàng)目審批。集團(tuán)公司在此方面應(yīng)全面集權(quán)，子公司僅負(fù)責(zé)決策實(shí)施。人事管理。通過委任或選派高層經(jīng)理管理人員，行使股東權(quán)益，對(duì)子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策及業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制、施加影響。子公司董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司董事會(huì)提名委員會(huì)提名，經(jīng)母、子公司董事會(huì)及子公司股東大會(huì)通過后產(chǎn)生。子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事按照子公司治理機(jī)制的要求、《公司法》及相關(guān)法律程序進(jìn)行，主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)人員由集團(tuán)公司董事會(huì)按法律程序向子公司進(jìn)行委派。財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體制應(yīng)本著能發(fā)揮財(cái)務(wù)治理在集團(tuán)企業(yè)治理中的作用，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一控制和運(yùn)作。實(shí)行全面預(yù)算管理，并適應(yīng)給子企業(yè)放權(quán)，以充分發(fā)揮集團(tuán)的整體功效，形成靈活有效的管理機(jī)制。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司的財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。央企管控體系設(shè)計(jì)七步法圖2 （集團(tuán)）集團(tuán)管控體系全貌圖1）母公司最基本的角色出資人——治理體系我們認(rèn)為，母公司有三個(gè)角色，從社會(huì)上看，它最普通，最基本的角色是出資人，它是子公司的出資人，這是它最基本的角色，但是出資人這個(gè)角色，也是它最重要的一個(gè)角色，因?yàn)橹挥谐鲑Y人這個(gè)角色，才能獲得三項(xiàng)最基本的權(quán)利，就是知情權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)，因?yàn)橛羞@三項(xiàng)權(quán)利，社會(huì)所有的法律法規(guī)保護(hù)這三項(xiàng)權(quán)利，所以他就有了一個(gè)基本的動(dòng)機(jī)，他做一個(gè)積極股東，沒有這三項(xiàng)權(quán)，他就沒有做積極股東的動(dòng)機(jī)。而我們發(fā)現(xiàn)，積極股東不僅可以保護(hù)這三項(xiàng)權(quán)利，而且可以放大這三項(xiàng)權(quán)利，使他有更多的決策權(quán)，更多的知情權(quán)，更多的分紅權(quán)，我們認(rèn)為，一個(gè)股東擁有這三項(xiàng)權(quán)利，對(duì)他幫助實(shí)在是太大了，所以他成為積極股東以后，他可以做到三件事情? 在治理體系上主動(dòng)去設(shè)計(jì)，保護(hù)及放大我的權(quán)利? 預(yù)埋有利條款，擴(kuò)大我的分紅權(quán)? 對(duì)法理進(jìn)行有效的理解和駕馭，鞏固我各種放大各種分紅權(quán)的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦邊球化2）母公司的第二個(gè)角色為子公司設(shè)計(jì)制度——控制體系母公司進(jìn)一步還有一個(gè)角色，就是我出完資以后，我不僅要包生，還要包養(yǎng)，所有的人發(fā)現(xiàn)，出資設(shè)立一家公司以后，這家公司的游戲規(guī)則高不高檔，嚴(yán)重決定這家公司回報(bào)高不高，所以很多人如果擁有游戲規(guī)則設(shè)計(jì)權(quán)，制度設(shè)計(jì)權(quán)，就等同于保障了我的回報(bào)，我首先把回報(bào)做高，然后再抑制別的大股東對(duì)我的侵犯，小股東對(duì)我的損害，那我就可以高回報(bào)。但是你光把大股東搞定，小股東搞定，但是本身回報(bào)不高的話，總蛋糕也沒法放大，所以應(yīng)該是從總蛋糕放大里面追求和保障我的分紅權(quán)，所以前者只是一個(gè)必要條件，后者才是一個(gè)強(qiáng)必要條件，很硬的必要條件，對(duì)子公司進(jìn)行制度安排，保障子公司從游戲規(guī)則的先進(jìn)性上面，科學(xué)性上面去保障我回報(bào)是較高的。那么在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們進(jìn)一步做些什么事呢，進(jìn)一步對(duì)子公司進(jìn)行，通過制度安排，去去除風(fēng)險(xiǎn)，去除損耗，去除跑冒滴漏，不僅保障風(fēng)險(xiǎn)，而且保障沒有人鉆空子，制度不僅是能夠令我高效率，而且制度能去除內(nèi)部人控制，去除瀆職，去除決策錯(cuò)誤，去除經(jīng)濟(jì)犯罪，那么這個(gè)制度安排，檔次就更高了，就對(duì)我股東來講，意義就更大。制度安排，才能保證作為股東最終的兩項(xiàng)追求，一個(gè)是剩余分紅權(quán)，一個(gè)是剩余控制權(quán)，所有的股東都終生為這兩項(xiàng)權(quán)利而活，但治理不能保證這兩項(xiàng)權(quán)利，治理在這兩項(xiàng)權(quán)利上有很多政策和規(guī)定，但是本身他沒有強(qiáng)制性，而只有制度在這兩項(xiàng)上有強(qiáng)制性，所以通過制度，我們做到一個(gè)路徑設(shè)計(jì)，既然企業(yè)都是有路徑依賴的，那么路徑設(shè)計(jì)，路徑優(yōu)化，擁有這個(gè)權(quán)利以后，不僅保障了我的決策權(quán)、知情權(quán)、分紅權(quán)，而且進(jìn)一步使得我的分紅更高、更大、更穩(wěn)，而且持續(xù)能夠保障我更好的分紅，能夠更長(zhǎng)，所以這個(gè)就很厲害。但是歸根結(jié)底，做好出資人，做好子公司制度安排，當(dāng)然相應(yīng)的也就是說做好治理和控制，也只是構(gòu)成了集團(tuán)運(yùn)行的必要表現(xiàn)。治理是個(gè)弱必要表現(xiàn)，控制是個(gè)強(qiáng)必要條件，但是說穿了還是必要條件，一個(gè)企業(yè)治理得好，控制得好，不能使他賺更多的錢，只能是保證他在目前的情況下運(yùn)行得更安全，更全面，更穩(wěn)定，所以我們認(rèn)為，必須要有東西，對(duì)這個(gè)必要條件進(jìn)行激活，那就是宏觀管理。 3）母公司的第三個(gè)角色——宏觀管理體系如果沒有宏觀管理，光靠治理和控制，事實(shí)上是沒法激活公司的效益，為了把宏觀管理激活，其實(shí)企業(yè)，母公司就得發(fā)揮一個(gè)作用，不能做單純出資人，包括你做了出資人以后，哪怕給子公司做了制度安排，你不能離岸操作，這個(gè)僅僅進(jìn)行制度的監(jiān)督和制約，你還要進(jìn)一步把手伸下去以后，跨半級(jí)，乃至跨一級(jí)、跨兩級(jí)，親手去策動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作。因?yàn)槲覀冊(cè)趪?guó)內(nèi)，整體運(yùn)作幾乎沒有什么法律爭(zhēng)議，所以大家不會(huì)去考慮，事實(shí)上在很多企業(yè)里面，母公司純粹做出資人這種狀態(tài)，但這種狀態(tài)是很普遍的，母公司下去，親自進(jìn)行整體運(yùn)作才不正常。我們事實(shí)上是從集團(tuán)價(jià)值最大化的角度看，有兩個(gè)必要條件了以后，也不解決問題，所以用充分條件來激活必要條件，充分條件就是集團(tuán)發(fā)揮宏觀管理的這么一個(gè)功能，來攪動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作，在攪動(dòng)過程當(dāng)中釋放三種能力。宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、體系變革與整合。①宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控保證了子公司在按既定軌道運(yùn)行過程當(dāng)中，如果原先的軌道不科學(xué)，制度不科學(xué)，或者運(yùn)營(yíng)過程當(dāng)中，實(shí)踐和真理，實(shí)踐和原先的設(shè)計(jì)意圖之間出現(xiàn)沖突的時(shí)候，我母公司可以隨機(jī)調(diào)整，你不能保證軌跡永遠(yuǎn)是科學(xué)的，因?yàn)閯?dòng)態(tài)地來看的話，軌跡的科學(xué)只是相對(duì)的，但是一個(gè)集團(tuán)要價(jià)值極限化，就怎么樣呢，他就會(huì)這樣操作，當(dāng)我的軌道是科學(xué)的時(shí)候，我就按軌道走，如果軌道不科學(xué)的時(shí)候，我隨機(jī)用手，用看得見的手調(diào)配，那么宏觀調(diào)控其實(shí)解決了價(jià)值極限化這個(gè)問題。②價(jià)值創(chuàng)造。而價(jià)值創(chuàng)造本身解決了一個(gè)子公司對(duì)我宏觀調(diào)控的服從程度，以及我宏觀調(diào)控了以后，產(chǎn)生價(jià)值空洞如何補(bǔ)償?shù)膯栴}，因?yàn)楹暧^調(diào)控是一種過于沖動(dòng)的，來回調(diào)配，既然它是人為的，就不可能有體系性，一定會(huì)產(chǎn)生很多后遺癥，那么怎么辦，用價(jià)值創(chuàng)造去補(bǔ)償這種后遺癥，以及用價(jià)值創(chuàng)造積累變現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值、集團(tuán)利潤(rùn)，因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造既然就是利用我整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，它事實(shí)上是利用經(jīng)營(yíng)，利用經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，利用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有意識(shí)地去構(gòu)筑一些蓄水池，將之儲(chǔ)存在戰(zhàn)略型資源，特殊資源，能力等蓄水池里，所以價(jià)值創(chuàng)造，它本身不是為了價(jià)值創(chuàng)造而價(jià)值創(chuàng)造，它事實(shí)上本質(zhì)上是把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)里面認(rèn)識(shí)的人脈、關(guān)系等等儲(chǔ)存起來，回頭再兌現(xiàn)，因?yàn)橐粋€(gè)好感，一個(gè)人脈你不可能連續(xù)使用，或者當(dāng)時(shí)就使用，有時(shí)候你認(rèn)識(shí)了一個(gè)人，并沒有相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)配上去，過一段時(shí)間，你找到主題才能發(fā)揮，那么怎么辦，就得要有緩沖機(jī)制，有閃存機(jī)制，把它閃存起來，回頭再來釋放，恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)上來利用，所以價(jià)值創(chuàng)造就好像一個(gè)后勤部隊(duì)一樣，前面的部隊(duì)在行軍，然后陸續(xù)有很多傷員掉隊(duì)的，他不斷地收羅，收羅了以后要把他們進(jìn)行文化課教育，要把他培育，拔高他們的素質(zhì)，使得他們能干活，能創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)然創(chuàng)造價(jià)值本身客觀上在前面調(diào)控過了以后，創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行補(bǔ)償，讓那些吃了虧的人甘愿繼續(xù)吃虧，從而強(qiáng)化了意志，貫徹了思路，統(tǒng)一了理念。③體系變革與整合。因?yàn)樽庸窘?jīng)常會(huì)調(diào)皮，經(jīng)常會(huì)搞各種花樣，調(diào)皮、各種花樣搞完以后，就直接導(dǎo)致了子公司瓦解集團(tuán)的管控，破壞集團(tuán)管控價(jià)值，解構(gòu)集團(tuán)管控的權(quán)威，損害集團(tuán)化運(yùn)作，或者利用錯(cuò)誤官僚化的集團(tuán)管控指揮，行自己的謀私利之實(shí)，那么怎么辦呢，不斷地體系變革。經(jīng)過兩三年，你理解體系的，體系已經(jīng)變了，你又得對(duì)陌生體系進(jìn)行琢磨，這么一個(gè)過程。大集團(tuán)里面，尤其是營(yíng)銷體系，像可口可樂營(yíng)銷體系，每年薪酬體系變革一次，其實(shí)道理是，營(yíng)銷人員腦子太活了，任何營(yíng)銷體系里面到后面，儲(chǔ)銷政策，到后面都可以鉆空子，所以他每年變革一次，就是對(duì)你的鉆空子行為進(jìn)行反制。所以過去，江總在這點(diǎn)上老是跟我爭(zhēng)論，你既然前面有體系性輸出，那你后面就不要有體系整合了，所以我現(xiàn)在就前面是制度體系輸出，后面是體系變革與整合，也包含制度，還包含更大的整個(gè)管控體系在變革等等，這里面也等于包含一個(gè)隱話題。什么隱話題呢，就是管控體系只要管三年就好，管控體系一定要貼著地皮走，不要太先進(jìn)，太超前，只要管三年，三年以后換一個(gè)管控體系，管控體系逐步往前走，與時(shí)俱進(jìn)往前走，就是連續(xù)行為，經(jīng)常做，每年維護(hù)，別搞一個(gè)管控體系完了就完了，管控體系要持續(xù)維護(hù)的，咨詢客戶找一個(gè)容易嗎，我們也要像IT一樣，要維護(hù)，而且管控體系因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)長(zhǎng)大，應(yīng)用會(huì)變復(fù)雜，模式會(huì)變復(fù)雜，流程會(huì)變多，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)變多，所以管控體系一經(jīng)做完，就真的應(yīng)該每年維護(hù)，這個(gè)生意就應(yīng)該推廣開來，所謂的平臺(tái)創(chuàng)造不就是這個(gè)事，理念這一創(chuàng)新，后面的產(chǎn)品就跟上來，這個(gè)點(diǎn)是比較牛的。這張圖把治理、控制、宏觀管理每個(gè)做什么，每個(gè)度確定了三個(gè)任務(wù)，比以前要更清晰，以前還是粗糙，三角色，出資人角色，子公司制度安排角色，整體運(yùn)作角色，三角色，三角色分別對(duì)應(yīng)于治理、控制、宏觀管理。治理、控制、宏觀管理又分別對(duì)應(yīng)于一個(gè)弱必要條件，強(qiáng)必要條件和充分條件，分別又對(duì)應(yīng)于什么呢，治理是剛性的，什么意思呢，對(duì)我所有的子公司，治理我就不要有積極性、分別性，就一個(gè)流氓條款，爭(zhēng)取橫向鋪到位，治理就不要去個(gè)性化思考，一句話，能占便宜就占便宜，能把這個(gè)條款搞下來就搞下來，別假想子公司好合作怎么辦，我們就把一切問題想到最壞，最陰暗，所以治理全鋪，也因?yàn)楦惴▌?wù)這些人的腦門比較死，你讓他個(gè)案?jìng)€(gè)議太吃力，反過來說，也主要是我們?cè)诜ɡ砩?，我們的法?wù)能力最弱，那就避開這個(gè)。而控制呢，我們認(rèn)為是半剛性的，所謂半剛性就是可以個(gè)性化。宏觀管理我們認(rèn)為高度柔性，這個(gè)設(shè)計(jì)也為我們?cè)诤暧^管理上的發(fā)揮提供了余地，因?yàn)楦叨热嵝浴? 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理與診斷? 管控體系框架設(shè)計(jì)治理,控制,管理? 基于管控流程的集團(tuán)組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面)? 管控子體系的深化設(shè)計(jì)? 職能管控條線—戰(zhàn)略管控,財(cái)務(wù)管控,人力資源管控,文化管控,? 業(yè)務(wù)管控條線(或有)—制造管控,營(yíng)銷管控,品牌管控,研發(fā)管控,供應(yīng)鏈管控,信息管控(聯(lián)盟管控,核心競(jìng)爭(zhēng)力管控,國(guó)際化管控)? 輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持)—審計(jì)管控,資產(chǎn)管控,風(fēng)險(xiǎn)管控,信息管控,稽核(紀(jì)檢監(jiān)察)管控? 支撐管控體系的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系? 管控體系的導(dǎo)入管理計(jì)劃第三節(jié) 央企管控案例之招商局集團(tuán)管控招商局集團(tuán)概況招商局是中國(guó)民族工商業(yè)的先驅(qū)，創(chuàng)立于1872年晚清洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)期，由時(shí)任清廷直隸總督兼北洋通商大臣李鴻章向朝廷上奏并獲清廷批準(zhǔn)成立(早期名稱“輪船招商