【文章內(nèi)容簡介】 集團可以通過出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?，然后采用財務型管控模式。分類的原則。由于子公司的實力和業(yè)務領(lǐng)域可能不一樣，對集團的戰(zhàn)略價值會有所不同，因此集團內(nèi)部并不能實施單一的管控模式，而應當企業(yè)特點，選擇一種主要管控模式并輔以其他模式。企業(yè)集團應根據(jù)業(yè)務的不同，對核心業(yè)務、新業(yè)務和未來業(yè)務相機采用不同的管控模式。演進的原則。集團管控模式是逐步形成的，并非一成不變，管控模式可能隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，管控模式的選擇是一個動態(tài)的演進，從一種模式演進到另一種模式。對于一個好的管控體系設(shè)計，要結(jié)合集團的情況對選擇的管控模式進行評估，判斷其可行性、可適用性和可操作性。在模式評估中一般采用五維評估法，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力五維。戰(zhàn)略維度評估。戰(zhàn)略維度主要是指公司的經(jīng)營理念和業(yè)務戰(zhàn)略。管控模式對于集團公司的重要性不言而喻，因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務戰(zhàn)略目標服務的。所以，集團公司管控體系的指導方向是公司的經(jīng)營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務戰(zhàn)略。因此，對集團管控模式的評估首先要從戰(zhàn)略入手。結(jié)構(gòu)流程評估。結(jié)構(gòu)和流程是使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實現(xiàn)管控模式的載體，流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)，計劃、預算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動，是實現(xiàn)管控的行動保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對公司管控模式的評估的一個重要維度。功能定位評估。集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。無論總部集權(quán)程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)。一是領(lǐng)導，包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務組合，建設(shè)集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。二是績效獲取，包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風險。三是資源調(diào)配與整合，包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。四是公司關(guān)鍵活動，包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團危機管理。五是服務和專家支持，包括提供各種共享服務、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。因此，在集團管控模式評估中必須考慮功能定位維度。集分權(quán)形式。集分權(quán)形式主要是指集權(quán)和分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度和內(nèi)容。因為集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團的管控程度，因此它也是評估集團管控模式的一個重要維度。能力。能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力，部門能力，考核與激勵和信息溝通方式等幾個方面。管控模式經(jīng)過評估，其可行性、可操作性和可適應性滿足要求后，就應站在集團公司角度，從投資與戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財務管理等各個方面設(shè)計對子公司的管理控制形態(tài)與界面，形成集團公司間合理的權(quán)力分配和制度安排，以保證對子公司的有效控制并使集團公司的整體優(yōu)勢得以發(fā)揮。戰(zhàn)略管理。集團公司作為戰(zhàn)略制定與評價機構(gòu)，負責集團公司的戰(zhàn)略制定、實施監(jiān)控及效果評估，并對子公司相應戰(zhàn)略的制定進行指導。子公司是戰(zhàn)略實施機構(gòu)，負責在集團公司整體戰(zhàn)略的指導下細化本公司戰(zhàn)略，執(zhí)行集團公司戰(zhàn)略要求。投資與資產(chǎn)管理。集權(quán)式的投資和資產(chǎn)管理有利于提高資本收益、降低投資風險。集團公司擁有對子公司設(shè)立與變更、股權(quán)投資及大額資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的控制權(quán)，將投資政策、例外投資事項決定權(quán)集中于集團公司，可有效避免子公司的管理失控和資本流失。主要包括四個方面：投資方向、投資規(guī)模、投資方式以及項目審批。集團公司在此方面應全面集權(quán)，子公司僅負責決策實施。人事管理。通過委任或選派高層經(jīng)理管理人員，行使股東權(quán)益，對子公司的重大經(jīng)營決策及業(yè)務活動進行控制、施加影響。子公司董事長由集團公司董事會提名委員會提名，經(jīng)母、子公司董事會及子公司股東大會通過后產(chǎn)生。子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事按照子公司治理機制的要求、《公司法》及相關(guān)法律程序進行，主要財務負責人、審計人員由集團公司董事會按法律程序向子公司進行委派。財務管理。集團企業(yè)財務體制應本著能發(fā)揮財務治理在集團企業(yè)治理中的作用，對集團資金進行統(tǒng)一控制和運作。實行全面預算管理，并適應給子企業(yè)放權(quán)，以充分發(fā)揮集團的整體功效，形成靈活有效的管理機制。在企業(yè)集團中，各子公司的財務主管由母公司選派，向母公司負責。財務人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。央企管控體系設(shè)計七步法圖2 （集團）集團管控體系全貌圖1）母公司最基本的角色出資人——治理體系我們認為，母公司有三個角色，從社會上看，它最普通，最基本的角色是出資人，它是子公司的出資人，這是它最基本的角色，但是出資人這個角色，也是它最重要的一個角色，因為只有出資人這個角色，才能獲得三項最基本的權(quán)利，就是知情權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)，因為有這三項權(quán)利，社會所有的法律法規(guī)保護這三項權(quán)利，所以他就有了一個基本的動機，他做一個積極股東，沒有這三項權(quán)，他就沒有做積極股東的動機。而我們發(fā)現(xiàn)，積極股東不僅可以保護這三項權(quán)利，而且可以放大這三項權(quán)利，使他有更多的決策權(quán)，更多的知情權(quán)，更多的分紅權(quán)，我們認為，一個股東擁有這三項權(quán)利，對他幫助實在是太大了，所以他成為積極股東以后，他可以做到三件事情? 在治理體系上主動去設(shè)計，保護及放大我的權(quán)利? 預埋有利條款，擴大我的分紅權(quán)? 對法理進行有效的理解和駕馭，鞏固我各種放大各種分紅權(quán)的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦邊球化2）母公司的第二個角色為子公司設(shè)計制度——控制體系母公司進一步還有一個角色，就是我出完資以后，我不僅要包生，還要包養(yǎng)，所有的人發(fā)現(xiàn)，出資設(shè)立一家公司以后，這家公司的游戲規(guī)則高不高檔，嚴重決定這家公司回報高不高，所以很多人如果擁有游戲規(guī)則設(shè)計權(quán)，制度設(shè)計權(quán)，就等同于保障了我的回報，我首先把回報做高，然后再抑制別的大股東對我的侵犯，小股東對我的損害，那我就可以高回報。但是你光把大股東搞定，小股東搞定，但是本身回報不高的話，總蛋糕也沒法放大，所以應該是從總蛋糕放大里面追求和保障我的分紅權(quán)，所以前者只是一個必要條件，后者才是一個強必要條件，很硬的必要條件，對子公司進行制度安排，保障子公司從游戲規(guī)則的先進性上面，科學性上面去保障我回報是較高的。那么在這個基礎(chǔ)之上，我們進一步做些什么事呢，進一步對子公司進行，通過制度安排，去去除風險，去除損耗，去除跑冒滴漏，不僅保障風險，而且保障沒有人鉆空子，制度不僅是能夠令我高效率，而且制度能去除內(nèi)部人控制，去除瀆職，去除決策錯誤，去除經(jīng)濟犯罪，那么這個制度安排，檔次就更高了，就對我股東來講，意義就更大。制度安排，才能保證作為股東最終的兩項追求，一個是剩余分紅權(quán)，一個是剩余控制權(quán)，所有的股東都終生為這兩項權(quán)利而活，但治理不能保證這兩項權(quán)利，治理在這兩項權(quán)利上有很多政策和規(guī)定，但是本身他沒有強制性，而只有制度在這兩項上有強制性，所以通過制度，我們做到一個路徑設(shè)計，既然企業(yè)都是有路徑依賴的，那么路徑設(shè)計，路徑優(yōu)化，擁有這個權(quán)利以后，不僅保障了我的決策權(quán)、知情權(quán)、分紅權(quán)，而且進一步使得我的分紅更高、更大、更穩(wěn)，而且持續(xù)能夠保障我更好的分紅，能夠更長，所以這個就很厲害。但是歸根結(jié)底，做好出資人，做好子公司制度安排，當然相應的也就是說做好治理和控制，也只是構(gòu)成了集團運行的必要表現(xiàn)。治理是個弱必要表現(xiàn)，控制是個強必要條件，但是說穿了還是必要條件，一個企業(yè)治理得好，控制得好，不能使他賺更多的錢，只能是保證他在目前的情況下運行得更安全，更全面，更穩(wěn)定，所以我們認為，必須要有東西，對這個必要條件進行激活，那就是宏觀管理。 3）母公司的第三個角色——宏觀管理體系如果沒有宏觀管理，光靠治理和控制，事實上是沒法激活公司的效益，為了把宏觀管理激活，其實企業(yè)，母公司就得發(fā)揮一個作用，不能做單純出資人，包括你做了出資人以后，哪怕給子公司做了制度安排，你不能離岸操作，這個僅僅進行制度的監(jiān)督和制約，你還要進一步把手伸下去以后，跨半級，乃至跨一級、跨兩級，親手去策動整個集團的整體運作。因為我們在國內(nèi)，整體運作幾乎沒有什么法律爭議，所以大家不會去考慮，事實上在很多企業(yè)里面，母公司純粹做出資人這種狀態(tài)，但這種狀態(tài)是很普遍的，母公司下去，親自進行整體運作才不正常。我們事實上是從集團價值最大化的角度看，有兩個必要條件了以后，也不解決問題，所以用充分條件來激活必要條件，充分條件就是集團發(fā)揮宏觀管理的這么一個功能，來攪動整個集團的整體運作，在攪動過程當中釋放三種能力。宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、體系變革與整合。①宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控保證了子公司在按既定軌道運行過程當中，如果原先的軌道不科學，制度不科學，或者運營過程當中，實踐和真理，實踐和原先的設(shè)計意圖之間出現(xiàn)沖突的時候，我母公司可以隨機調(diào)整，你不能保證軌跡永遠是科學的，因為動態(tài)地來看的話，軌跡的科學只是相對的，但是一個集團要價值極限化，就怎么樣呢，他就會這樣操作，當我的軌道是科學的時候，我就按軌道走，如果軌道不科學的時候，我隨機用手，用看得見的手調(diào)配，那么宏觀調(diào)控其實解決了價值極限化這個問題。②價值創(chuàng)造。而價值創(chuàng)造本身解決了一個子公司對我宏觀調(diào)控的服從程度，以及我宏觀調(diào)控了以后，產(chǎn)生價值空洞如何補償?shù)膯栴}，因為宏觀調(diào)控是一種過于沖動的，來回調(diào)配，既然它是人為的，就不可能有體系性，一定會產(chǎn)生很多后遺癥，那么怎么辦，用價值創(chuàng)造去補償這種后遺癥，以及用價值創(chuàng)造積累變現(xiàn)集團價值、集團利潤，因為價值創(chuàng)造既然就是利用我整個企業(yè)的經(jīng)營，它事實上是利用經(jīng)營，利用經(jīng)營平臺，利用經(jīng)營活動，有意識地去構(gòu)筑一些蓄水池，將之儲存在戰(zhàn)略型資源，特殊資源，能力等蓄水池里，所以價值創(chuàng)造，它本身不是為了價值創(chuàng)造而價值創(chuàng)造，它事實上本質(zhì)上是把經(jīng)營活動里面認識的人脈、關(guān)系等等儲存起來，回頭再兌現(xiàn)，因為一個好感，一個人脈你不可能連續(xù)使用，或者當時就使用，有時候你認識了一個人，并沒有相應的產(chǎn)業(yè)配上去，過一段時間，你找到主題才能發(fā)揮，那么怎么辦，就得要有緩沖機制，有閃存機制，把它閃存起來，回頭再來釋放，恰當?shù)狞c上來利用，所以價值創(chuàng)造就好像一個后勤部隊一樣，前面的部隊在行軍，然后陸續(xù)有很多傷員掉隊的，他不斷地收羅，收羅了以后要把他們進行文化課教育，要把他培育，拔高他們的素質(zhì)，使得他們能干活，能創(chuàng)造價值，當然創(chuàng)造價值本身客觀上在前面調(diào)控過了以后，創(chuàng)造價值進行補償，讓那些吃了虧的人甘愿繼續(xù)吃虧，從而強化了意志，貫徹了思路，統(tǒng)一了理念。③體系變革與整合。因為子公司經(jīng)常會調(diào)皮，經(jīng)常會搞各種花樣，調(diào)皮、各種花樣搞完以后，就直接導致了子公司瓦解集團的管控，破壞集團管控價值，解構(gòu)集團管控的權(quán)威，損害集團化運作，或者利用錯誤官僚化的集團管控指揮，行自己的謀私利之實，那么怎么辦呢，不斷地體系變革。經(jīng)過兩三年，你理解體系的，體系已經(jīng)變了，你又得對陌生體系進行琢磨，這么一個過程。大集團里面，尤其是營銷體系，像可口可樂營銷體系，每年薪酬體系變革一次，其實道理是，營銷人員腦子太活了，任何營銷體系里面到后面，儲銷政策，到后面都可以鉆空子，所以他每年變革一次，就是對你的鉆空子行為進行反制。所以過去，江總在這點上老是跟我爭論，你既然前面有體系性輸出，那你后面就不要有體系整合了，所以我現(xiàn)在就前面是制度體系輸出，后面是體系變革與整合，也包含制度，還包含更大的整個管控體系在變革等等，這里面也等于包含一個隱話題。什么隱話題呢，就是管控體系只要管三年就好，管控體系一定要貼著地皮走，不要太先進，太超前，只要管三年，三年以后換一個管控體系，管控體系逐步往前走，與時俱進往前走，就是連續(xù)行為，經(jīng)常做，每年維護，別搞一個管控體系完了就完了，管控體系要持續(xù)維護的，咨詢客戶找一個容易嗎，我們也要像IT一樣，要維護，而且管控體系因為企業(yè)會長大，應用會變復雜，模式會變復雜，流程會變多，風險也會變多，所以管控體系一經(jīng)做完，就真的應該每年維護，這個生意就應該推廣開來，所謂的平臺創(chuàng)造不就是這個事，理念這一創(chuàng)新，后面的產(chǎn)品就跟上來，這個點是比較牛的。這張圖把治理、控制、宏觀管理每個做什么，每個度確定了三個任務，比以前要更清晰，以前還是粗糙，三角色，出資人角色，子公司制度安排角色，整體運作角色，三角色，三角色分別對應于治理、控制、宏觀管理。治理、控制、宏觀管理又分別對應于一個弱必要條件，強必要條件和充分條件，分別又對應于什么呢，治理是剛性的，什么意思呢，對我所有的子公司，治理我就不要有積極性、分別性，就一個流氓條款，爭取橫向鋪到位，治理就不要去個性化思考，一句話，能占便宜就占便宜，能把這個條款搞下來就搞下來，別假想子公司好合作怎么辦，我們就把一切問題想到最壞，最陰暗，所以治理全鋪，也因為搞法務這些人的腦門比較死，你讓他個案個議太吃力，反過來說，也主要是我們在法理上，我們的法務能力最弱，那就避開這個。而控制呢，我們認為是半剛性的，所謂半剛性就是可以個性化。宏觀管理我們認為高度柔性，這個設(shè)計也為我們在宏觀管理上的發(fā)揮提供了余地，因為高度柔性。? 集團戰(zhàn)略梳理與診斷? 管控體系框架設(shè)計治理,控制,管理? 基于管控流程的集團組織整合(含法務整合與分權(quán)界面)? 管控子體系的深化設(shè)計? 職能管控條線—戰(zhàn)略管控,財務管控,人力資源管控,文化管控,? 業(yè)務管控條線(或有)—制造管控,營銷管控,品牌管控,研發(fā)管控,供應鏈管控,信息管控(聯(lián)盟管控,核心競爭力管控,國際化管控)? 輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持)—審計管控,資產(chǎn)管控,風險管控,信息管控,稽核(紀檢監(jiān)察)管控? 支撐管控體系的內(nèi)控與風險管理體系? 管控體系的導入管理計劃第三節(jié) 央企管控案例之招商局集團管控招商局集團概況招商局是中國民族工商業(yè)的先驅(qū)，創(chuàng)立于1872年晚清洋務運動時期，由時任清廷直隸總督兼北洋通商大臣李鴻章向朝廷上奏并獲清廷批準成立(早期名稱“輪船招商