【文章內(nèi)容簡介】 康柏發(fā)展的期望。 在新惠普中國區(qū)公司宣布成立的新聞發(fā)布會上，4位新任總經(jīng)理無一例外地抓住時機推廣自己的產(chǎn)品。 總裁孫振耀作全面介紹時說，在產(chǎn)品線整合上，大部分產(chǎn)品都將取消康柏品牌，轉(zhuǎn)移為惠普品牌?；萜諏蔀樗蟹?wù)器產(chǎn)品的主要品牌，原來的康柏服務(wù)器系列將更名為惠普服務(wù)器系列；工作站未來將轉(zhuǎn)移成HP品牌的產(chǎn)品；在掌上電腦、家庭網(wǎng)絡(luò)方面將保有康柏的設(shè)計，但將會改為HP品牌。惟一例外保留康柏品牌的是商用電腦，而家用電腦方面要保留惠普及康柏兩個品牌，除此之外，其他所有的產(chǎn)品和服務(wù)，只會有惠普的品牌出現(xiàn)。 畢竟，對康柏這個成立于1982年并迅速成長為世界第三大計算機廠商而言，合并意味著康柏品牌的喪失，是一種遺憾；對惠普來說，它與康柏在業(yè)務(wù)上有很多相同的部分，“除影像和打印外，這兩個公司生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，提供相同的服務(wù)，還處在同一個國家。兩個公司基本上在做同樣的事情。” 惠普為什么要購并業(yè)務(wù)重疊性這么高的康柏，而不是去收購一家顧問咨詢公司？作為合并的堅定支持者，孫振耀反復(fù)強調(diào)的的只有兩個字：規(guī)模。他解釋，合并的主要動機之一是創(chuàng)造規(guī)模、降低成本，“規(guī)模”將成為新惠普最核心的優(yōu)勢。除了服務(wù)排第三之外，新惠普在其它領(lǐng)域基本都排在全球的一二名，合并后離全球最大IT公司又近了一步。但這并不意味著新惠普不會尋求別的收購機會，顧問咨詢和軟件是最有可能的兩個方向。 至于業(yè)務(wù)重疊，孫振耀稱這在整合過程中帶來了一個意想不到的好處：由于過去是直接的競爭對手，雙方彼此都非常熟悉對方的業(yè)務(wù)，無論是人員、客戶、戰(zhàn)略還是做法，這在一定程度上降低了磨合成本。 文化整合：把優(yōu)勢結(jié)合起來 世界排名第二的計算機制造商惠普公司和世界第三大計算機制造商康柏公司，在企業(yè)文化方面都具有不同的特點和優(yōu)勢。不少人擔(dān)心：如果合并成功，新惠普如何使兩者文化達(dá)到充分的融合，從而建立起一種更強勁更適合企業(yè)發(fā)展的新文化？ 孫振耀說，成為“藍(lán)色巨人”是惠普和康柏共同的夢想，而合并使得這個夢想向現(xiàn)實邁進了一大步。因此，無論對惠普還是康柏，這個跨越都是好事情。他認(rèn)為，開放的技術(shù)體系是兩者企業(yè)文化中相通的基礎(chǔ)。雙方對未來技術(shù)發(fā)展有著共同見解、對如何為客戶提供服務(wù)有著相近策略、對技術(shù)創(chuàng)新及世界級信息技術(shù)服務(wù)有著共同承諾。 與惠普相比，康柏是一個年輕的計算機制造商，在這個年輕代表著創(chuàng)新與靈活的時代，康柏的企業(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌鰹榈谝荒繕?biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的?？蛋貑T工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動。在迅速變化的當(dāng)今，這是值得以穩(wěn)健著稱的惠普借鑒的。 惠普具有63年歷史，積累了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著贏利?；萜盏姆毖苤乐档眯刨?，惠普員工善于從經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，依照完整的程序，制定非常詳盡的決策，不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品，其熱心變革的創(chuàng)新精神和不屈不撓的必勝意志，使惠普之道得以延伸。 孫振耀認(rèn)為，與康柏相比，惠普有一種更為強勁的企業(yè)文化，在與康柏合并后，將依靠“惠普之道”，為康柏這家年輕而富開拓精神的公司，重塑更為高效的管理體系和更為堅實的文化基石?；萜諏⑽湛蛋匚幕木A，使二者互相補充、充分融合，建立一種更加雄厚、更為強勁的企業(yè)新文化。新惠普文化將秉承惠普之道的核心價值觀，發(fā)揚康柏機動靈活、決策迅速的優(yōu)點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創(chuàng)新力以及更快的行動力。 在惠普康柏宣布合并計劃不久，雙方就成立了一個企業(yè)文化研究小組，負(fù)責(zé)進行“文化的整合工作”，以確?；萜张c康柏的企業(yè)文化能夠盡可能快速、容易地融合，并達(dá)到最佳的長遠(yuǎn)效果。卡莉認(rèn)為，除了速度和項目管理等外，最好是按照整合生產(chǎn)線的方法來處理企業(yè)文化的合并問題。對員工的工作和生活協(xié)調(diào)問題，卡莉說，“每個人對工作與生活的協(xié)調(diào)問題都有自己的看法，一個公司應(yīng)該有能力讓各種對工作與生活的協(xié)調(diào)問題有不同看法的人各得其所?！? 負(fù)責(zé)文化整合工作的惠普某高層人士表示，“我們已經(jīng)在最短的時間內(nèi)制定了一個非常具體的計劃，我們有能力把兩家企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，而把弱點全部拋棄。” 孫振耀表示，雖有磨合期，有文化融合的問題，但作為兩家優(yōu)秀企業(yè)的員工，只要互相學(xué)習(xí)，互相創(chuàng)新，新的企業(yè)文化就會很快形成。 在最短時間內(nèi)穩(wěn)定組織 據(jù)孫振耀介紹，目前，惠普公司的業(yè)務(wù)和職能部門都已各就各位，管理團隊的任命已公布到第三層，即區(qū)域和國家經(jīng)理，以及100個大客戶的經(jīng)理；包括客戶支持和遷移計劃在內(nèi)的詳細(xì)產(chǎn)品發(fā)展方向已規(guī)劃完成。此外，公司針對普通消費者、中小企業(yè)和大型企業(yè)等每一類客戶制定的營運模式都已有了明確的方向。 孫振耀表示，將用一個星期時間來結(jié)束新公司的“混亂期”。他所指的“混亂”，并非來自兩個公司的員工之間的沖突，而不過是大家都有些不知所措。他說，經(jīng)過過去半年多的準(zhǔn)備，所有細(xì)致的方案都已經(jīng)完成。新惠普會在最短時間內(nèi)穩(wěn)定組織，告訴每個人在那里工作，具體工作是什么。 孫振耀充滿信心地說，相信一年后的新惠普將是一個絕對與眾不同而極具影響力的公司，并笑稱屆時他將在惠普商學(xué)院開設(shè)一門新課：如何進行有效的合并。新惠普文化與品牌策略　 合并的關(guān)鍵在整合，合并的成效看整合。當(dāng)我們已經(jīng)目睹了新惠普創(chuàng)造的杰出業(yè)績之后，反過來可以從虛－實兩個維度找到這種杰出的理由。虛者，企業(yè)文化；實者，企業(yè)架構(gòu)。文化是凝聚企業(yè)的核心價值觀，是在從大到小各種規(guī)模的并購中都被屢屢提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就會事倍功半；架構(gòu)是企業(yè)的執(zhí)行力保證，是企業(yè)的實力體現(xiàn)，更是面對用戶的直接門戶，能否在成本、效率和創(chuàng)新方面整合成功，是企業(yè)實際運營的關(guān)鍵考驗。 　　文化沖突，是新惠普合并伊始被人廣為質(zhì)疑的“陷阱”之一?？瓷先ナ怯胁簧賳栴}———惠普是一家強調(diào)文化的“老”公司，康柏是一家以快速多變應(yīng)對市場的“新”企業(yè)；惠普的產(chǎn)品強調(diào)穩(wěn)重穩(wěn)定，康柏強調(diào)性感設(shè)計創(chuàng)新；等等差異不一而足?；萜张c康柏在全球總數(shù)達(dá)十五萬人的員工隊伍，帶著各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的沖突，是否會帶來掣肘效應(yīng)呢？“開放是新惠普的最大特色，因為在合并之前，惠普和康柏都是堅持開放系統(tǒng)、開放商業(yè)模式的公司。合并后的新公司更加堅持開放，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的開放性，同時也體現(xiàn)在惠普與商業(yè)合作伙伴之間密切的合作關(guān)系，給客戶提供更多選擇，更多靈活性以及自由度?！被萜罩袊鴧^(qū)總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示。實際上，孫振耀話的背后還隱藏著一個事實，那就是兩個公司的文化在開放中走向迅速融合。 　　 “我們熱忱對待客戶；我們信任和尊重個人；我們靠團隊精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)；我們注重速度和靈活性；我們專注有意義的創(chuàng)新；我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。”———這是世紀(jì)之交的惠普公司對享有聲譽的“惠普之道”賦予的時代新內(nèi)涵，其中最明顯的一條是“注重速度和靈活性”，這對于一個規(guī)模龐大的惠普來說，無疑是點中了要害。而在新的惠普的標(biāo)示中，每一個Logo都被添加上創(chuàng)新（invent）的字眼，顯示出新惠普之道對有意義的創(chuàng)新的專注?！　∵@種開放式的思維與世界接軌，自然不會在與康柏的合并中有什么“僵化老化”的問題。反過來，惠普深厚的文化底蘊，又能保證新的公司不會在合并過程的動蕩中喪失核心價值觀的凝聚力，從而在寬容、包容、融解的良性狀態(tài)中促成了合并的成功?！　』萜誄EO卡莉費奧瑞納特別喜歡引用一位發(fā)明家的話，并把其寫入發(fā)給全體員工的電子郵件中：“無論研發(fā)人員已創(chuàng)造了多么巨大的財富，我們?nèi)砸恢碧幱诎l(fā)明和創(chuàng)新的初期?！痹谕环怆娮余]件中，費奧瑞納還指出，“……但是最簡單的（有時也會被忘記）是作為一家公司，我們的工作從根本上說源于一種持久的動力，那就是去幫助他人，為他們提供強大的工具以提高其在公司及家庭中的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力?！薄　≠M奧瑞納強調(diào)的動力、生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，則具體地落實在新惠普四大事業(yè)部集團和研發(fā)實驗室的身上。　　新惠普將兩個品牌、眾多產(chǎn)品線一分為四，打造出企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）、信息產(chǎn)品集團（PSG）、打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）、專業(yè)及支持服務(wù)集團（HPS）這四根支柱，還有一個獨立的惠普實驗室。“這樣的架構(gòu)無疑兼具了敏捷和規(guī)模的雙重優(yōu)勢，