【文章內(nèi)容簡介】 ve）——即便面臨被裁仍能這樣。這已到達員工敬業(yè)度三個層次中的最高層次。 　　員工敬業(yè)度的前兩個層次則是：員工是怎么評說他現(xiàn)有的雇主，是否用一種積極、正面的語言來描述這家公司、他的同事以及他的工作（Say）；同時，他是否希望能夠長久地呆在公司，而不是把現(xiàn)有工作作為臨時過渡（Stay）。 翰威特連續(xù)幾年的員工敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果表明，敬業(yè)的員工對經(jīng)營結(jié)果確實產(chǎn)生了巨大影響：人均利潤比其他公司高3800美元。人均市場價值比其他公司高18600美元。人均銷售額比其他公司高27000美元?！敦敻弧访绹偌压椭鞯恼{(diào)研亦表明，敬業(yè)度得分較高公司的股價比標準普爾500內(nèi)的其他公司高12％。 以第二次當選為中國最佳雇主之首的上海波特曼麗嘉酒店為例，從1999年開始，由70％提升到96％，顧客滿意度也從92％提高到97％。盡管四周不斷有新酒店加入競爭，波特曼麗嘉的營業(yè)額還是保持著18％的增長率。 2003年與上一次（2001年）的最佳雇主調(diào)研比起來，劉淵觀察到，在員工敬業(yè)度方面最大的差別是，員工敬業(yè)度有了一個飛躍式上升。2001年員工平均敬業(yè)度指數(shù)為68%，2003年為80%，而全國平均（包括最佳雇主和其他公司在內(nèi)）指數(shù)2001年為40%，2003年為54%。從這點來看，經(jīng)過評選和比較，最佳雇主企業(yè)在這兩年中，開始更加專注于員工敬業(yè)度的提升，更加專注于能夠有助于公司經(jīng)營目標和策略達成的有益的員工行為。 和上述的幾個指數(shù)相關(guān)的是，翰威特發(fā)現(xiàn)，和上述的幾個指數(shù)相關(guān)的是，最佳雇主與其他公司相比，有更為出色的經(jīng)營業(yè)績。不僅僅在中國，而且在亞太區(qū)乃至全球，都呈現(xiàn)出同樣一個規(guī)律和趨勢。 　　滿意度和敬業(yè)度之辨 最近幾年，國外有專家試圖得出“員工滿意度對企業(yè)績效改善有直接影響”的結(jié)論。但是研究至今，也還未有直接有力的證據(jù)證明兩者之間有必然的、科學(xué)的聯(lián)系。相反，一位企業(yè)家經(jīng)過長期研究，得出了“為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用”的結(jié)論。 這位企業(yè)家指出，；“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革；，并不非常出色；，為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進”，企業(yè)需要一定程度上的“員工的不滿”。 對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，他建議：一定要在滿意度調(diào)查表上加上預(yù)測績效的問題。例如，問一些能導(dǎo)致行動的問題，給經(jīng)理們有壓力的、使他們能夠采取行動、改進績效的信息；確定調(diào)查的數(shù)據(jù)能及時返回到老板處；加大調(diào)查的頻率；要讓調(diào)查的問題反映出什么對你的業(yè)務(wù)最重要，等等。 令人擔(dān)憂的是，在和一些企業(yè)人力資源從業(yè)人員的交流中，本刊記者發(fā)現(xiàn)，他們往往把現(xiàn)在正在中國企業(yè)里流行的員工滿意度調(diào)查與員工敬業(yè)度調(diào)查無意識地混為一談。實際上兩者形似而神異。滿意度可能基于許多方面而產(chǎn)生：也許員工只是因為公司離住家很近，就會感覺這份工作比較滿意；公司所提供的食物，如免費的午餐，可能讓一個員工覺得滿意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會讓他感到相對的滿意或愉悅——但這些都不一定能帶來敬業(yè)的行為。  而一位接受敬業(yè)度調(diào)查的員工在問卷中這樣描述自己在企業(yè)里的工作感受:“每天清晨夢醒時分，想到自己的工作能夠為世界帶來變化，我倍感欣慰?！?“據(jù)我觀察，管理人員每天都親臨第一線。他們并非來此監(jiān)督工作，而是希望了解員工的真實感受并確定是否存在哪些棘手問題。他們平易近人并關(guān)心員工切身利益。通過與管理層進行溝通，我深深地感受到，公司真正關(guān)心員工和堅持以人為本?！?這些都是敬業(yè)度的典型“征狀”。員工每天上班、工作，為的不只是賺錢而已。還希望經(jīng)由工作成長，期待從工作中得到肯定，甚至盼望透過工作實現(xiàn)自我、發(fā)揮影響力。而這些，都是不能用金錢來衡量、來滿足的。 正如“The Power of Minds at Work：OrganizationalIntelligence in Action”一書中提醒那些企業(yè)導(dǎo)——他們一直以來誤以為激發(fā)員工敬業(yè)只是“施加在員工身上的某種東西，就像給機器加油一樣”——“你要懂得你所能做的就是創(chuàng)造一種能夠有助于激發(fā)員工的東西，那就是愿景?！痹谝粋€充滿愿景的企業(yè)中，員工愿意付出比領(lǐng)導(dǎo)人預(yù)期更多的努力，這是因為他們渴望成功，認為自己的成功和公司的成功須臾不可分離。 但是又有人會問，如果員工的滿意度不能給企業(yè)帶來直接的商業(yè)成就，像諾基亞、百事可樂、美國禮來這樣的大公司為什么每年花巨資來做滿意度調(diào)查呢？還把調(diào)查結(jié)果作為年度績效考核指標之一？ 德慧咨詢公司董事、高級顧問潘奕君告訴本刊記者，員工滿意度調(diào)查的目的在于，一方面可以明確企業(yè)管理中存在的問題究竟是什么，系統(tǒng)地去解決問題，并通過再次的滿意度評價，觀測是否得到改進。另一方面，調(diào)查結(jié)果可以起到預(yù)防的作用，它是診斷組織管理現(xiàn)狀最為重要的“溫度計”、“地震預(yù)測儀”。目前，已成為許多跨國大企業(yè)管理診斷的評價標準。 一言以蔽之，領(lǐng)導(dǎo)層通過對滿意度調(diào)查結(jié)果的分析，更好地了解員工的基本滿意狀況:如最滿意和最不滿意的方面是什么、組織在哪一方面最需要改進，什么因素才能起到激勵作用等等。 直觀地總結(jié)兩者關(guān)系，滿意度某些方面的指數(shù)可以作為敬業(yè)度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)，但員工的滿意并不會必然帶來他們敬業(yè)的結(jié)果。 　　討好員工是不夠的 僅僅執(zhí)著于滿意度，還存在一種危險——可能令雇主們一味地討好員工，加薪、放假，如此種種，而常常收效甚微。 翰威特用六大驅(qū)動因素來評估員工在情感和知識方面對企業(yè)的承諾或參與度。舉例來說，當前期的員工滿意度調(diào)查結(jié)果出來以后，比如說生活質(zhì)量分數(shù)是70%，員工的職業(yè)發(fā)展機會滿意度分數(shù)是50%，工作環(huán)境60%，人員關(guān)系40%，薪酬福利30%，內(nèi)部規(guī)程80%。企業(yè)客戶拿到這份結(jié)論，自然會找滿意度最低的部分，比如，多數(shù)時候是“薪酬福利”部分，改革心切的客戶會花大力氣把有限的物資和人力資本投入進去加以改善。 但劉淵認為這是不正確的，其結(jié)果可能是無效的。應(yīng)該做的下一步是，找出每個部分針對員工敬業(yè)度的影響指數(shù)是多少。例如，如果改善了薪酬這塊，員工敬業(yè)度能提升多少；對內(nèi)部規(guī)程進行了相應(yīng)的改善，又能提升員工多少敬業(yè)度？這個結(jié)論最后也許能表達一個觀點：雖然薪酬版塊的滿意度只有30%，但當我要提升員工敬業(yè)度到一定百分比時，對員工敬業(yè)度影響最大的可能并不是薪酬，而是別的版塊，比如說是員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 從商業(yè)層面上，這種影響力指數(shù)對企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)鍵的是，他把有限的人力資本投資在這六個方面的哪一塊，能夠使敬業(yè)度有最好的提升？錢一定要花在刀刃上。 國內(nèi)公司認為影響員工敬業(yè)和忠誠的關(guān)鍵點是要對員工“很好”，很體貼，其實這還停留在員工滿意度層面上。越來越多的公司認識到，對員工好是遠遠不夠的。 拿薪酬福利來說，毫無疑問永遠是公司里最重要的一塊。另一個毫無疑問的事實則是，薪酬福利也是永遠得不到最好滿足的版塊。多次的調(diào)研表明，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當中導(dǎo)致長久敬業(yè)度的最關(guān)鍵一點。 因此，“最佳企業(yè)不應(yīng)該只是給予最高的薪資，或是最好的福利”，負責(zé)翰威特亞太地區(qū)溝通事務(wù)的行政顧問蘭哈德（Jo Reinhard）在2001年的調(diào)查結(jié)束時指出，應(yīng)該還要考慮工作的內(nèi)容，員工的發(fā)展機會，組織的文化，甚至領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系等因素，才能讓員工對工作滿意，因而激發(fā)員工的敬業(yè)精神。 當安捷倫的一名員工在蘭州出差時遇到車禍，他的直接上司比他的親屬更快地趕了過去。即使在裁員時也很有人情味，給員工保密，還請了職業(yè)咨詢公司給這些離職人員做就業(yè)指導(dǎo)。上海一位員工離開安捷倫三個星期后又回來了，因為她發(fā)現(xiàn)安捷倫的價值觀和文化是其他公司沒法給予她的。 安捷倫科技從1999年3月成立之后，僅僅三年時間，它就躍上了2002年《財富》雜志評選的全美100家最適宜工作的公司排行榜，名列第31位。至今，安捷倫先后幾次大規(guī)模裁員，絲毫沒有因此損害企業(yè)形象或影響其他員工的情緒和工作。 前文提到的那本書的作者Karl Albrecht同樣也提到了安捷倫，他認為無論是安捷倫采取的裁員管理法，還是公司一貫實施的維持強有力的社區(qū)文化和績效文化的歷史，都使許多被裁掉的員工對公司的作法“給予了肯定，而不是感到受騙或遭受了不公正待遇”。運用4P和CRM營銷理念，提升員工滿意度沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，從這個意義上講，員工就是企業(yè)的內(nèi)部客戶。營銷致力于外部客戶滿意，企業(yè)如何確保內(nèi)部客戶滿意呢？以對待客戶的方式看待員工，人力資源管理實際上就是企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系管理，人力資源管理的政策、措施，就是企業(yè)的內(nèi)部營銷策略。 　　目前的國內(nèi)企業(yè)，包括華為、中興、TCL、海爾等最好的企業(yè)，人力資源管理仍然不過是“以企業(yè)為本”?！耙匀藶楸尽毕碌钠髽I(yè)，是平等、自愿、和諧、互惠、共贏的企業(yè)。只有以對待客戶的方式看待員工，企業(yè)的人力資源工作才能做到真正意義上的以人為本，企業(yè)的內(nèi)部客戶滿意才有可能真正實現(xiàn)。 　　那么，又是誰在管理企業(yè)的內(nèi)部客戶？很多企業(yè)存在這樣的誤區(qū)：公司的人力資源工作是人力資源部的事，很多老板也以為只要成立了人力資源部，公司的人力資源問題就可以解決了。員工有問題不找直接主管而去找人力資源部，這同企業(yè)的重要客戶丟掉了，你不先找負責(zé)的業(yè)務(wù)人員了解情況、分析原因，就直接去找其他部門的責(zé)任有什么兩樣？以對待客戶的方式而言，人力資源部應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部營銷策略的規(guī)劃部門和客服部，管理員工的各級主管才是人力資源管理工作的直接責(zé)任者。 　　人力資源管理的第一P：產(chǎn)品 　　企業(yè)提供工作給員工，工作就是我們能提供給員工的產(chǎn)品，如何讓我們提供的產(chǎn)品富有吸引力和競爭力是人力資源管理首先要考慮的問題。如同一般意義上的產(chǎn)品概念包括了核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品一樣，工作也包含了工作本身、附加價值等內(nèi)涵。 　　為了提供有吸引力的工作，企業(yè)必須要向?qū)Υ獠渴袌鲆粯舆M行SWOT分析，確定公司的戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要設(shè)計工作流程和組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)分工與協(xié)作的原則，規(guī)劃部門，確定崗位，設(shè)計工作即核心產(chǎn)品，同時還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標客戶，勝任力分析和勝任力模型有助于幫助我們清晰的界定工作的目標客戶。公司有專業(yè)的人力資源部門，但是沒有決策人員及公司中高層管理人員的共同參與，人力資源部門是很難獨立完成這些工作的，高管人員就是要根據(jù)環(huán)境變化的需要，推動組織變革，配合人力資源職能人員為員工設(shè)計有吸引力的工作。 　　但是很多企業(yè)卻忽視這一點，結(jié)果導(dǎo)致以下兩方面的問題： 　　一是，提供給員工的工作不清晰不明確。很多企業(yè)的員工對自己所從事的工作都不甚明了：職責(zé)不清晰，流程不合理，信息溝通不暢，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向誰匯報、遇到問題不知道找誰解決……員工感到迷?；驘o所適從，結(jié)果是要么離開，要么混日子。這樣的情況，怎么能指望員工、指望企業(yè)有很高的績效產(chǎn)生呢？ 　　二是企業(yè)不知道什么樣的員工勝任什么樣的工作。結(jié)果是企業(yè)員工不少卻少有人做合適的工作，或者企業(yè)盲目的在人才市場上挖掘高端人才。 　　2001年深圳一家不足千人的民營涂料企業(yè)在五洲賓館舉行大型現(xiàn)場招聘會，同時為企業(yè)招聘了近百位海歸及清華、北大的MBA，平均月薪在2萬元以上，并投入大量資源，希望公司有快速的發(fā)展。但老板沒有預(yù)料到的是，不到半年時間，這些高端人才幾乎全部走掉，而且，一大批的老員工——重臣和忠臣也紛紛離開公司，使公司倒退回到五年前的發(fā)展水平。 　　導(dǎo)致這一結(jié)果的原因是：一是公司并沒有足夠大的舞臺承載這么多高端人才。企業(yè)要的應(yīng)該是幾個腳踏實地、能推動公司成功變革的轉(zhuǎn)型期管理人才；企業(yè)也沒有很好的消化能力來吸收新的觀念、文化，結(jié)果導(dǎo)致劇烈的人事沖突和內(nèi)耗。 　　二是選人不當。選人側(cè)重了人才的國際背景和名牌學(xué)府高學(xué)歷，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)狀和人才解決實際問題的能力。 　　三，差別待遇傷透了老員工們的心。新來的人對公司沒有任何貢獻，只憑良好的背景就位高權(quán)重、待遇豐厚，而在老員工眼里，很多新人的實際做事能力還不如大部分老員工，但卻說什么老板聽什么，要什么老板給什么，這么巨大的反差讓很多有能力的老員工重新思考個人在公司的未來，一批人被擠走了，一批人是傷了心再也不肯留下了。老板花大價錢請一大批人把公司搞得人心渙散，醒悟到這一點時，公司只剩下一些沒有更好出路的人在混日子。 　　除了工作本身，員工對工作的附加價值也同樣看重，不同類型的員工需要是不同的，員工調(diào)查有助于我們了解員工的需求。工作的附加價值歸納起來一般包括硬件和軟件兩個方面：硬件如公司地址、周邊環(huán)境、辦公設(shè)施、辦公條件等。軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業(yè)文化、公司氛圍、個人成長和發(fā)展等等。 　　高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業(yè)文化建設(shè)的主要承擔(dān)者，公司的管理體系由他們構(gòu)建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著整個公司的氛圍。員工們找工作時常講的一句話是：大公司看文化、小公司看老板，什么樣的老板或文化決定了公司什么樣的氛圍，也決定了員工個人在公司的未來發(fā)展空間。 　　很多公司企業(yè)文化建設(shè)的盲區(qū)就在于忽視管理人員的作用，盲目地引進先進公司的文化、盲目地搞文宣活動。筆者到浙江一家制筆企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)的文宣活動和板報宣傳有聲有色，多姿多彩，可是員工卻跟我們說：那些都是給你們這些外面來的人看的，公司里根本不是那么回事。 　　深圳一家高科技民營企業(yè)在推進企業(yè)文化建設(shè)的過程中，組織員工看光碟學(xué)海爾，總經(jīng)理卻帶領(lǐng)一幫行政人員看世界杯，員工質(zhì)問：是管理人員沒文化還是員工沒文化？誰最應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)文化？管理人員的行為如果不能體現(xiàn)公司的核心價值觀，員工就感覺不到企業(yè)提倡的文化的存在。 　　那么，員工成長和發(fā)展的責(zé)任該由誰來承擔(dān)呢？很多公司說是人力資源部。人力資源部是應(yīng)該承擔(dān)這一職責(zé)，但人力資源部只能做整體的規(guī)劃、進行一些通用技能的培訓(xùn)，真正的開發(fā)責(zé)任，必須由直線管理人員承擔(dān)。 　　高管們負擔(dān)著公司整個經(jīng)營管理團隊的建設(shè)任務(wù)，管理人員能力的開發(fā)必須要由高管們承擔(dān)。杰克韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機器”。在通用電氣，管理者的首要責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)自己的接班人，“管理人員負擔(dān)著員工的人事責(zé)任，我們負責(zé)他們的成長、收獲和進步。我們運行著一個人力資源工廠”，“我們要做的事情是人事開發(fā)，而且要使用產(chǎn)品開發(fā)那樣的控制手段。被輔導(dǎo)者就是公司的‘產(chǎn)品