【文章內(nèi)容簡介】 公司年終報告。這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 3。員工大會 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財務(wù)狀況和員工的薪金、福利分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問 答式的討論。這里有關(guān)個人問題是禁止提出的，員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有—般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10％以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3％流動率低于12％，在同行業(yè)最低。 許多公司經(jīng)常向迪特尼公司要一些有關(guān)意見溝通系統(tǒng)的資料，以作參考。 案例案例一、TCL的項目開發(fā)成本控制分析 TCL預(yù)計2004年電視機、手機和電腦三大業(yè)務(wù)仍將保持高速增長勢頭，全年電視機銷量有望達到1440萬臺，其中國內(nèi)銷量有望達到940萬臺，%。出口銷量有望達到500萬臺，%；手機銷量有望達到1100萬臺，% ；電腦銷量有望達到72萬臺，%?！CL曾對美林證券表示，計劃到2005年，公司營業(yè)額達700億元人民幣（與日本松下電器在中國的目標一致），2010年更達1500億元。 TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成的關(guān)鍵。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在成本的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已經(jīng)基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造成本高過市場價格。 目標價格－目標利潤=目標成本 研發(fā)成本必須目標成本 至于如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。 目標成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的市場價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)該使用目標成本的計算來推動設(shè)計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。 在研發(fā)（設(shè)計）過程中成本控制的三個原則： （1）以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，客觀上存在的設(shè)計開發(fā)壓力，迫使開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標成本的方法。 （2）剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比。如果顧客認為設(shè)計人員所設(shè)計的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設(shè)計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。 （3）從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，我們認為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度取考慮成本的控制。 在設(shè)計階段降低成本的四大措施： 一般情況，根據(jù)大型跨國企業(yè)基本經(jīng)驗上看，在設(shè)計開發(fā)階段通常采取下述步驟對成本進行分析和控制： （1）價值工程分析。 價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。我們定義產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價值：（1）維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；（2）維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構(gòu)成，包括原材料制造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產(chǎn)零部件之間的平衡。 價值工程按照兩種實現(xiàn)方式，來預(yù)先設(shè)定目標成本： ①通過確認改善的產(chǎn)品設(shè)計（即使是新產(chǎn)品也應(yīng)通過不同的方式適應(yīng)其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品成本。②通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。 作為以贏利性為目標的企業(yè)，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產(chǎn)品。這就要求產(chǎn)品開發(fā)人員必須在目標成本的導(dǎo)向下，開發(fā)出價格性能比最優(yōu)的產(chǎn)品而并非是叫好不叫座的產(chǎn)品。 （2）工程再造。 在產(chǎn)品設(shè)計之外，還有一個因素對于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設(shè)計。工程再造就是對已經(jīng)設(shè)計完成或已經(jīng)存在的加工過程進行再設(shè)計，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。 對新產(chǎn)品來說，如果能在進入量產(chǎn)階段對該產(chǎn)品的初次設(shè)計進行重新審視，往往會發(fā)現(xiàn)，在初次設(shè)計過程中，存在一些比較昂貴的復(fù)雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產(chǎn)過程，然而它們很少增加產(chǎn)品的績效和功能，可以被刪除或修改。 (3）加強新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達到成本與性能的最佳結(jié)合點。 加強性能成本比的分析：性能成本比也就是目標性能跟目標成本之間的比值，通過該指標的分析可以看出，新開發(fā)出來的產(chǎn)品是否符合原先設(shè)定的目標成本、目標功能和目標性能等相關(guān)目標。假如實際的成本性能比高于目標的成材一性能比，在設(shè)計成本與目標成本相一致的提前下，說明新產(chǎn)品設(shè)計的性能高于目標性能，但從另一方面來說我們還可以通過將新產(chǎn)品的性能調(diào)整到與目標性能相符來達到降低和消減成本的目的。 考慮擴展成本：在開發(fā)設(shè)計某項新品時，除了應(yīng)該考慮材料成本外，還得更深遠的考慮到，該項材料的應(yīng)用是否會導(dǎo)致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易于采購、便于倉儲、裝配和裝運。事實上，研發(fā)（設(shè)計）人員在設(shè)計某項新產(chǎn)品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產(chǎn)過程中的裝配復(fù)雜度，因而間接影響到批量生產(chǎn)的效率，而且這也容易造成相關(guān)材料、輔料等物耗的大輻上升等等，而這些沉沒的成本往往遠大于其表面的成本。 （4）減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。 設(shè)計交付生產(chǎn)（正常量產(chǎn)）前需被修改的次數(shù)（甚至細微修改），這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。很多事實顯示，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設(shè)計錯誤的成本是1500元，如果在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計到生產(chǎn)前，每個新產(chǎn)品平均需要被修改的次數(shù)為5次，每年引進開發(fā)15個新項目，則其錯誤成本為112500元。 由這個簡單的算術(shù)就可以看出，在交付正常量產(chǎn)的過程中，每一點錯誤（每一次修改）都勢必給公司帶來一定損失（物料、人工、效率的浪費等等）。而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計人員的開發(fā)設(shè)計，在不影響成本、性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計的成功率。思考題：請用系統(tǒng)觀點闡述TCL的項目開發(fā)成本控制管理？ 實行項目開發(fā)成本控制管理的關(guān)鍵問題有哪些？ 項目開發(fā)成本控制管理還存在哪些問題？案例二、應(yīng)該如何推銷華為的產(chǎn)品 華為2004年的銷售目標為400億元，2005年目標則至少在500億－600億元。 2002年。而到了2004年，這一數(shù)字則有可能升到20億美元。專家預(yù)測，2004年，華外在海外市場的銷售將占到整個公司收入的40%左右。 項目背景： 國內(nèi)第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項目鐵通一號工程成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視?！　¤F通一號工程分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設(shè)備選型情況會直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。華為將派出三人小組負責J省鐵通一號工程項目，其中一人負責客戶關(guān)系平臺的建立和項目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負責技術(shù)推廣工作?！　”尘胺治觯骸　¤F通一號工程由鐵通總部對國內(nèi)三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權(quán)自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司?！　∪A為公司的設(shè)備在J省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設(shè)備功能比較強，有一定的品牌優(yōu)勢；劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。Z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設(shè)備價格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。 鐵通一號工程一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場，更沒有電信運營的經(jīng)驗，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。 客戶長期使用B公司的交換設(shè)備，對此設(shè)備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型。客戶對華為公司設(shè)備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B公司的，因為我們原來就用他們的設(shè)備，對它比較了解。了解電信行業(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網(wǎng)。 問題： 運用SWOT等管理工具分析華為公司面臨的競爭環(huán)境？ 請為華為公司制定恰當?shù)臓I銷方案？案例三、正泰集團：家族股權(quán)稀釋的中國樣本時光走過20年。2004年，正泰集團已經(jīng)擁有36億元的總資產(chǎn)、101億元的年銷售額和在國內(nèi)低壓電器市場30%的市場份額，不僅成為柳市電器行業(yè)最卓越的代表，更是中國低壓電器行業(yè)代言人，現(xiàn)已躋身全球五大低壓電器巨頭之一。 案例背景：溫州樂清市柳市鎮(zhèn)。中國電器之都。名稱各異的電器公司廣告牌摩肩接踵?！?984年，修鞋匠出身的南存輝與裁縫出身的胡成中約法三章：每人股權(quán)一半，互不控制；各自的夫人不能進廠，不干預(yù)企業(yè)決策；誰要引進親戚誰就出讓股權(quán)。當時柳市鎮(zhèn)類似的作坊已有千余家。　　在當時民營企業(yè)發(fā)展初期，這種契約無疑彰顯了兩位溫州人的超前智慧，但是這種契約引發(fā)的問題也顯而易見：比如兩人在企業(yè)重大決策中出現(xiàn)沖突時，誰說了算？盡管兩人后來約定廠長和法人代表每年輪流做，但終究不是企業(yè)長久發(fā)展之計。1991年，求精開關(guān)廠一分為二。兩人各分得資產(chǎn)100萬元，其中包括一部分賬款。求精開關(guān)廠的7年帶給南存輝的是第一桶金和創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。同年九月，南存輝與自己的在美國的妻兄黃李益合資，后者融資15萬美元，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。此后，南存輝又把自己的弟弟南存飛、外甥朱信敏和妹夫吳炳池以及另一位關(guān)系稍遠的親戚林黎明攬入正泰公司成為股東，從而完成了正泰公司至為關(guān)鍵的基礎(chǔ)構(gòu)建。此時南存輝個人股份一下子從100%稀釋為60%，其他幾位家族成員占40%。由家族企業(yè)到企業(yè)家族　　隨后正泰公司的快速擴張就要部分歸功于正泰電器對于質(zhì)量的精益求精了。上世紀90年代初，柳市的電器假冒偽劣成風(fēng)，遭到全國市場的抵制。國家六部委也派出工作組前往柳市調(diào)查整頓。柳市電器行業(yè)遭受重大挫折，眾多電器公司于此刻栽落馬下，存活下來的企業(yè)不足20%。正泰公司在這次風(fēng)波中憑其質(zhì)量得到了政府的支持而幸免于難，并且在同行遭受嚴重打擊的情況下脫穎而出。　　在此情況下，柳市的許多電器企業(yè)和正泰達成合作，由他們給正泰貼牌生產(chǎn)，正泰收取1%的品牌費和少許管理費。