【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 戰(zhàn)：①政策環(huán)境的變化和改革的繼續(xù)深化。改革近二十年來(lái)，在許多宏觀經(jīng)濟(jì)改革方面已經(jīng)取得了很大成績(jī)。比如價(jià)格體制、財(cái)稅體制、金融體制、投資體制、外貿(mào)體系等方面，國(guó)有企業(yè)所面對(duì)的外部政策環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常巨大的變化。而國(guó)家將要進(jìn)一步深化的轉(zhuǎn)變政府職能，改革分配和勞動(dòng)用工制度，改革社會(huì)保障制度，健全市場(chǎng)體系和調(diào)整國(guó)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等改革措施，又勢(shì)必使外部政策環(huán)境發(fā)生更大的變化。②市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整促使競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。中國(guó)加入WTO后，國(guó)際大石油公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，他們將以其科技、資源、質(zhì)量、價(jià)格的優(yōu)勢(shì)給國(guó)內(nèi)石化企業(yè)造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。③利潤(rùn)周期性的變化及逐步下降的利潤(rùn)空間。在中國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，多元化的經(jīng)濟(jì)主體之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)外企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入挑戰(zhàn)更加強(qiáng)勁的今天，燕化公司的經(jīng)濟(jì)效益周期性的變化，利潤(rùn)空間逐步下降，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)越來(lái)越艱難，與國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)（有三資企業(yè)，也有集體企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)）的蓬勃發(fā)展形成巨大的反差。④被要求增加股東價(jià)值的壓力。燕化公司自從1997年在紐約、倫敦、香港上市后，股價(jià)持續(xù)低迷。燕化公司的現(xiàn)金流投資匯報(bào)率低于資本成本，而且持續(xù)降低，導(dǎo)致在上市以來(lái)股價(jià)持續(xù)低迷，%%的平均水平。⑤亞洲的石化生產(chǎn)能力過(guò)剩。世界石化工業(yè)是第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)。1986年全世界的油價(jià)暴跌以后，石化產(chǎn)品的高利潤(rùn)吸引大批資金流向石化行業(yè)，使石化行業(yè)這一行業(yè)于1988年達(dá)到鼎盛時(shí)期。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)不景氣以及生產(chǎn)能力增長(zhǎng)過(guò)快，形成供大于求的局面，石化行業(yè)從此開(kāi)始下滑。1991年底石化工業(yè)全面進(jìn)入低潮。，20002005年，%。而全世界乙烯生產(chǎn)能力從1994年的7200萬(wàn)噸/，亞洲的乙烯生產(chǎn)能力將達(dá)到3130萬(wàn)噸/年，占世界總產(chǎn)能的30%。⑥新技術(shù)在不斷改變生產(chǎn)周期和速度。目前，國(guó)內(nèi)石化行業(yè)每年申請(qǐng)的技術(shù)專利數(shù)遠(yuǎn)小于國(guó)外公司在我國(guó)申請(qǐng)的專利數(shù)。國(guó)內(nèi)自行開(kāi)發(fā)的高新技術(shù)多數(shù)僅停留在小試或中試水平上，往往只拿到一些實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化較少。新產(chǎn)品的應(yīng)用開(kāi)發(fā)缺乏市場(chǎng)化的機(jī)制，在控制技術(shù)和信息技術(shù)應(yīng)用方面差距更大。而國(guó)外大石油石化公司新工藝應(yīng)用和新產(chǎn)品推出的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中石化。內(nèi)部挑戰(zhàn)：①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。中國(guó)石化集團(tuán)公司整體重組上市以后，集團(tuán)公司層面上有煉油和化工事業(yè)部，燕化公司有公司機(jī)關(guān)，化工股份公司和分公司也有相應(yīng)的機(jī)關(guān)，而各廠也有自己的管理部門。有的大單位所屬的分公司又有部門，僅在燕化這一層面上就有三級(jí)機(jī)關(guān)，機(jī)構(gòu)臃腫，效率較低，各部門自行其事?？偛颗c事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間的職能不清，從而導(dǎo)致兩級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過(guò)大，影響工作效率。②IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏整合，無(wú)法提供足夠的信息。燕化公司現(xiàn)有的IT系統(tǒng)已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。辦公自動(dòng)化只在部分單位實(shí)行，更不用說(shuō)MRP、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。部分單位開(kāi)發(fā)的設(shè)備管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)也沒(méi)有與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成。③急需不斷提高員工技能以趕上不斷變化的環(huán)境。中國(guó)加入WTO后，燕化公司面臨的是國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，急需高層次管理型、復(fù)合型人才，而區(qū)域的封閉形成人才閉路循環(huán)。同時(shí)，新技術(shù)、新管理思想的應(yīng)用，也急需不斷提高員工的技術(shù)和管理技能。④現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程無(wú)法支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)目標(biāo)?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在大量的非增值的活動(dòng)，已越來(lái)越不適用燕化公司的發(fā)展需要。有的二級(jí)單位甚至沿用傳統(tǒng)的精細(xì)分工管理模式在驅(qū)動(dòng)新上馬的自動(dòng)化生產(chǎn)線，結(jié)果造成引進(jìn)生產(chǎn)線在能源、設(shè)備上的極大浪費(fèi)。企業(yè)管理體制與業(yè)務(wù)流程再造上的滯后，已無(wú)法支持燕化實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。2．3 業(yè)務(wù)流程再造理論2．3．1 業(yè)務(wù)流程再造的概念1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的Michael Hammer在“Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate”一文中首先提出了“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。從此，世界掀起了一場(chǎng)BPR的管理思想學(xué)習(xí)和實(shí)踐的旋風(fēng)。所謂業(yè)務(wù)流程再造(BPR)是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，以顧客需求為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客(Customer)，競(jìng)爭(zhēng)(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。其核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，提高效率和應(yīng)變能力，以適應(yīng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈和多變的復(fù)雜環(huán)境。它的重組模式是以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。在這個(gè)定義中根本性、徹底性、戲劇性和流程是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作等等，通過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)思考企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)，極大的飛躍業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是業(yè)務(wù)流程再造的標(biāo)志與特點(diǎn)。最后業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。一切重組工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程按重要程度又可分核心流程和非核心流程。核心流程一股包括戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等幾個(gè)流程，大多數(shù)企業(yè)的核心流程不超過(guò)6個(gè)。進(jìn)行重組時(shí)針對(duì)的是流程，它強(qiáng)調(diào)反映于流程或活動(dòng)之間的真實(shí)關(guān)系，而不考慮企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。首先完成子流程優(yōu)化工作，然后在于流程優(yōu)化工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行子流程功能的集成，最后再考慮重組后的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程實(shí)行有效管理的企業(yè)才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．3．2 業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程。以業(yè)務(wù)流程為核心明確了業(yè)務(wù)流程再造考慮和改造的對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，從根本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎(chǔ)，是企業(yè)流程再造理論的核心。實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可分為：①核心流程l 物流作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿足需求、接受定單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、加工、發(fā)運(yùn)、結(jié)帳等。l 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、人力資源、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和回報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確運(yùn)行。l 信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。②支持流程支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、資金等，以支持和保證核心流程。2．3．3 業(yè)務(wù)流程再造的基本原則顧客為導(dǎo)向。業(yè)務(wù)流程再造所追求的再造是以顧客需求為導(dǎo)向，凡是無(wú)法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，均為業(yè)務(wù)流程再造目標(biāo)。流程為導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構(gòu)下，強(qiáng)調(diào)“功能部門”而非“流程”，強(qiáng)調(diào)各別部門完成各部門的工作而非全體完成一項(xiàng)整合的工作。業(yè)務(wù)流程再造則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計(jì)工作及組織架構(gòu)。流程改進(jìn)后具有顯效性。業(yè)務(wù)流程再造不是在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是徹底改變作業(yè)流程。因此，改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。信息技術(shù)的運(yùn)用。有效運(yùn)用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術(shù)一項(xiàng)重要的功能是能突破時(shí)間及空間制限，適時(shí)、適地將信息傳給使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地傳達(dá)。2．3．4 業(yè)務(wù)流程再造框架業(yè)務(wù)流程再造框架的基礎(chǔ)來(lái)源于對(duì)影響企業(yè)的各種要素的分析。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種要素包括企業(yè)的外部要素和內(nèi)部要素。外部要素包括經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、客戶需求等方面的影響，內(nèi)部要素包括企業(yè)發(fā)展的歷史、企業(yè)以往變革的結(jié)果，企業(yè)文化、IT系統(tǒng)、資源等方面的影響。燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和IT方面進(jìn)行價(jià)值分析,進(jìn)行企業(yè)變革，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。2．3．5 業(yè)務(wù)流程再造與信息技術(shù)之間的關(guān)系企業(yè)流程再造與信息技術(shù)是互為條件，相輔相成的。企業(yè)流程再造離不開(kāi)信息技術(shù)的支持，信息技術(shù)效能的充分發(fā)揮有賴于管理模式和業(yè)務(wù)流程的再造。信息技術(shù)是成功實(shí)施ＢＰＲ的前提條件。第一，通過(guò)綜合數(shù)據(jù)庫(kù)ｉｎｔｒａｎｅｔ和ｉｎｔｅｔｎｅｔ等技術(shù)手段,企業(yè)可將分散于各部門的信息資源匯集起來(lái)，供全體員工共享，使業(yè)務(wù)流程的重新組合成為可能。第二，信息系統(tǒng)解決了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來(lái)的信息溝通和員工自我管理、決策問(wèn)題。信息技術(shù)使最高層管理者可與低層員工直接進(jìn)行信息傳遞，避免傳統(tǒng)垂直式溝通帶來(lái)的信息傳遞延滯和信息失真、過(guò)濾問(wèn)題；同時(shí)，也大大提高了員工獲取和處理信息的能力。第三，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能同時(shí)連續(xù)地對(duì)各部門串行、并行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時(shí)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和修改，從而避免傳統(tǒng)組織要到最后階段才對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)成果進(jìn)行綜合、評(píng)價(jià)的弊端，節(jié)省了成本與時(shí)間。第四，管理信息系統(tǒng)可為企業(yè)提供輔助決策。業(yè)務(wù)流程重組后，企業(yè)為了更好地滿足顧客的需求，必須有效地開(kāi)展市場(chǎng)研究，進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，需要借助一些模型和方法如統(tǒng)計(jì)分析和預(yù)測(cè)方法、運(yùn)籌學(xué)等來(lái)輔助決策。這就有賴于管理信息系統(tǒng)的支持。第五，信息技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)流程再造的范圍不再局限于企業(yè)組織內(nèi)部，擴(kuò)展到企業(yè)與其顧客、供應(yīng)商及合作伙伴之間，建立起以利益共享為目標(biāo)的動(dòng)態(tài)組織聯(lián)盟。企業(yè)流程再造是發(fā)展信息技術(shù)效用的有效途徑。信息技術(shù)的成功應(yīng)用只有從流程再造入手，否則再先進(jìn)的信息技術(shù)和自動(dòng)化設(shè)備也難以達(dá)到滿意的效果。信息技術(shù)效用的有效發(fā)揮，必須建立在合理、高效的業(yè)務(wù)流程上。邁克爾哈默曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)，組織在引入信息技術(shù)之前，首先應(yīng)保證流程正確無(wú)誤，否則，如果在原有不合理的流程上將不能產(chǎn)生價(jià)值的任務(wù)計(jì)算機(jī)化、自動(dòng)化，往往會(huì)把這些無(wú)效果的任務(wù)鎖定在流程里，日后即使發(fā)現(xiàn)這些流程需要改進(jìn)，也往往由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的改變花費(fèi)資金和時(shí)間太大而被擱在一邊，從而導(dǎo)致組織僵化不靈、效率低下。2．4 業(yè)務(wù)流程再造是改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)最有效的途徑二十世紀(jì)九十年代后，越來(lái)越多的企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到，要想成功地與國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就必須有一個(gè)有效率和效益的采購(gòu)供應(yīng)部門。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)中，采購(gòu)物料和服務(wù)的成本都大大超過(guò)勞動(dòng)力或其他成本，所以，改進(jìn)采購(gòu)和供應(yīng)職能，不僅可以長(zhǎng)久的控制成本，而且還可以帶來(lái)利潤(rùn)杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，這不得不使人們將企業(yè)管理的重點(diǎn)放在加強(qiáng)采購(gòu)和供應(yīng)管理上。燕化公司為了迎接內(nèi)外部的各種挑戰(zhàn)，希望通過(guò)一系列結(jié)構(gòu)重組來(lái)改善業(yè)績(jī)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，而燕化公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)流程和管理現(xiàn)狀，為物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造提供了廣闊的空間，這些都使得燕化的物資采購(gòu)供應(yīng)部門成為進(jìn)行持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)。企業(yè)的變革如果沒(méi)有一個(gè)切入點(diǎn)和科學(xué)的方法，后果是災(zāi)難性的。業(yè)務(wù)流程再造正是一種科學(xué)的工具，它通過(guò)對(duì)流程的分析入手，對(duì)于流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行徹底的改造，從而達(dá)到變革的目的。它的提出一度被譽(yù)為“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”。利用業(yè)務(wù)流程再造理論改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)是提高燕化公司競(jìng)爭(zhēng)力的有效武器。第三章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造3．1 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)再造的目標(biāo)構(gòu)建完善的物資供應(yīng)管理體系。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的需要，組建燕化公司物資裝備公司（簡(jiǎn)稱物裝公司），撤銷燕化公司所屬各二級(jí)單位的物資供應(yīng)部門，按物資種類劃分組建物裝公司的采購(gòu)部門（如按種類分為采購(gòu)一部、采購(gòu)二部和采購(gòu)三部）、一體化的物流部門（如物流部）和業(yè)務(wù)支持部門如（供應(yīng)商管理部、財(cái)務(wù)部等），由物裝公司負(fù)責(zé)燕化公司上市部分、非上市部分除原油以外的全部物資的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、保管和配送，在物質(zhì)供應(yīng)方面真正實(shí)現(xiàn)“歸口管理，集中采購(gòu)，統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的目標(biāo)。通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系提高服務(wù)質(zhì)量和降低成本。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，因此無(wú)法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決這些問(wèn)題創(chuàng)造了條件。①庫(kù)存問(wèn)題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，供應(yīng)鏈的各級(jí)企業(yè)都無(wú)法共享庫(kù)存信息，各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過(guò)雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù)，因此采購(gòu)的決策過(guò)程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。②風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。供需雙方通過(guò)戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)輸過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。③降低采購(gòu)成本問(wèn)題。通過(guò)合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過(guò)程，信息的共享避免了信息不對(duì)稱對(duì)決策可能造成的成本損失。更新采購(gòu)理念，樹(shù)立為訂單而采購(gòu)的觀念和外部資源管理的觀念。①為訂單而采購(gòu)的觀念在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，采購(gòu)的目的很簡(jiǎn)單，就是為了補(bǔ)充庫(kù)存，即為庫(kù)存而采購(gòu)。采購(gòu)部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購(gòu)過(guò)程缺乏主動(dòng)性，采購(gòu)部門制訂的采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)需求的變化。在新型管理模式下，采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，訂單的產(chǎn)生是在需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商