【文章內容簡介】 型，真叫一個漂亮，要是把雨滴的造型做成飲料的瓶子肯定叫好又叫座，你想啊，有生意做的時候你拿著賣掉賺錢，沒人的時候你還能拿著當個保齡球自娛自樂一番，真是個偉大的創(chuàng)意。瓶子有了，里面裝什么呢？看著客房吧臺里買的可口可樂老大有了主意，就是它了，但咱是果汁老大啊，肯定還得往里面添點果汁，至于名字嘛，就叫“果汁果樂”。你看，這外國的雨和中國的雨那是不一樣的。下面還是言歸正傳。其實我們從哈哈娃的宗先生和果汁老大在對市場的這一點的區(qū)別上，就不難看出為什么會有600億和30億的區(qū)別。一個做到年銷售額600億的企業(yè)老板，還每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的去貼近市場，去發(fā)現(xiàn)問題，第一時間的解決問題，就沖著這份敬業(yè)企業(yè)不發(fā)展也是沒有天理。當然，其實現(xiàn)代企業(yè)更講究讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，董事長更多應該去做規(guī)劃的事，去思考發(fā)展的事，去考慮如何更好的整合資源，去考慮這樣把合適的人放到合適的位置上。所以從這一點上說，如果宗先生還是繼續(xù)這樣事必親躬，整天太多時間流于事務性工作，哈哈娃的明天不一定很美好。而果汁老大假如還是繼續(xù)不能俯下身子，去看到真正的市場，去做出正確的判斷，僅僅靠在辦公室里看《戰(zhàn)報》、聽那個加強排忽悠，果汁老大的經營現(xiàn)狀也很難說會有質的改變。果汁老大經常在會議上說：“銷售人人能做”，這句話相信會傷了所有真正做業(yè)務的員工的心，銷售當然是人人能做，但是肯定也是做得好丑不同，今天隨著市場競爭的加劇對銷售人員的專業(yè)素養(yǎng)要求也越來越高。所謂“思路決定出路”，一個企業(yè)的領導者對營銷的理解和重視程度已經決定了這個企業(yè)發(fā)展的高度。所以，假如果汁老大想在市場上表現(xiàn)得更好的話，首先需要改變的是果汁老大自己。從09年宣布可口可樂收購失敗以后，匯源在銷售模式和組織架構搭建上是走了很多彎路的，這中間最大的問題就是無視銷售組織的投入和產出比，因為希望業(yè)績快速提升，所以用更積極的銷售系統(tǒng)來覆蓋市場，但是市場的發(fā)展還是有客觀規(guī)律的，一口怎么可能就吃成個胖子，統(tǒng)一成立營業(yè)所并最終失敗是和匯源犯的同樣的錯誤。更大的問題是不斷的改變。相信問題大家都是有目共睹，這里就不一一列舉了。還是回到營銷的角度,來說說匯源近幾年來搞的銷售模式。匯源近幾年來的銷售模式和架構的改變簡直可以用神經錯亂來形容，小變月月有，大變369，半年肯定就是面目全非了。說到匯源的改變不得不說兩件大事：07年匯源果汁在香港聯(lián)交所上市；可口可樂收購事件。憑心而論，匯源在07年上市之前發(fā)展還是基本穩(wěn)健的，最少財務狀況不像現(xiàn)在這樣惡劣，雖說絕對的銷售額和那些行業(yè)大鱷不是一個級別，每年的增速也不盡如人意，但是最少在中高濃度這個小池子里匯源是當之無愧的大魚。07年上市成功，口袋里一下子多出來很多錢的果汁老大抓緊在全國市場布局，抓緊建工廠。工廠好建，但業(yè)績的發(fā)展遠遠跟不上產能的增加，上市了，拿了別人的錢，到時間是得給別人交答卷的，這個壓力果汁老大很快就感受到了，果汁老大其實是清醒的，他是在下大棋的，在資本運作方面果汁老大有著極高的天分，他立刻就判斷出了其實經營不是他的長處，不如趁現(xiàn)在一切還來得及的狀況下把企業(yè)“當豬賣了”，于是就有了和可口可樂的收購事件。要說事件的開始階段一切都還是在果汁老大的掌握之中的，美國佬錯誤的判斷形勢出了個高價收購，但美國老大看中的是果汁老大在中國布點合理的生產工廠和“匯源”品牌在消費者心智深處的影響力，美國老大對匯源的營銷團隊和網(wǎng)絡是不屑一顧的，談判的時候就很清楚的提出來這一塊的善后交由果汁老大自己處理。那段日子果汁老大的心情是好的，躺在密云的別墅里翹著二郎腿聽山東大鼓，等著數(shù)錢了，這種小事在果汁老大看來根本就不算是個事，他是下大棋的，進三退二，根本不在乎這一城一地的得失。業(yè)務團隊好辦，讓他們自生自滅，把原來在山東的調到內蒙，內蒙的調到東北，東北的調到廣西，廣西的調到河南，正常工作調動嘛，3天不到崗算自動離職，你看這事是不是很簡單，至于經銷商就更好辦了，反正這個上面又不會有勞資糾紛。但人算不如天算，一場金融危機不期而至，美國老大也感受到了寒意，當初談收購的時候是不差錢，現(xiàn)在恐怕要口袋里多留點現(xiàn)金準備過冬了，關鍵是通過一段時間的間諜工作，了解到果汁老大在各地投資的工廠的管理和產能和當初拿到的情報根本不是一回事，美國老大想反悔了，但是這個有協(xié)議都簽了，反悔可是要付違約金的。美國老大藍眼睛一眨，計上心來，當初來中國的時候就和組織里的領導喝過酒的，這是還得請他們幫忙，領導有的是辦法，這就有了全國網(wǎng)民挽留民族品牌，組織決定違反反壟斷解除收購協(xié)議。為什么一直拿著娃哈哈來和匯源比,其實我是認為今天的匯源完全可以拿著娃哈哈做個假想敵,其實市場上的敵人就是最好的老師。匯源今天為什么銷售額一直做不上去，主要是飲品這一塊短板太過蹩腳。娃哈哈完全可以成為匯源的老師，假如匯源今天的飲品如果說要求就是有娃哈哈的地方就要有匯源，想想也是很可怕的，娃哈哈可是600億哦。但是要學娃哈哈,就有一個關鍵的點,就是產品,沒有合適的產品業(yè)務團隊就是個龍也是搞不好的,牛根生說：“贏在終端，更要贏在開端”，就是這個道理。強行的推就一個結果,滿大街的臨過期產品。匯源全國這么多工廠，按道理說生產應該是最大的優(yōu)勢，現(xiàn)在反而好像是成了最大的短板，這個果汁老大需要反思，不在我要討論的營銷范疇。短時間內談創(chuàng)新很難做到，而且新品的研發(fā)和推廣需要更多的時間和承擔更大的風險，所以和娃哈哈一樣，去跟隨是目前一個不錯的辦法。就一個標準，在包裝、品質基本同質化的基礎上有更優(yōu)勢的價格。比如說即飲包裝飲料市場上銷售最好的是像“脈動”、“尖叫”“激活”一類的運動飲料，匯源為什么不能去跟隨呢？或許匯源可以起一個更響亮的名字。對于匯源來說現(xiàn)在還有一個很好的趨勢，就是中高濃度的果汁越來越得到消費者的認可，這個是廣大消費者生活水平、消費能力提高帶來的必然結果，好處是匯源早就在這上面占好了有利的地形，壞處是蛋糕的擴大必然會進來更多的競爭者，匯源能不能應對挑戰(zhàn)，保持并發(fā)展自己。我認為中濃度的果汁和果蔬汁必將代替原先包括鮮橙多、每日C、等低濃度果汁成為廣大消費者餐桌上的佐餐飲料，這一塊的市場空間是巨大地，并且現(xiàn)在也是還沒有競爭者已經確立地位的，匯源能不能在包裝、口感、價格、推廣上做出優(yōu)勢，抓住機會。銷售模式和組織架構的搭建也要像娃哈哈學習,最大限度的發(fā)揮經銷商和流通環(huán)節(jié)的積極性。我們前面說過娃哈哈的聯(lián)銷體其實模式并不復雜，就是專營分銷+管制批發(fā)，厲害的是他的利潤分配，利潤分配的底氣來自于他的成本領先，成本領先又幫助他達到和客戶的關系領先。匯源能不能也在全國編織一個自己的聯(lián)銷體呢？能不能做好利潤分配呢？能不能做到成本領先呢？我認為這些是匯源今天最該自問并解決的問題，說不好就是匯源能不能解決大家跟你干有錢賺的問題？這個問題留給匯源的加強排和果汁老大自己。我們在這里重點來談一談聯(lián)銷體模式，我從原理上分析說聯(lián)銷體模式其實就是專營分銷系統(tǒng)+管制批發(fā)系統(tǒng)。那么我們現(xiàn)在就以一個最小的業(yè)務區(qū)域單元來分析：首先第一個問題：一個縣有幾個經銷商合適？這個問題其實不能武斷的做回答，要回答這個問題必須要弄清楚一些背景，比如說銷量規(guī)模、公司產品的品相劃分等。你一個縣城一年做5000萬只用一個經銷商可能資金、配送壓力會很大，但你一個縣城一年也就300萬的業(yè)績，一個客戶都養(yǎng)得面黃肌瘦的，你還開幾個就是腦袋被門夾了；再比如說公司同時在做幾個不同品類的產品，或者不同產品對具體渠道的針對性非常強，并且都還有一定的銷量基礎，那么分成幾個經銷商做也正常，比如說旺旺就將自己的產品分成很多事業(yè)部，分開招商單獨團隊運作，當然在很多區(qū)域里旺旺的那些小事業(yè)部其實還是和他們的暢銷產品共享經銷商。在比如說匯源的餐飲事業(yè)部單獨招商運作也是有道理的，因為渠道針對性很強，傳統(tǒng)產品的客戶在這個渠道不一定擅長。但是，如果你的產品全是相同品類、銷售渠道又基本重合，分開招商意義其實就不大了。我們倒過來做一個思考，一個擁有35輛配送車輛、810名員工的經銷商一年一般需要做到多少的營業(yè)額才能很好的生存？最少要2000萬左右吧，不然就做的太差勁了，假如匯源產品一年在他那做100萬會不會受到重視？一般來說這樣的經銷商會做45個品牌的產品，你匯源只占他生意的二十分之一，想想也知道不會太重視，那么這個經銷商會在匯源上投入多少精力和資金？你100萬的規(guī)模除非找的客戶一年只做150萬才會特別重視你，但是這樣規(guī)模的客戶網(wǎng)絡、通路、資金、配送這些方面的能力是不是能滿足匯源的發(fā)展需要？說這么多其實是要說以匯源目前的銷量規(guī)模，在縣級區(qū)域銷售單元盡量還是應該由一個客戶來操作，而不宜拆分成很多客戶，否則，你保證不了客戶的利潤規(guī)模，你就不可能受到客戶的重視，公司需要投入的人力資源成本也是一個很大的風險，這些客戶都要有人去管理，業(yè)務員還要去幫著分銷，公司要投入多少人？當然市場具體情況肯定有著各種個性，具體的情況還是要具體的對待，我這是說個普遍的情況，不是絕對只能怎么樣？其實即使是娃哈哈現(xiàn)在的銷量規(guī)模,一般在縣級城市一年35000萬是很正常的數(shù)字,也大多還是一個經銷商操作,當然這也需要有合適的客戶來做配合,并且客戶的理念要跟上公司發(fā)展的思路。這個說到理念好像就很空乏，那么我們還是用大白話，你覺得一個年銷售額在5000萬規(guī)模的經銷商會不會再去和一個二批搶那種一個月銷售23箱的終端？應該是不會吧，這個就是后面我們要說的管制批發(fā)系統(tǒng)了，留在后面討論。那么現(xiàn)在第二個問題：什么是專營分銷商系統(tǒng)？怎么做？專營肯定很好理解，就是同類產品只能賣我匯源一家，這是為了保證經銷商的專心、專注，這個應該不難理解，假如他還同時賣哇哈哈，你是不是要去爭寵？人為的增加了競爭的難度。所以說這個客戶的選擇還是比較重要的，這個客戶是不是有很好的通路網(wǎng)絡？是不是在區(qū)域內有不錯的口碑？有沒有明確的經營發(fā)展理念？資金、倉儲、配送、人員能不能達到匯源業(yè)績的要求？匯源現(xiàn)在如果好好反思一下自己所犯下的錯誤還是能很好發(fā)展的最大錯誤就是盲目專制營銷亂招商 把跟隨匯源發(fā)展起來的老經銷商傷害了導致匯源銷售成本增加業(yè)績下降 價格體系混亂，別忘了成長起來的經銷商也都發(fā)展成大公司了他們也有自己的銷售團隊沒必要控制經銷商的發(fā)展 只有利益分配不合理那些經銷商才會離開匯源品牌選擇其他優(yōu)勢品牌的。 現(xiàn)在好了匯源政策天天變經銷商月月?lián)Q業(yè)務經理忙著完成任務整天忽悠忽悠的就連自己也不相信了， 窩里斗。朱老板是下了盤大棋局自己包里鼓鼓的倒霉了那些股東。看來兄弟們對這個招商帶來的惡果都是感同身受了，其實產品招商就像是大姑娘找對象，你肯定不能見一個愛一個，也不能想讓全天下的男人都來追你，理智的做法肯定是自己先弄清楚自己的自身條件，打算找個什么樣的，然后看準了再下手?，F(xiàn)在的匯源其實基本在全國市場都已經有客戶布局，所以都不能叫大姑娘了，最多算個半老徐娘，還長的一般般，但是這個半老徐娘還不安分，年輕的時候沒好好選擇，隨便就找了個男人把自己嫁了，現(xiàn)在看著滿眼的帥男、猛男加型男，又是偶像派又是實力派的，就忍不住春心蕩漾了，成天到處拋媚眼、丟手帕的，倒真是還搞了一堆男人圍著屁股轉，半老徐娘還以為是自己魅力無限，真正的磚石王老五肯定是釣不到的，全是些老鰥夫，老光棍。還是言歸正傳，繼續(xù)說專營分銷，前面已經說過專營了，就是大姑娘要找個對自己感情專一的結婚，輕易別去給人當二奶，做小蜜。分銷其實也好理解，就是幫著經銷商把倉庫里的貨分出去。經銷商倉庫里的產品怎么出去呢?反正不會自己飛出去,這個也經歷了兩個階段,在大門口掛個批發(fā)部的牌子,就有人主動上門來拿貨了,坐在家里等著數(shù)錢就行了。進入了新世紀,隨著競爭越來越充分,很多大廠家為了快速提升業(yè)績\減少對二道販子的依賴,提出了贏在終端的口號并采取了相應的措施,終端店的老板們終于做上帝的感覺,。那既然要主動出去找生意做,這個工作就不然要有人來完成,用人就會產生人員成本,談到錢這就是大事了。這個就說的銷售組織架構和銷售系統(tǒng)的配合了,在這個方面匯源這幾年是犯了太多錯誤的,付出了多少成本,匯源人都清楚,相信果汁老大更清楚,但是匯源還總是在同一個坑里摔跤,就是讓人啼笑皆非的事了.一個市場該配幾個業(yè)務,最關鍵的衡量指標是銷量規(guī)模,而且這個銷量規(guī)模是現(xiàn)有的銷量規(guī)模,你可以適當?shù)募みM,但肯定不能無視規(guī)律的激進,不要說現(xiàn)在才20萬一個月,你說我要做200萬一個月,然后把人先按200萬的標準配起來,你要這么做,除了說你腦子被門夾了,建議你連一個人員都不要配,這樣的市場連專營分銷系統(tǒng)都談不上,最多給他當個管制批發(fā)做,同時,那個經銷商你要考慮他是不是合適了?你得問問他:“我把這么好的產品這么大的市場交給你做，你做了什么？”要不能好好反思基本就是要換人了。所以說假如一個縣級區(qū)域年銷量要還在100萬的規(guī)模,就是要給經銷商壓力了,要逼著他能盡快做到150萬,當然這個過程也是有方法的。做到150萬了，你就可以考慮給他配一個業(yè)務員，但是要求配了業(yè)務員以后指標最少是200萬；這個指標壓力經銷商要扛，業(yè)務員更要扛，拿人錢財，與人消災嘛，要不然請你干嘛？有了人，就有了管理的問題，簡單的說，你每個月給這個業(yè)務員算工資的時候考核哪幾項KPI指標？營銷界的“偉人”說過：“你考核什么，業(yè)務員就會給你什么。”現(xiàn)在我們回頭想一想，匯源這些年在給業(yè)務團隊考核什么？說到這就不能不說一說匯源現(xiàn)在正在使用的，號稱最科學、最先進的一套銷售管理系統(tǒng)——MVS系統(tǒng)，又是一件腦袋被門夾了的事。這個MVS可以說的太多了，匯源在這上面是犯了大錯誤的，倒不是這個系統(tǒng)本身特別不好，反而是匯源上面的加強排不懂如何讓使用，典型的一個外行領導內行。MVS全名叫做移動訪銷系統(tǒng)，是由美國那兩個寡頭帶入中國，是資本家發(fā)明用來提高拜訪效率的一種工具，外國佬發(fā)明這個東東是有其市場背景的，美國佬地廣人稀，又不像我們中國這樣到處樓下都有個小賣部什么的，也沒人做二道販子開批發(fā)部，就那么幾家大超市還開在一些城鄉(xiāng)結合部，高的美國同行早上在辦公室開完早會出門，趕到一個門店，進店里找人、理貨、盤庫存、下訂單一套手續(xù)下來，再出門往下家，弄得連二路汽車都趕不上了，一天下來中飯都忙的沒吃，到晚上拜訪客戶數(shù)還是不達標，月底還要扣獎金。所以說美國佬聰明，他們就想著怎么減少溝通成本，提高效率，于是他們就發(fā)明了這么個移動數(shù)據(jù)終端用做銷售工具，業(yè)務員到了門店，不用去招人了，直接到超市的數(shù)據(jù)庫連上移動數(shù)據(jù)終端，輸入密碼，馬上產品各個SKU的庫存、訂貨需求就出現(xiàn)在業(yè)務員的