談房地產(chǎn)能力素質(zhì)模型的建立(編輯修改稿)
2025-07-25 17:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的能力素質(zhì)要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團(tuán)隊(duì)能力。216。 能力素質(zhì)模型為員工的發(fā)展作出明確的指導(dǎo)，公司可以根據(jù)能力模型制定員工技能發(fā)展路線，216。216。 并根據(jù)個(gè)人能力模型要求的技能和知識為員工設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。216。216。216。216。216。216。216。216。 在制定薪酬及激勵(lì)機(jī)制時(shí)，對各個(gè)崗位的能力素質(zhì)要求決定了該崗位的基本216。 薪資水平。通過對能力素質(zhì)不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機(jī)會(huì)。 五、房地產(chǎn)公司能力素質(zhì)模型建立基本操作模式能力素質(zhì)模型，其實(shí)早在上個(gè)世紀(jì)70年代初就開始興起于美國，在80年代能力素質(zhì)模型就已經(jīng)成了企業(yè)管理里一個(gè)時(shí)髦的管理概念。許多世界著名的公司，如ATamp。T和IBM，都先后建立了公司能力素質(zhì)模型, 并貫徹到了人力資源管理體系中去。經(jīng)過三十多年來的商業(yè)運(yùn)作及實(shí)踐狂潮使得這一理念和方法更成熟和健康，現(xiàn)在已經(jīng)風(fēng)靡全世界。如：Hay Group公司、韓國的Kyoo Yup Chung、香港管理開發(fā)中心（2000年）、Vickie Siu（1998年）、華為公司（1999年）、北電網(wǎng)絡(luò)（2003年）、萬科集團(tuán)、中油、聯(lián)想等國內(nèi)外知名企業(yè)都已經(jīng)取得了非常成功的運(yùn)營。他們都已經(jīng)有一套非常成熟的操作模式和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，我們可以直接拿來運(yùn)用或借鑒，能夠讓我們少走許多彎路，操作起來會(huì)更加穩(wěn)健，并健康發(fā)展。 基本流程建立公司能力素質(zhì)模型：，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對比提取企業(yè)需要的能力素質(zhì)；：選定職位—— 選擇績優(yōu)人員—— 關(guān)鍵行為事件訪談—— 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼—— 提煉素質(zhì)項(xiàng)目—— 描述素質(zhì)特征—— 建立素質(zhì)模型。建立測評系統(tǒng)：，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具。：360勝任素質(zhì)測評（問卷、測評組織流程、數(shù)據(jù)分析處理、報(bào)告生成等）、 針對性行為事件訪談（據(jù)模型中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行深入訪談）、通用性問卷調(diào)查、 其它（測評中心、開放式小組討論、模擬活動(dòng)等）：對素質(zhì)模型進(jìn)行評估與驗(yàn)證—— 選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較—— 確認(rèn)素質(zhì)模型。建立應(yīng)用體系：，建立有針對性的應(yīng)用體系。如：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃/ 人員甄選調(diào)配/ 績效管理/ 薪酬管理/ 培訓(xùn)開發(fā)/ 職業(yè)生涯規(guī)劃/ 繼任者計(jì)劃等；、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等。能力素質(zhì)研究與開發(fā)方法選定研究職位：。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在建立素質(zhì)模型之前必須確定哪些是公司的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對其進(jìn)行這樣投入的。：通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：，明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。，還要由該職位的上級、同級及其他相關(guān)人員對任職者的績效進(jìn)行評價(jià)，以此來界定該職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際考核結(jié)果，甄選該職位的素質(zhì)模型研究樣本：；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員36名，一般人員23名。任務(wù)要項(xiàng)分析：，將職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分解細(xì)化成為一些具體的任務(wù)要項(xiàng)，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動(dòng)任職者產(chǎn)生高績效的行為特征。：1）任務(wù)要項(xiàng)能夠?qū)?yōu)秀與一般工作績效區(qū)分開來嗎？2）那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務(wù)要項(xiàng)？3）該任務(wù)要項(xiàng)對于指導(dǎo)任職者的選拔與培訓(xùn)的意義如何？如果沒有考慮或強(qiáng)調(diào)的話，會(huì)產(chǎn)生什么后果？4）如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務(wù)要項(xiàng)
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