誰(shuí)偷了家電業(yè)的奶酪(編輯修改稿)
2025-07-25 16:41 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 抽獎(jiǎng)等形式壯勢(shì)進(jìn)行變相降價(jià)，并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬(wàn)臺(tái)，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。2000年6月格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40%，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主拓展市場(chǎng)、回報(bào)消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步凈化市場(chǎng)，這也是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全度的考慮2000年10月格蘭仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場(chǎng)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%；國(guó)際市場(chǎng)占有率突破30%，晉升中國(guó)家電出口二強(qiáng)之一2001年4月格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場(chǎng)空前火爆2001年夏通過(guò)與國(guó)內(nèi)著名表業(yè)公司合作，推出“買不銹鋼空調(diào)送高檔手表”活動(dòng)?！?001年12月不銹鋼豪華空調(diào)漲價(jià)50%唱出驚市反調(diào)。2002年1格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30%，使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格，格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場(chǎng)。2002年2月26日格蘭仕打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍，對(duì)噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價(jià)，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過(guò)生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價(jià)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上高檔空調(diào)的“平民化”。2002年3月7日“黑金剛”系列中高檔微波爐價(jià)格全面下調(diào)，最高降幅超過(guò)30%，平均降幅25%左右。市場(chǎng)熱銷 現(xiàn)實(shí)就擺在眼前，價(jià)格戰(zhàn)的是是非非，價(jià)格戰(zhàn)的奧秘只有企業(yè)自己去參透，也只能由企業(yè)自己去參透。 頻繁換帥：機(jī)會(huì)成本和交易成本增加誰(shuí)又知 2001年，尤其在入世前夕，家電企業(yè)頻繁的換帥、企業(yè)大量高級(jí)經(jīng)理的頻繁調(diào)換增加了企業(yè)的交易成本。從2000年到2002年初，長(zhǎng)虹經(jīng)歷了三次人事變動(dòng)，科龍也經(jīng)歷了四次人事變動(dòng)，康佳經(jīng)歷了三次人事變革家電企業(yè)屢屢出現(xiàn)高層職業(yè)經(jīng)理人出局的報(bào)道。從現(xiàn)象上看企業(yè)的換帥、換將僅僅是公司人事的問(wèn)題，但由于中國(guó)的企業(yè)大多現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制還沒(méi)有健全，自身管理制度又不完善，職業(yè)道德體系更不成熟，企業(yè)每次人事的調(diào)整無(wú)不承擔(dān)著巨大的交易成本，這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 2000年來(lái)各企業(yè)換帥情況一覽表企業(yè)名稱次數(shù)人員任期時(shí)間備注康佳3陳偉榮不祥企業(yè)業(yè)績(jī)下滑、庫(kù)存巨大，2001年虧損達(dá)7億 梁榮10個(gè)月 任克雷2002年4月始長(zhǎng)虹3倪潤(rùn)峰多年企業(yè)發(fā)展減緩、業(yè)績(jī)下滑 趙勇10個(gè)月 倪潤(rùn)峰2001年4月始科龍4次潘寧創(chuàng)業(yè)至99年企業(yè)動(dòng)蕩不安、內(nèi)憂外患、負(fù)債累累，2001年虧損14個(gè)億，連續(xù)兩年虧損 王國(guó)端不到半年 徐鐵峰一年多 劉從夢(mèng)2001年12月始 第一， 由于企業(yè)制度的不完善和中國(guó)企業(yè)治理以人治為主的因素，企業(yè)換帥將直接影響到其發(fā)展戰(zhàn)略、研發(fā)方向、經(jīng)營(yíng)理念的變化，這些方面的不連續(xù)性使得不少家電企業(yè)不得不從一個(gè)方向轉(zhuǎn)換到另一個(gè)方向，甚至走回頭路從頭再來(lái)，從而付出了巨大的成本。與此同時(shí)，企業(yè)也失去了競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間付出較大的機(jī)會(huì)成本。 第二， 在中國(guó)企業(yè)里以人治為主時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)“一朝天子一朝臣”的局面，換帥之后緊接著就是大規(guī)模的人事變動(dòng)，中、高級(jí)經(jīng)理人員的變化將使重新得到重用的人付出熟悉和學(xué)習(xí)的成本，甚至要先交一部分“學(xué)費(fèi)”，同時(shí)由于熟悉新的業(yè)務(wù)也需要時(shí)間和精力，這又是企業(yè)付出的機(jī)會(huì)成本。長(zhǎng)虹因倪潤(rùn)峰與趙勇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、運(yùn)作方法就有巨大的差異，使企業(yè)反反復(fù)復(fù)；原科龍徐鐵峰在接替王國(guó)端時(shí)，利用屈云波對(duì)科龍營(yíng)銷系統(tǒng)集中大換血，而在新東家顧雛軍上臺(tái)時(shí)，屈云波又黯然離去；原榮事達(dá)銷售副總董勤齡空降時(shí)對(duì)榮事達(dá)原銷售系統(tǒng)實(shí)施集中掃蕩換人，等等。 第三，企業(yè)換帥使老將們紛紛離開，跳槽到同行，這樣不僅帶走了企業(yè)的人才、企業(yè)的客戶資源和經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，還付出了巨額的人力成本和重新建設(shè)起各種網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維，帶走了創(chuàng)維150多名中層管理干部和客戶關(guān)系，李洪峰離開榮事達(dá)空降萬(wàn)和后，據(jù)說(shuō)榮事達(dá)不少營(yíng)銷系統(tǒng)的干將也紛紛慕名而去。這樣的例子比比皆是。 仔細(xì)分析人事變動(dòng)頻繁的企業(yè)，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律：這些企業(yè)都出現(xiàn)了種種問(wèn)題，或者是業(yè)績(jī)不佳，或是雇主不和，或者文化不親。企業(yè)換帥的初衷是好的，然而在中國(guó)這樣一個(gè)以人治為主，各種規(guī)章制度不完善、管理不科學(xué)的情況下，頻繁換帥無(wú)形地大量增加了企業(yè)的交易成本和機(jī)會(huì)成本。企業(yè)更多成為將、帥們的“試驗(yàn)田”。企業(yè)的換帥行為無(wú)可非議，關(guān)鍵是不能頻繁。事實(shí)證明對(duì)于一個(gè)事業(yè)蒸蒸日上的企業(yè)，他們的管理隊(duì)伍往往是穩(wěn)定的，公司的制度與發(fā)展戰(zhàn)略往往是非常連續(xù)的。因此，加強(qiáng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、公司制度、管理的科學(xué)化等建設(shè)必將使企業(yè)在這些方面付出的“學(xué)費(fèi)”減少很多，進(jìn)而使交易和機(jī)會(huì)成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤(rùn)。 售后服務(wù)：無(wú)形的手在掣肘 企業(yè)的售后服務(wù)一直是很多廠家的軟肋，科龍電器每年用于維修的費(fèi)用達(dá)3億多人民幣、海爾每年用于售
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