【文章內(nèi)容簡介】 起初計劃使用傳統(tǒng)的經(jīng)典市場調(diào)研方法，通過輪番的焦點(diǎn)小組和調(diào)查問卷去測試所有的營銷元素，從產(chǎn)品特色到促銷、包裝和定價。這些前期工作完成之后，就用所謂的“傳統(tǒng)定量研究”（如調(diào)查問卷）衡量惠普營銷工作中每個元素的效果。那種逐步的、連續(xù)的、傳統(tǒng)的計劃注定費(fèi)用高昂，需要大量的人力而且進(jìn)展緩慢，而更糟糕的是，結(jié)果依然無法做到精確。 讓我們稍微偏離一下主題，來細(xì)想一下惠普為什么以及如何決定不再倚重焦點(diǎn)小組，而更傾向于采用RDE這種規(guī)范的智能開發(fā)方式?，F(xiàn)在不少人都知道，焦點(diǎn)小組座談會不像以前人們期望的那樣有效了，而且很多公司已經(jīng)開始謹(jǐn)慎起來，不像以前那么依賴它了。雅虎公司首席營銷官卡米?鄧納威（CammieDunaway）在2005年9月的硅谷會議上宣稱：“我的調(diào)研部門不知道，其實(shí)我已經(jīng)不再使用任何焦點(diǎn)小組了?！编嚰{威決心告別像用單面鏡看“動物園里的動物”那樣去觀察人類的行為方式。雅虎選擇了“消費(fèi)者洞察法”，由產(chǎn)品開發(fā)人員與使用者自由交流，不再設(shè)主持人予以干涉。另外一個大企業(yè)——飲料界的大亨可口可樂公司，也公開宣稱了類似的看法，而且說法更為強(qiáng)硬。據(jù)報道，可口可樂的前任營銷主管塞爾吉奧?齊曼（SergioZyman）說：“焦點(diǎn)小組座談會純粹是浪費(fèi)時間，參加者為了能盡快回家，只顧告訴你你想聽的?！? 在福特厄爾聯(lián)合公司（Fordamp。Earl）設(shè)計專家的幫助下，遵照優(yōu)化集團(tuán)（OptimizationGroup）市場調(diào)研顧問的指導(dǎo)，惠普開始嚴(yán)格地按照RDE的方式去測試和優(yōu)化新的理念和創(chuàng)意，引導(dǎo)目標(biāo)消費(fèi)者群體使用專門的網(wǎng)絡(luò)模板。從那時起，簡單易用且價格合理的互聯(lián)網(wǎng)工具［5］就開始應(yīng)用到RDE中，負(fù)責(zé)所有的“舉重”工作?；萜彰媾R的一項(xiàng)最重要的任務(wù)是識別特定問題，將其條理化，然后把總結(jié)出來的這些特點(diǎn)放到RDE互聯(lián)網(wǎng)工具中（引言中RDE流程的第一步）。RDE的其他步驟就由這個工具完全自動地進(jìn)行引導(dǎo)和處理，這對于任何一個在競爭環(huán)境中需要迅速做出反應(yīng)的公司來講都是件好事。這個系統(tǒng)“自動”運(yùn)行，“混合搭配”惠普公司創(chuàng)意的各個特點(diǎn)，建立新樣品模型（第二步），并且把這些樣品模型通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查模板交給被調(diào)查者評估（第三步）。第一部分 第11節(jié)：惠普改頭換面(2) 在惠普的應(yīng)用案例中，RDE改變了公司思考如何回答一個問題的方式，即“我們應(yīng)該在這個產(chǎn)品中加入哪些元素才能刺激消費(fèi)者的購買欲望”的問題?；萜蘸推渌疽粯?，在過往的經(jīng)驗(yàn)中一直習(xí)慣于引導(dǎo)消費(fèi)者為產(chǎn)品的特色或元素逐一打分。這種打分方式從來也沒真正地生成惠普所需要的那種可行的結(jié)論，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中顧客所面臨的是包含了幾種不同元素的更為復(fù)雜的產(chǎn)品內(nèi)容。而且傳統(tǒng)的方式（現(xiàn)已被RDE所取代）看來不能區(qū)分出創(chuàng)意和創(chuàng)意的表達(dá)方式之間的差別。RDE幫助惠普發(fā)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)的重點(diǎn)（說什么）和正確的語言（怎么說）。在閱讀本書的過程中，你會看到RDE在一個又一個行業(yè)中的反復(fù)應(yīng)用，具體是如何解決這一重大商業(yè)問題的。 在網(wǎng)絡(luò)調(diào)查結(jié)束后，這些調(diào)查的結(jié)果會立刻進(jìn)入分析過程（第四步）。最后，RDE工具自動生成關(guān)于消費(fèi)者喜歡什么和不喜歡什么的可行性規(guī)則，并且就向消費(fèi)者說什么才能引發(fā)他們對產(chǎn)品的興趣提出建議，明確怎么說和向誰說（第五步到第七步）。 用弗蘭克的話說，這次RDE的應(yīng)用為惠普的產(chǎn)品設(shè)計人員和營銷專員們帶來的成果可以被稱為“永遠(yuǎn)在線的情報系統(tǒng)”。這家以技術(shù)見長的公司已經(jīng)以一種對其而言前所未有的方式和規(guī)模，讓消費(fèi)者參與到了每一個初步設(shè)計和營銷決策中。 以下是惠普及其顧問所描述的流程： 這個流程是高度程序化的。一般情況下，在24小時之內(nèi)，福特厄爾聯(lián)合公司就能把(RDE項(xiàng)目)放到網(wǎng)上，并且向調(diào)查參加者發(fā)出邀請……在第二個24小時之內(nèi)，目標(biāo)樣本（1000個或更多被調(diào)查者）就被聯(lián)系到了……這樣(惠普的設(shè)計師、工程師以及產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)理們)就能知道此次提議的產(chǎn)品能否在消費(fèi)者那里取得成功……通常一個周期是48小時，但緊急的調(diào)查可以在更短的時間里完成。 惠普的第一個目標(biāo)是測試然后優(yōu)化新的促銷活動。這次惠普熟練地應(yīng)用了RDE的威力，在競爭愈加激烈的市場上取得了成功。把“細(xì)分”消費(fèi)者對于提案中不同元素的評估反饋被貼在會議室的墻上之后，營銷人員對于他們基于事實(shí)的決策方式更有信心了；隨后，他們也因此而充分享受了更輝煌、更穩(wěn)定的成功。 作為工作中應(yīng)用RDE的一個典型案例，促銷僅僅是個開始，因?yàn)樗皇琴u出已經(jīng)開發(fā)出的產(chǎn)品。那么，RDE如何在企業(yè)內(nèi)部、高科技的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室以及營銷團(tuán)隊中發(fā)揮作用呢？它所面臨的挑戰(zhàn)，或者說企業(yè)實(shí)際應(yīng)用RDE的任務(wù)，就是找出能夠使惠普區(qū)別于其他競爭對手的“某些東西”。 和其他公司一樣，惠普也囿于以往的做法難以自拔，包括以前的產(chǎn)品開發(fā)方式。在工程師的腦海乃至整個惠普公司的理念中，根深蒂固的習(xí)慣是“一次一個”的策略。這種慣常的單線程思考問題的方式可能會導(dǎo)致開發(fā)人員、調(diào)查研究人員和市場營銷人員事倍功半，甚至誤入歧途。這種簡潔的、“一次一個”的調(diào)查雖然看似直截了當(dāng)，但它不能區(qū)分消費(fèi)者對產(chǎn)品目錄的基本興趣和他們對實(shí)際提供的產(chǎn)品的特殊興趣，同時也無法確定“好”和“極好”之間的界限。RDE則跳出了那種簡單的一次一個的窠臼，展示給參加調(diào)查者多種不同的樣品模型或情境，能多快好省地衡量參加調(diào)查者對于每個樣品模型的“直覺”，確定“哪種可行”，然后將其合成一組新的更好的點(diǎn)子。就其實(shí)質(zhì)而言，RDE將外在的世界拆析為具體的單位，從而幫助惠普創(chuàng)立了一個多快好省地理解消費(fèi)者心理代數(shù)學(xué)的方法。第一部分 第12節(jié)：惠普改頭換面(3) 當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃的價值受到置疑時，梅瑟說，鑒于這項(xiàng)研究能夠提供對現(xiàn)實(shí)世界如此清楚和定量的聚焦，它有足夠的實(shí)力去抵御非議的阻力或者來自高級管理層的錯誤判斷?；萜詹]有止步于提供這種更清楚的聚焦，而是把RDE延伸得更遠(yuǎn)。不同于多數(shù)在結(jié)構(gòu)和論題上有所不同的點(diǎn)對點(diǎn)的研究項(xiàng)目，惠普運(yùn)用RDE的規(guī)律去揭示更廣泛的“元形態(tài)”，該形態(tài)展示了更廣闊的圖景，在更寬闊的幅面上展示藍(lán)圖的模式，跨越了產(chǎn)品、類別、國家和時間?；萜粘浞职l(fā)揮了自然規(guī)律的作用，以此推動企業(yè)向前邁進(jìn)。 不斷豐富的RDE案例庫為消費(fèi)者洞察團(tuán)隊帶來了全新的便利條件，使他們能輕而易舉地將來自不同知識開發(fā)任務(wù)的數(shù)據(jù)整合到一起。隨著RDE數(shù)據(jù)庫的充實(shí)，苦苦追尋的“形態(tài)”出現(xiàn)了。顯而易見，跨越許多不同的產(chǎn)品線，惠普吸引了兩類思維定式迥異的消費(fèi)者群體： ?第一類——緊跟科技發(fā)展潮流，能夠自行搭配組合單獨(dú)的零件，喜歡甚至陶醉于組裝零件的挑戰(zhàn)； ?第二類——更喜歡完全裝配好的產(chǎn)品，最好所有配件從箱子里拿出來就能使用。 這些知識幫助惠普聚焦于正在進(jìn)行的營銷工作，不僅提高了工作效率，并且時間將證明：最終的利潤更可觀。RDE提供了具體的數(shù)字，說明哪些創(chuàng)意具有感召力，以及如果運(yùn)用得當(dāng)，這些感召力的具體強(qiáng)度。RDE明確地展示了要選擇哪些創(chuàng)意和如何將其傳達(dá)給消費(fèi)者。 除了發(fā)現(xiàn)以外，RDE還為惠普貢獻(xiàn)了一件禮物，即公司多年來孜孜以求的基于事實(shí)和知識的全新視野。作為惠普所有活動的基礎(chǔ)，這種技術(shù)和科學(xué)導(dǎo)向得到了進(jìn)一步升華，公司的發(fā)展方向也得到了重新確立。在工程師的啟發(fā)下，惠普的營銷人員發(fā)現(xiàn)，RDE能夠告訴他們應(yīng)該采取哪些具體的措施去逆向解析競爭對手的營銷策略，從而找出哪些策略是切實(shí)可行的。他們是怎么做的呢？惠普把競爭對手宣傳冊中和網(wǎng)站上的圖片、標(biāo)語和語句放到RDE的工具中（IdeaMap?NET），便迅速地發(fā)現(xiàn)了競爭對手的所有文字和圖片的效果。這是一項(xiàng)驚人的成果——發(fā)現(xiàn)貌似強(qiáng)大的對手竟然存在意料之外的弱點(diǎn)： “我們居然可以用這種方式測試我們的競爭對手，這的確令我（德沃夏克?弗蘭克）感到驚愕不已。這件工具可以告訴你哪些宣傳富有感召力，哪些對顧客是無效的?！? 結(jié)果，RDE促使惠普從消費(fèi)產(chǎn)品的定價、產(chǎn)品的組合以及折扣計劃等各個側(cè)面分別審視和重組了營銷策略，既而建立了更加明確的目標(biāo)。為了加強(qiáng)對年輕顧客的訴求，惠普對廣告和其他宣傳材料進(jìn)行了改進(jìn)。結(jié)果證明，最有效的信息組合就是在非常生動的時尚生活背景中展現(xiàn)產(chǎn)品的照片，放棄技術(shù)規(guī)格的描述?！凹夹g(shù)”退出了，其他描述產(chǎn)品的方式登臺亮相。 至此，RDE為惠普的消費(fèi)品營銷提供了新的焦點(diǎn)，事實(shí)證明是奏效的。2006年《電腦世界》雜志評選的十佳傻瓜相機(jī)中，惠普占了三種（包括第一名）。還有，《電腦世界》評選的三種頂級筆記本電腦中，惠普占了兩種。第一部分 第13節(jié)：麥斯威爾的咖啡微積分(1) 第2章麥斯威爾的咖啡微積分 可能在大家的意料之中，RDE最早的案例來自食品飲料行業(yè)。食物的烹飪在人類進(jìn)化的道路上發(fā)揮了巨大作用，而“使用RDE烹飪”已被證明對企業(yè)在競爭激烈的世界里取得更大的成功具有決定性的影響。 和現(xiàn)在這個日新月異的年代相比，歷史上推出新菜肴的速度非常緩慢。所謂“民族風(fēng)味”，可能是許多代人不斷試驗(yàn)和開發(fā)的結(jié)果。大多數(shù)自然的烹調(diào)試驗(yàn)都是規(guī)模很小、速度很慢的隨機(jī)嘗試：將原料放在一起，用火烹制，然后品嘗。這些偶然的試誤會在某種大致的食物形態(tài)上停止。不過，由于品嘗的人提出了自己的意見，人們?nèi)匀焕^續(xù)進(jìn)行著微小的改變，例如味道和外觀。隨著飲食文化的成熟，一些產(chǎn)品成為“代表性”的食物；雖然部落首領(lǐng)努力維護(hù)傳統(tǒng)，但試驗(yàn)仍在進(jìn)行，就好像追求“更好”是人類基因的一部分。 這就是食物與人類文化的故事?，F(xiàn)在開發(fā)出的很多新型的包裝食品中，只有一小部分是偉大廚師的功勞。而最新消息是，食品試驗(yàn)很少像以前那樣采取偶然而緩慢的方式。企業(yè)不鼓勵也不允許緩慢和隨意的步調(diào)。食品開發(fā)的過程很大一部分成為科學(xué)設(shè)計的實(shí)驗(yàn)，也就是RDE。遠(yuǎn)古人類花費(fèi)數(shù)百年甚至數(shù)千年才完成的實(shí)驗(yàn)，現(xiàn)在只要幾個禮拜就能完成了，而且結(jié)果也更有針對性。 必須事先指出的是，與概念、廣告信息或創(chuàng)意相比，RDE在食品上的應(yīng)用屬于更加勞動密集型的工作，因?yàn)樵诟拍?、廣告信息和創(chuàng)意中，RDE的過程更加自動化，也不需要準(zhǔn)備食物或品嘗。不過，當(dāng)你準(zhǔn)備食物，即制作實(shí)際的樣品時，可能會有很多的樂趣。 本章和第3章將帶你進(jìn)入企業(yè)的廚房并了解它們的思維方式。我們將向你展示食品和飲料實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，包括3個大企業(yè)及其產(chǎn)品的RDE案例。有一句話總結(jié)了我們想要和讀者分享的肺腑之言：“一個優(yōu)秀的企業(yè)，最重要且最顯著的特征就是‘重在行動’，也就是愿意去嘗試和實(shí)驗(yàn)。”我們所舉的3家企業(yè)也確實(shí)做了實(shí)驗(yàn)！讓我們從這些例子中去體驗(yàn)RDE最初的成功果實(shí)。 更好喝也更賺錢的組合：麥斯威爾應(yīng)用RDE RDE與隨機(jī)的試誤法最大的不同點(diǎn)是，該實(shí)驗(yàn)具有追求主動、組織嚴(yán)密且計劃周詳?shù)谋举|(zhì)。在我們的第一個案例中，你將會看到通用食品公司（現(xiàn)隸屬于卡夫食品公司）如何使用RDE去了解咖啡、了解咖啡愛好者品味的規(guī)則生成過程，以及這一規(guī)則（但不見得受歡迎）的實(shí)驗(yàn)如何造就更多的利潤，當(dāng)然還有市場上的成功。第一部分 第14節(jié)：麥斯威爾的咖啡微積分(2) 咖啡的羅曼史 咖啡的消耗量、種類以及咖啡專賣店的數(shù)量均以驚人的速度增長。 星巴克連鎖店從1989年的55家增長到2006年的1萬多家，美國境內(nèi)自營咖啡店的數(shù)量則更多。過去的幾十年中，咖啡的改變比之前咖啡豆歷史上的所有改變加起來還多。為了說明這一點(diǎn)，讓我們來看一看咖啡的歷史。 最近的研究顯示，咖啡樹起源于埃塞俄比亞，后來傳到也門，并從6世紀(jì)開始人工種植。自開羅和麥加的咖啡屋開始，咖啡逐漸從提神飲品變成了一種喜好。到了13世紀(jì)，各地的穆斯林把喝咖啡變成了一種宗教行為，非宗教人士也受到了感染。于是，伊斯蘭教傳到哪里，咖啡就跟隨到哪里，如北非、地中海和印度。 隨后，咖啡的歷史變得更加有趣。阿拉伯半島成功地保持了壟斷，當(dāng)?shù)厝藢⒊隹诘目Х榷箍靖苫蛑笫?，讓它無法發(fā)芽。直到17世紀(jì)，印度朝圣者巴巴?布丹（BabaBudan）偷偷帶出了一些咖啡豆，壟斷的局勢才從此被打破。隨后不久，威尼斯的商人把咖啡引進(jìn)了歐洲，競爭開始了。 1696年，荷蘭人在其殖民地爪哇（現(xiàn)印尼的一部分）建立了第一座歐洲人擁有的咖啡種植園。18世紀(jì)初，法國國王路易十四的宗親荷蘭皇室送給了他一棵咖啡樹，種在巴黎的皇家植物園。數(shù)年后，這棵樹剪下的一些枝杈被帶到馬提尼克（Martinique）（這是另外一個離奇驚險的故事了）；之后50年里，這些樹枝長成1800萬棵咖啡樹。咖啡樹又從馬提尼克傳到了巴西，全世界最大咖啡王國的傳奇就此誕生。到了1800年，巴西驚人的產(chǎn)量讓咖啡從上層社會的享受變成了大眾化的日常消遣飲料。 從羅曼史到白袍化學(xué)家：今天的咖啡 RDE在咖啡中的應(yīng)用始于1950年前后，大約是咖啡被發(fā)現(xiàn)的1500年之后。 我們會看到每一桌坐有6到10人，每個人面前擺著一套托盤和杯子，杯子里面裝滿了咖啡?？Х缺系木幪柺请S機(jī)而無序的，例如47219等。杯子以一定的順序排列，但絕不是依照編號的大小。托盤前面有一疊白紙，我們被告知那些是“選票”。一個身穿白袍的人（可能是實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員、化學(xué)家或任何其他的什么“家”）正在指示大家怎么做。根據(jù)指示，被測試者試喝咖啡，然后按照自己感受到的偏好強(qiáng)度在白紙上寫下一個一定范圍內(nèi)的數(shù)字。半小時后，被測試者已喝了6杯或12杯咖啡，看過、聞過、品嘗過每一杯咖啡，并寫下一個又一個數(shù)字來表示他們的評價。偶爾，被測試者會拿起一杯水，喝一點(diǎn)、漱口、吐到一個接到桌子下的大盆的漏斗里。然后回到手頭的任務(wù)上，繼續(xù)品嘗咖啡，然后再一次地觀察、聞、品嘗，最后評分。這看起來好像很有趣，每個人都專注于手上的任務(wù)。他們沉浸在整個過程中，儼然是在從事一項(xiàng)“工作”。第一部分 第15節(jié)：麥斯威爾的咖啡微積分(3) 現(xiàn)代RDE就是這樣開始應(yīng)用于食品工業(yè)的，在一個看起來像實(shí)驗(yàn)室的房間里，我們的測試參加者（或稱小組成員）認(rèn)真地為他們試喝的咖啡打分。當(dāng)初的實(shí)驗(yàn)條件十分簡陋，與今天依靠電腦、模型輔助的營銷部門所面臨的情況相差甚遠(yuǎn)，但是它標(biāo)志著這一全新而卓有成效的企業(yè)解決方案的開端。RDE幫助企業(yè)以更快的速度開發(fā)出更多的產(chǎn)品，獲取更多的利潤。 前述的RDE在20世紀(jì)50