【文章內容簡介】 恩格林特認為：“英國和美國的企業(yè)文化往往既帶有短期性，又缺乏信任，相對于奉行以長期和高度信任為特征的企業(yè)文化的日本和德國等企業(yè)而言，英美企業(yè)中的員工通常缺乏承擔過錯的責任心。“甚至在那些試圖通過分權和授打破官僚機制的企業(yè)中，人們還是因為懷疑而不愿冒險。他們知道，如果自己承認了錯誤，就會遭遇和出頭鳥一樣的命運?！睘槭裁磿高^錯呢職業(yè)心理學家麥克爾皮爾恩博士認為，決策過程中所犯的絕大多數過錯是由下列因素造成的：l 個人不同意他人提出的目標。l 流傳的信息和人們行動時所依據的信息不一致。l 人們不堪工作壓力的折磨。 他指出，企業(yè)如果想鼓勵員工向過錯學習，最好方法就是讓他們在作出錯誤決策后，自己提出解決方案。你已犯了一個錯誤承擔問題，估算可能造成的后果 問題是否有 可能惡化？迅速告知上級領導 是充分合作，改正錯誤，修訂整個程序調查錯誤發(fā)生的原因 問題解決調查錯誤發(fā)生的原因公開你的發(fā)現，做出改進。汲取經驗教訓經營過程或系統是否有缺陷？采取補救措施，并通知受影響的單位是否 學習型企業(yè) 否小團體思想小團體思想是指這樣一種現象，一個群體之中的人們互相交流觀點和看法，并在此基礎上很快形成一種群體所固有的教條。這種現象很難為行為學家們所理解。一旦群體信奉的這種教條影響達到一定規(guī)模，不管其是否正確，都會在群體文化中“既成事實”。即便環(huán)境要求人們對其進行改變，它們也很難受到挑戰(zhàn)。小團體思想的后果小團體思想是導致許多錯誤決策的原因，有時還會引起明知故犯的現象。有一個著名的例子能夠說明，一旦某個項目從團體角度看具有重大意義，即便是不正確的，要把它拉回來是多么地困難。倫敦證券交易所在付出了75,000,000英鎊的代價后才決定廢止托爾斯計算機這一錯誤的項目，僅僅是因為沒人愿意或能夠承認這個巨大的失誤。正如衛(wèi)治特芬在《時代》雜志中所指出的那樣：“許多知情者是對托爾斯項目持有保留意見的，但他們誰也不想對這個似乎事關倫敦財政狀況的重要過程提出疑問。直到93年，托爾斯崩潰一周后，還沒有一個人能夠清楚解釋出，為什么該項目最初能夠順利地通過?！薄靶F體思想會導致許多錯誤決策?！痹诤芏嗥髽I(yè)中，與小團體思想同時存在的還有不能容忍失誤的企業(yè)文化，而這又會導致經營上最具破壞性的行為：掩蓋問題。 （詳見第9章。）通常，小團體思想會嚴重妨礙決策的有效制定，可以導致如下現象：l 對問題研究得不夠充分。l 傾向于接受團體中已有的知識，而不管其是否適用。l 過分注重帶有偏見的證據。（見第6章“信息傾向”）l 群體規(guī)范約束了自由討論的展開。l 社會壓力不能動搖團體利益。l 無力考慮“盒子”外邊的情況。l 不去探究哪兒會出錯，也無法制定應急計劃。l 抓不住重要的變化。l 決策制定過程通常只不過是裝裝樣子，結果早已事先決定好了。異議的價值消除小團體思想負面影響的一個途徑，是在決策制定部門故意安插持有不同見解的“異己”人員。明智的領導者在面臨重大決策時，會運用這種方法鼓勵企業(yè)員工提出不同的觀點?？刂菩F體思想海格德拉蒙德說過：“管理面臨的挑戰(zhàn)就是要在不引起麻煩的情況下打破約定俗成的慣例。”能夠實現這一點的有效策略包括：l 將團體規(guī)?？刂圃诳晒芾淼姆秶畠取 采納充滿活力、無定規(guī)的管理風格l 建立規(guī)模較小的子團體。l 給每個人分派不同的任務。l 尊重成員的個人意見。l 容納異議或“唱反調者”。例如，李艾柯卡在任克萊斯勒總裁時，通常要在重要會議上委任一名“唱反調者”，來確保有人能夠提出異議。但是也有許多企業(yè)不習慣接受批評。美國管理學宗師沃倫本尼斯指出，美國杰出企業(yè)的高級管理者中，70％的人在認為老板出錯時，不會站出來指明并與老板據理力爭。職位和個性管理人員的地位和個性是對共同決策具有重要影響的一個因素。研究表明，許多企業(yè)在決策制定上的論資排輩做法會妨礙下屬們各抒己見。正向海格德拉蒙德在近期接受《時代》雜志采訪中所指出的那樣，職位和個性是使團體決策無法達成的主要障礙。“團體中的每個人都有各自的日程安排，目標相互沖突，責任也各不相同。在企業(yè)中地位的差異使得情況更為復雜。不管是對是錯，高層管理人員的觀點總是更有份量。下屬為了取悅他們，就專挑他們愛聽的話說。在任何一個群體里，關鍵人物的個性也會影響到決策的制定，或者不管實際環(huán)境自行其事。”德拉蒙德認為，聰明的領導者會在會議上鼓勵那些不愛發(fā)言或職位較低的員工發(fā)表他們的意見，以防止會議轉變成身居高位、能言善辯管理者的獨角戲。新科學技術的出現也能消除職位最高、聲音最響的管理者支配決策制定過程的現象。例如，亨利管理學院首創(chuàng)了一種方法，利用信息技術，剔除企業(yè)管理人員的地位因素，使得每個參與決策的人的觀點都具有相同的份量。在這套名為“亨利決策支持中心”的系統中，每一位決策參加者都擁有一臺計算機終端。會議開始時，每人不記名地把自己的見解輸入計算機。然后各成員對各種觀點進行評論、投票，重復幾輪后，最后選出大家都認可的方案。民族文化不久以前，評論家們曾經預言，市場的全球化會產生一大批國際型管理者。這些管理天才掌握著“放之四海而皆準”的管理技能，能夠跨越民族文化的界限制定出有效的決策。然而，今天的企業(yè)發(fā)現，即使是經過反復嘗試和檢測的管理方法也無法擺脫民族文化的影響。日本的決策制定模式人們通常認為，決策制定方式的不同是日本企業(yè)和西方企業(yè)間最明顯的區(qū)別之一。典型的西方（尤指美國和歐洲）企業(yè)制定決策速度很快，并把決策的制定和執(zhí)行看作是完全分離的兩個過程。確實，與日本同行相比，一些西方企業(yè)的管理者常為他們的決策制定速度感到自豪。直到彼得德魯克等管理作家指出兩者的差別時，他們才開始認識到，這只是兩種文化的差異在決策制定中的反映而已。8（從那以后，許多人才開始研究日本和西方企業(yè)的文化差異，但很少有人能對德魯克的早期研究作進一步突破。）雖然在等得不耐煩的西方同事和商業(yè)伙伴的眼中，日本企業(yè)的決策速度有時確實很慢，但日本企業(yè)的決策模式卻并一個“慢”字這么簡單，在其背后還存在某些根本性的東西。簡言之，西方企業(yè)注重盡快找出答案，并付諸實施；而日本企業(yè)則注重界定正確的問題，他們尤其擅長的是，通過一個過程對特定問題是否存在決策的必要達成一致。一旦取得了這種共識，決策就會很快地得到制定和執(zhí)行，因為所有的員工都認識到，決策是必要的。西方企業(yè)的文化剛好與日本企業(yè)相反。換句話說，當西方企業(yè)認為它們很快做出了決策時，它們實際上做的只不過是找出了問題的解決方案（即正確答案），接下去還要說服企業(yè)員工接受和執(zhí)行。而日本企業(yè)得到的解決方案已在員工之間達成一致意見，可以迅速實施。這就是所謂的“欲速則不達”。不要把時間花在錯誤的決策上日本企業(yè)很少在錯誤決策上浪費時間。因此，上面的標題實際上是對西方企業(yè)的忠告。美國管理作家沃倫本尼斯曾經指出，領導者和管理人員最顯著的區(qū)別之一就是：“管理人員正確做事，而領導者則做正確的事。類似的說法也適用于無效決策者和有效決策者間的關系。：“日本企業(yè)可能會得到正確問題的錯誤答案，但卻很少得到錯誤問題的正確答案。所有決策者都知道，為錯誤問題所做的正確決策恰恰是最危險