【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，我就好吃這一口，有什么辦法。賠錢(qián)時(shí)代 無(wú)差別競(jìng)爭(zhēng)(2) 存在于人們頭腦中的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的錯(cuò)誤語(yǔ)意，每天都在誤導(dǎo)我們作出錯(cuò)誤的選擇，所以要盡量地放棄，建立新的、有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的觀(guān)念。雖然這也許不是什么靈丹妙藥，但最起碼可以讓你避免一些錯(cuò)誤的沖動(dòng)，做點(diǎn)有可能賺也有可能賠的事情，而不要去嘗試加入到那些準(zhǔn)保賠錢(qián)的競(jìng)爭(zhēng)行列里面去。賠錢(qián)時(shí)代 不懂成本構(gòu)成(1) 凡是無(wú)法衡量的，就無(wú)法控制。 一個(gè)新開(kāi)辦的企業(yè)、一個(gè)新創(chuàng)立的品牌，之所以極其容易失敗，其中一個(gè)重要的原因是這個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)較好的辦法來(lái)消化固定投入。不明白成本的構(gòu)成是企業(yè)虧損的一個(gè)最重要的原因。 直接會(huì)計(jì)成本容易計(jì)算，不同行為產(chǎn)生的成本卻難以估計(jì)。 比如，一個(gè)大型的高科技企業(yè)，現(xiàn)在需要擴(kuò)大再生產(chǎn)，有兩種方法解決員工問(wèn)題，一種是自己招聘，另外一種是把一些活外包出去，或者雇傭外部公司的人員。第二種方式的直接會(huì)計(jì)成本是比較容易計(jì)算的。 通常情況下，與常見(jiàn)的宣傳和鼓吹外包省錢(qián)的說(shuō)法相反，外包往往有更高的直接成本，但這種方式在業(yè)務(wù)萎縮或一類(lèi)產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，不必承擔(dān)裁員成本或者沉沒(méi)成本。 這只是信手拈來(lái)的一個(gè)例子。企業(yè)的主要活動(dòng)是各種各樣的行為方式，這些行為的成本和收益尚沒(méi)有任何通用的會(huì)計(jì)法則來(lái)計(jì)算。 不同的行業(yè)必須關(guān)心其收益和成本的主要來(lái)源，但實(shí)際上很少有人系統(tǒng)地思考這個(gè)問(wèn)題。下面列舉的一些常見(jiàn)的主要成本因素，有助于理解各行各業(yè)特有的成本因素。 賺錢(qián)難，但很清楚；花錢(qián)易，卻很難明白。 直接的成本 花1500元雇傭一個(gè)員工比花1800元外包每個(gè)月要節(jié)省300元錢(qián)，這是直接的成本。在那些商業(yè)模式非常成熟的行業(yè)或者商業(yè)環(huán)節(jié)上，直接成本是最為關(guān)鍵的，甚至是唯一關(guān)鍵的因素。所以全球制造向中國(guó)遷移，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過(guò)直接的會(huì)計(jì)方式計(jì)算出把制造工廠(chǎng)遷移到中國(guó)一年可以節(jié)省多少錢(qián)。 當(dāng)中國(guó)的人力成本提高了之后，那些追逐廉價(jià)勞動(dòng)辦的方便面生產(chǎn)公司又把他們的制造設(shè)施遷到了剛剛開(kāi)放的越南，因?yàn)樵侥嫌懈偷闹苯映杀?。一旦一個(gè)行業(yè)成熟度非常高，那些掌握了有效的組織生產(chǎn)方式的人就找到了一個(gè)可以確保贏(yíng)利的途徑。每天花10000元，進(jìn)11000元，掙錢(qián)就是這么簡(jiǎn)單。 所以，有經(jīng)驗(yàn)的人在那些成熟度高的行業(yè)里投資，發(fā)生虧損的可能性要小于在新興的領(lǐng)域里投資，因?yàn)樵谶@些行業(yè)里的成本和價(jià)值較容易被直接計(jì)算和衡量。 包工頭從事的就是典型的這類(lèi)工作，他們的收益和成本都是高度可預(yù)期的，所以利潤(rùn)也很容易掌握。正因?yàn)槿绱?，在這些行業(yè)里更傾向于把工人的工資降到最低的程度。 但是，一旦生產(chǎn)一種需要面向市場(chǎng)的產(chǎn)品或者服務(wù)時(shí)，不確定性的因素就顯著體現(xiàn)出來(lái)。比如租用一個(gè)商鋪開(kāi)飯館，需要雇廚師，他的手藝好壞可能直接影響到飯館的上座率，這個(gè)時(shí)候成本的結(jié)構(gòu)變得稍微復(fù)雜了一點(diǎn)，企業(yè)利潤(rùn)的可控性就變得差了一點(diǎn)。對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)講，在這樣一個(gè)環(huán)節(jié)上經(jīng)營(yíng)可能賺也可能賠。但是對(duì)于具備這個(gè)行業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的人，他們開(kāi)出了連鎖店，把廚師手藝這個(gè)不太容易控制的因素標(biāo)準(zhǔn)化了，飯館的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就小了。 新手或者一個(gè)新的企業(yè)創(chuàng)立后之所以賠錢(qián)，最基本的原因是他們對(duì)所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的直接成本和收益都不是很清楚。在一個(gè)比較繁華的地段開(kāi)了一家書(shū)店，運(yùn)行了半年后以關(guān)門(mén)而告終。換成了一家水果店，三個(gè)月以后又關(guān)門(mén)了。直到換成一家飯館，生意才紅火起來(lái)。這種事情非常多。表面上看這純粹是運(yùn)氣成分導(dǎo)致的，實(shí)際上可以通過(guò)分析得出一些基本結(jié)論以避免這種類(lèi)型的虧損。 對(duì)于水果店和書(shū)店這種沒(méi)有太多變數(shù)的行業(yè)來(lái)講，直接成本是很顯然的，是否能夠不賠錢(qián)將取決于直接的產(chǎn)出。根據(jù)這個(gè)成本可以計(jì)算要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的日銷(xiāo)售量，如果能夠大于這個(gè)銷(xiāo)售量就可以賺錢(qián)，否則只能虧損。為了搞清楚這一點(diǎn)，最簡(jiǎn)單的辦法就是去觀(guān)察一個(gè)規(guī)模類(lèi)似的正在經(jīng)營(yíng)的書(shū)店，看它在不同的時(shí)間段內(nèi)可以賣(mài)出去多少書(shū)，答案自然就有了。 在實(shí)際的商業(yè)世界中，這樣做的人都發(fā)了財(cái)。大部分人都沒(méi)有這樣做，所以虧本總是出現(xiàn)在我們身邊。 結(jié)構(gòu)性的成本問(wèn)題 當(dāng)一個(gè)商業(yè)有可能以不同的方式組織時(shí)，結(jié)構(gòu)性的成本問(wèn)題就成為一個(gè)重要的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候直接成本就不是企業(yè)的唯一成本因素。在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中，結(jié)構(gòu)性的成本常常成為一種主要因素，就像在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，直接成本是主要因素一樣。 戴爾公司經(jīng)過(guò)測(cè)算，利用他們的直銷(xiāo)模式，使產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)售再到用戶(hù)手上比通常的分銷(xiāo)模式快47天。因?yàn)殡娔X行業(yè)元器件一直在降價(jià)，在這47天里，材料的價(jià)格大約可以降低6％。這樣，戴爾公司的銷(xiāo)售模式就比競(jìng)爭(zhēng)者存在結(jié)構(gòu)性的成本優(yōu)勢(shì)。 這僅僅是一個(gè)非常典型的案例。大部分商業(yè)企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)性差別雖然沒(méi)有這樣顯而易見(jiàn)，甚至表面上它們采用看似相同的方式組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售，但是他們結(jié)構(gòu)性的成本差異并不小。賠錢(qián)時(shí)代 不懂成本構(gòu)成(2) 譬如一個(gè)小公司和一個(gè)大公司競(jìng)爭(zhēng)，他們都采用在區(qū)域內(nèi)建立辦事處的方式直接銷(xiāo)售，面向共同的目標(biāo)客戶(hù)，表面上看來(lái)，它們的結(jié)構(gòu)非常相似，但在成本構(gòu)成上可能存在巨大的差異： A公司是一個(gè)大公司，銷(xiāo)售10種主要產(chǎn)品。在辦事處，它們的組織是圍繞著如何更有效地銷(xiāo)售這10種產(chǎn)品建立的，基本上它們每個(gè)銷(xiāo)售人員都可以銷(xiāo)售10種產(chǎn)品中的任何一種。 B公司是一個(gè)小公司，銷(xiāo)售的產(chǎn)品只有一種。雖然它們也采用和A公司相同的方式銷(xiāo)售，但銷(xiāo)售人員比A公司少很多。 在實(shí)際的銷(xiāo)售中，多半會(huì)出現(xiàn)兩種情況： 10種產(chǎn)品都有比較均衡的需求，這時(shí)A公司通常表現(xiàn)出更好的成本結(jié)構(gòu)，因?yàn)锳公司的銷(xiāo)售人員擁有更多的可銷(xiāo)售資源，在用戶(hù)不買(mǎi)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)可以賣(mài)另外的產(chǎn)品，而B(niǎo)公司在用戶(hù)沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品需求時(shí)只能等待以后的機(jī)會(huì)了。 B公司的產(chǎn)品正好是用戶(hù)的主流需求，這時(shí)B公司的效率通常更高。盡管A公司人員眾多，但此時(shí)用戶(hù)的其他需求很少，很多人主要銷(xiāo)售一種產(chǎn)品，當(dāng)然人均占有的銷(xiāo)售資源就比較少，所以銷(xiāo)售效率低下，具有結(jié)構(gòu)性的成本劣勢(shì)。 這并非一個(gè)假想的場(chǎng)景，在實(shí)際的商業(yè)活動(dòng)中，這種情況是非常普遍的。小到租用一個(gè)柜臺(tái)的個(gè)體企業(yè)，大到大型的汽車(chē)制造公司都存在這樣的問(wèn)題。 比如一個(gè)銷(xiāo)售電腦配件的柜臺(tái)，就存在著只做硬盤(pán)生意，還是做很多種類(lèi)的電腦配件的選擇，不同的選擇將導(dǎo)致不同的成本結(jié)構(gòu)。 目前汽車(chē)公司大多數(shù)都采用了開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品的策略，在公司資源變化不大的情況下，更廣泛的產(chǎn)品線(xiàn)似乎能夠覆蓋更多層次的用戶(hù)需求，進(jìn)而提高用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的命中率，從而提高結(jié)構(gòu)性的效率。 寶馬就是這樣的典型例子。起初，寶馬汽車(chē)定位高檔，公司為了覆蓋更廣泛的用戶(hù)層次，公司開(kāi)發(fā)了系列產(chǎn)品：7系和5系面向高檔的消費(fèi)群體，3系則是新開(kāi)發(fā)的一種中檔的車(chē)型，意在覆蓋原來(lái)不能參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間。當(dāng)然這種策略并不意味著公司一定能提高效率，新的系列車(chē)型雖然覆蓋中檔汽車(chē)，但并不是一個(gè)純的增量空間。它可能造成的一個(gè)負(fù)面效果——品牌總體定位的下降。原本用戶(hù)想買(mǎi)一輛高檔的寶馬車(chē)，卻發(fā)現(xiàn)滿(mǎn)大街都是魚(yú)目混珠的各種寶馬，于是改變了主意，決定購(gòu)買(mǎi)一輛高檔的凱迪拉克。 公司在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，一般會(huì)先從那些市場(chǎng)空間比較大的產(chǎn)品類(lèi)型下手，然后再做一些市場(chǎng)空間相對(duì)小的產(chǎn)品。 某公司是一家從事數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售的公司，在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，公司選擇的第一種產(chǎn)品是交換機(jī)，因?yàn)檫@是市場(chǎng)空間最大的一種產(chǎn)品。當(dāng)把這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，公司建立了銷(xiāo)售隊(duì)伍，逐漸形成了系列化的產(chǎn)品。 公司發(fā)現(xiàn)辦事處銷(xiāo)售這種單一的產(chǎn)品效率不高，在交換機(jī)的項(xiàng)目中，常常伴隨對(duì)路由器的需求。雖然路由器的市場(chǎng)空間比交換機(jī)小很多，但公司開(kāi)發(fā)這種產(chǎn)品在研發(fā)上可以繼承很多交換機(jī)的技術(shù)，不需要增加特別多的人力；在銷(xiāo)售上，也不需要增加額外的人員。對(duì)于公司來(lái)講，僅僅增加一些邊際成本就可以了，這顯然是一個(gè)較為劃算的買(mǎi)賣(mài)。 當(dāng)路由器開(kāi)發(fā)完了之后，公司發(fā)現(xiàn)防火墻也有一些市場(chǎng)，一不做二不休，只要再增加一點(diǎn)邊際成本，又多了一種可出售的產(chǎn)品，雖然這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)空間更小一些。 直到有一天，公司發(fā)現(xiàn)這種看似正確的決策并不是很成功，因?yàn)樵黾赢a(chǎn)品系列投入的邊際成本盡管小，但是這些產(chǎn)品取得的邊際效益也很小，公司發(fā)現(xiàn)自己的效益不如一家專(zhuān)門(mén)做交換機(jī)的廠(chǎng)商。 這是一個(gè)典型的成長(zhǎng)型公司的軌跡。公司之所以總是力圖擴(kuò)大，一個(gè)重要的原因是它總是受到非常小的邊際投入量的誘惑，公司產(chǎn)品既然做出來(lái)了，建5個(gè)辦事處是賣(mài)，建10個(gè)辦事處也是賣(mài)。后面的5個(gè)辦事處并不需要增加額外的開(kāi)發(fā)人員和后勤人員，所需投資非常小，而預(yù)期市場(chǎng)范圍擴(kuò)大一倍，公司沒(méi)有不這樣做的理由。 實(shí)際的情況是，這種變化導(dǎo)致的結(jié)果可能是好的，也可能是壞的。因?yàn)檫呺H成本增加小這一點(diǎn)顯而易見(jiàn)，邊際收益有可能更小這一點(diǎn)卻不為人知，于是結(jié)構(gòu)性的成本差異形成了。 上面企業(yè)的做法事實(shí)上都在遵循“最短木板”理論。最短木板理論認(rèn)為，增加木桶上最短的木板的長(zhǎng)度，可以以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。這個(gè)表面上正確的理論實(shí)際上是一個(gè)陷阱，它誘使企業(yè)的決策者總是從局部看問(wèn)題，而忽略最重要的健康性結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 和上面的情況一樣，在公司缺乏結(jié)構(gòu)性的成本優(yōu)勢(shì)的情況下，總是著眼于增加產(chǎn)品的種類(lèi)或者增加辦事處的數(shù)量這樣一些短木板來(lái)解決公司的效率問(wèn)題，這種做法在大多數(shù)情況下只會(huì)把事情做得更糟糕。賠錢(qián)時(shí)代 不懂成本構(gòu)成(3) 一家品牌鞋的經(jīng)銷(xiāo)店也遇上過(guò)這樣的問(wèn)題，它的基本經(jīng)營(yíng)規(guī)則是以比較低的折扣從廠(chǎng)商拿貨，在銷(xiāo)售時(shí)要維持高利潤(rùn)率。在銷(xiāo)售過(guò)程中鞋店經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)，花色品種多、號(hào)碼齊全的鞋能銷(xiāo)售得更多，在這種表象的激勵(lì)下，較為缺乏經(jīng)驗(yàn)的鞋店經(jīng)營(yíng)者傾向于多進(jìn)一些貨。但是與此有關(guān)的另外一個(gè)現(xiàn)象則是完全不容易發(fā)現(xiàn)的、隱性的——鞋是一種容易過(guò)時(shí)的產(chǎn)品，一旦某種款式過(guò)時(shí)了，即使價(jià)格很低仍然難以銷(xiāo)售。兩年以后，完全不能銷(xiāo)售的鞋積累了一堆，該賺的錢(qián)沒(méi)有賺到。更可怕的情況是，還沒(méi)有等到掌握經(jīng)驗(yàn)的那一天，鞋店卻早已關(guān)門(mén)了。 不管是非常小的初創(chuàng)企業(yè)，還是比較大的領(lǐng)先企業(yè)，都會(huì)遇到結(jié)構(gòu)性的成本問(wèn)題的困擾。企業(yè)對(duì)結(jié)構(gòu)性的成本問(wèn)題完全缺乏評(píng)估方法，甚至完全缺乏意識(shí)。 手機(jī)制造行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)比較大的成熟產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，即使年銷(xiāo)售量在1000萬(wàn)部以上的廠(chǎng)商，它們的毛利基本上也只在10％~15％之間，而諾基亞（Nokia）公司的手機(jī)毛利一直保持在35％~40%之間。諾基亞之所以與眾不同，是因?yàn)樗@得了由產(chǎn)品檔次、品牌溢價(jià)、定價(jià)策略、出貨量、研發(fā)投入等等諸多環(huán)節(jié)組合起來(lái)的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)毛利比同行高一倍以上時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很顯然的。 為什么普通的公司難以和沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)？因?yàn)槲譅柆數(shù)拿葮I(yè)界平均水平高出20%。 成功的企業(yè)總是基于現(xiàn)實(shí)情況而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)的情況，它們通過(guò)優(yōu)化結(jié)構(gòu)性成本設(shè)計(jì)，而不是延長(zhǎng)“最短木板”的方式解決問(wèn)題。 戴爾公司從創(chuàng)立起，只有一個(gè)季度發(fā)生過(guò)微小的虧損。戴爾總是在適時(shí)地調(diào)整公司的成本構(gòu)成，使公司在這種規(guī)模下有最好的成本結(jié)構(gòu)。在麥克爾戴爾所著的《DirectfromDELL》一書(shū)中，有這樣一段描述： 1994年，公司已經(jīng)成長(zhǎng)為30億美元的公司，這是公司成立以來(lái)的第一次。我們建立了一個(gè)龐大的三年計(jì)劃。在這一過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)了組織、設(shè)備、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等關(guān)鍵問(wèn)題。我們審視了公司產(chǎn)品在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)占有率，并仔細(xì)評(píng)估日后的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)也分析了競(jìng)爭(zhēng)者的成本結(jié)構(gòu)（特別是比我們優(yōu)秀的公司），以便了解他們成功的原因。我們得出一個(gè)結(jié)論：如果想提高公司產(chǎn)品在家庭及小型企業(yè)中的占有率，就必須在幾年內(nèi)改變成本結(jié)構(gòu)，并且在市場(chǎng)上以更大膽的方式競(jìng)價(jià)。同時(shí)我們必須調(diào)整自己在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的產(chǎn)品策略，提供產(chǎn)品的功能和表現(xiàn)水平。 《DirectfromDELL》一書(shū)中處處顯示出戴爾公司對(duì)不同階段的成本結(jié)構(gòu)的重視。在公司的初始階段以及成長(zhǎng)為市值10億美元、20億美元、30億美元的公司時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)成為一種主要的銷(xiāo)售工具時(shí)，戴爾公司都精心設(shè)計(jì)了其成本結(jié)構(gòu)，使公司總是確保成本領(lǐng)先這一核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。 業(yè)務(wù)成本和非業(yè)務(wù)成本 美國(guó)在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中投入的人員有80％負(fù)責(zé)后勤方面的工作，只有20％在前線(xiàn)作戰(zhàn)，所以盡管他們投入的金錢(qián)和兵力很多，可實(shí)際的作戰(zhàn)能力并不強(qiáng)。 企業(yè)也是這樣，如果能夠把很大比重的力量用于確實(shí)有價(jià)值的業(yè)務(wù)事件，就會(huì)取得很好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。現(xiàn)實(shí)的情況是，百分之百的人都不會(huì)百分之百地清楚：公司里的哪些投入可以帶來(lái)收益，哪些投入毫無(wú)價(jià)值。 同行中，贏(yíng)利能力高的公司通常比贏(yíng)利能力低的公司在業(yè)務(wù)的投入上更有效。例如，一個(gè)公司總覺(jué)得自己的銷(xiāo)售費(fèi)用很高，他們的主管把一個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售中產(chǎn)生的各種費(fèi)用分門(mén)別類(lèi)地統(tǒng)計(jì)了一下，發(fā)現(xiàn)真正有效地用于營(yíng)銷(xiāo)的費(fèi)用不到10％，而其他的則是那些絲毫不可能創(chuàng)造價(jià)值的消耗。 公司發(fā)生業(yè)務(wù)滑坡的時(shí)候，秘書(shū)往往首先成為被裁員的對(duì)象，就是因?yàn)槊貢?shū)的工作在直覺(jué)上是明顯不創(chuàng)造業(yè)務(wù)收入的。當(dāng)然，這未必是一種正確的選擇，但這是一種符合直覺(jué)的選擇，公司也試圖通過(guò)這種做法傳遞一種信息——公司在運(yùn)營(yíng)中要盡量降低非業(yè)務(wù)成本。 中國(guó)人比較喜歡固定的資產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展到一定階段，喜歡蓋一些房子，來(lái)提升公司的“形象”。甚至初創(chuàng)的公司，為了有一個(gè)較好的形象，也要租用比較“像樣”的辦公室。IBM卻不這樣看，盡管IBM在中國(guó)有龐大的業(yè)務(wù)，也會(huì)長(zhǎng)期地經(jīng)營(yíng)、拓展，但是公司內(nèi)部有一個(gè)規(guī)定就是不蓋自己的房子。多年以來(lái)，IBM一直租用辦公樓，因?yàn)檫@種非業(yè)務(wù)性的投資會(huì)損害而不是增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于非業(yè)務(wù)性投資，IBM堅(jiān)持“造船不如買(mǎi)船，買(mǎi)船不如租船”這樣的經(jīng)營(yíng)理念。 “外包”的興起很大程度上不僅僅因?yàn)楦阋?，?jiǎn)單地通過(guò)會(huì)計(jì)成本計(jì)算，外包有可能更貴。這種模式興起的深層次原因是公司廣泛地接受了剝離非業(yè)務(wù)性活動(dòng)的重要性，只有把主要的兵力盡量投入到核心的業(yè)務(wù)上來(lái)，公司才有可能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。賠錢(qián)時(shí)代 不懂成本構(gòu)成(4) 對(duì)于初創(chuàng)型公司，區(qū)分哪些是業(yè)務(wù)成本，哪些是非業(yè)務(wù)成