人力資源管理類型研究的演進和創(chuàng)新(編輯修改稿)
2025-07-25 11:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 建立由強有力的地方分支機構(gòu)組成的一體化網(wǎng)絡(luò)，地方機構(gòu)有權(quán)采用或回絕建議，這樣才能準(zhǔn)確貢獻他們的智慧?！ ?三)人力資源管理的主要實踐 在人力資源管理實踐中，管理者、領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為一直是學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的熱點話題，經(jīng)久不衰。領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)是決定團隊或組織目標(biāo)，激勵實現(xiàn)目標(biāo)，并且能對團隊維持和組織文化產(chǎn)生影響的過程；領(lǐng)導(dǎo)行為在很大程度上影響著組織行為和組織、團隊和個體的績效(DeChurch、Hiller、Murase、Doty、Salas、Eduardo，2010)，甚至影響組織的文化和價值觀。管理方格理論(Management Grid Theory)是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。1945年，俄亥俄州立大學(xué)的Stogdill和Shartle把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為“關(guān)心人員”即“體諒”和“關(guān)心工作”即“結(jié)構(gòu)”兩個維度，每個維度又分為高、低兩區(qū)，設(shè)計出四分圖：高體諒高結(jié)構(gòu)、高體諒低結(jié)構(gòu)，低體諒高結(jié)構(gòu)、低體諒低結(jié)構(gòu)四個象限。在此基礎(chǔ)上，Blake和Mouton(1964)合著的《管理方格》(The Managerial Grid)一書提出了研究領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的管理方格理論。1978年，該書修訂再版為《新管理方格》(The New Managerial Grid)。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端方式，或以生產(chǎn)為中心，或以人為中心；或以“X理論”為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或以“Y理論”為依據(jù)而強調(diào)相信人。目的是為避免極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點(Su、Wright，2012)，這是管理理論中“雙元思想”的較早體現(xiàn)。他們指出：在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的方式之間存在多種領(lǐng)導(dǎo)方式，使用縱軸和橫軸各9等分的方格圖分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格最大，全圖總共81個小方格?！ 「鶕?jù)企業(yè)管理者“對業(yè)績的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為五種主要類型。一是貧乏型領(lǐng)導(dǎo)者()：對業(yè)績和對人關(guān)心都少，實際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位，對必需的工作付出最少的努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系；二是俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)者，也稱鄉(xiāng)村俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者()：對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友好與快樂的工作文化和環(huán)境，但對協(xié)同努力以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心；三是中庸型領(lǐng)導(dǎo)者，也稱小市民式領(lǐng)導(dǎo)者()：既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過高的目標(biāo)，能夠得到一定士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，在員工與工作之間保持一種平衡，但并不優(yōu)秀；四是任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，也稱專制式領(lǐng)導(dǎo)者()：對業(yè)績關(guān)心多，對人關(guān)心少，作風(fēng)專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產(chǎn)任務(wù)的員工，他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績指標(biāo)，使人的因素影響降到最低程度；五是團隊型領(lǐng)導(dǎo)者，也稱理想式領(lǐng)導(dǎo)者()：對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足，創(chuàng)造了卓越的信任和管理關(guān)系。圖4展示的是五個有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，事實上圖4中可以細(xì)分為81種領(lǐng)導(dǎo)類型，每一位領(lǐng)導(dǎo)幾乎都可以“對號入座”?！ D4 領(lǐng)導(dǎo)方式和有效性類型 三、對人力資源管理新模式的思考和創(chuàng)新 如果組織明確了人力資源管理的目標(biāo)、模式和主要實踐，那么還有哪些人力資源管理的要素值得思考和創(chuàng)新呢？伴隨著企業(yè)國際化進程的加快，文化類型、雇傭關(guān)系類型、人力資本類型等新的因素逐漸成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。當(dāng)跨國企業(yè)由一種文化背景進入另一種文化背景之中時，必將遇到各種各樣陌生的行為和方式，并產(chǎn)生文化、雇傭和人力資源管理方式的沖突。發(fā)達(dá)國家實踐中的失敗案例不勝枚舉。1998年，美洲銀行(Bank of America)和國民銀行(National Bank)合并，但兩家銀行的企業(yè)文化區(qū)別鮮明，前者自由、博愛，后者正規(guī)、冷漠，導(dǎo)致新銀行的股票價格顯著下跌；又如，2002年西班牙Telefynica電信和芬蘭Sonera電信的德國合資公司Quam破產(chǎn)、2007年德國戴姆勒與美國克萊斯勒(Daimle Chrysler)合并失敗等均與文化差異有關(guān)。中國企業(yè)在“走出去”的過程中也不斷遭遇挫折，如2006年明基(BenQ)與西門子(Siemens)“閃婚”破裂，2007年TCL收購湯姆遜(Thomson)彩電后遭受巨額虧損(張麗華、蔡寧偉，2012)，等等?！ ?一)人力資源管理目標(biāo)愿景的創(chuàng)新 針對企業(yè)文化與民族文化難以整合、相當(dāng)長的一段時間內(nèi)無人整合的問題，張麗華、蔡寧偉(2012)設(shè)計了企業(yè)文化與民族文化交互作用模型，結(jié)合企業(yè)生命周期、戰(zhàn)略選擇和文化愿景，歸類說明企業(yè)發(fā)展中遇到的文化整合和管理問題?！ D5 企業(yè)文化與民族文化交互作用模型 根據(jù)企業(yè)生命周期和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)創(chuàng)立時，規(guī)模相對較小，人員、文化相對單一，往往不涉及多民族、多國別的員工。因此，這一階段即企業(yè)初創(chuàng)階段，遇到的民族文化比較單一，如象限三所示；企業(yè)逐步壯大，很可能先期并非采取國際化的策略，而是首先在本土尋求并購或聯(lián)盟，這將遭遇單一民族下的多企業(yè)文化整合的問題，如象限二所示，即本土戰(zhàn)略(I
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