“整合資源”成就“多元戰(zhàn)略”的落地和轉(zhuǎn)化力(編輯修改稿)
2025-07-25 09:50 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的接觸后，引起業(yè)界的轟動(dòng)。中國(guó)企業(yè)一談到并購(gòu)，就說(shuō)要整合對(duì)方，把對(duì)方的品牌、技術(shù)拿來(lái)。但是三一重工并沒(méi)有以并購(gòu)者自居，反倒認(rèn)為自己是花錢(qián)把老師請(qǐng)進(jìn)門(mén)，自己仍是學(xué)生。因?yàn)槠沾倪~斯特是一家集50年歷史的全球化公司，在眾多方面都比三一更為專(zhuān)業(yè)，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經(jīng)驗(yàn)和管理，才是這次并購(gòu)的整合方向。抱團(tuán)出海。實(shí)力不算頂尖的民營(yíng)企業(yè)，單個(gè)邁出全球化步伐，面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，失敗率也非常高，形成企業(yè)聯(lián)盟抱團(tuán)出海，是全球化的一大創(chuàng)新捷徑。2011年6月，愛(ài)國(guó)者數(shù)碼科技有限公司董事長(zhǎng)兼總裁馮軍，倡導(dǎo)并聯(lián)合國(guó)內(nèi)十余位在各行業(yè)具有重大影響力的民族品牌領(lǐng)軍人物，發(fā)起成立愛(ài)國(guó)者國(guó)際化聯(lián)盟，致力于搭建民族品牌與國(guó)際化對(duì)接的平臺(tái)。通過(guò)走出去建立海外孵化器從而實(shí)現(xiàn)中國(guó)民族品牌的真正國(guó)際化發(fā)展。目前來(lái)看，愛(ài)國(guó)者國(guó)際化聯(lián)盟幫助企業(yè)邁出了走出國(guó)門(mén)的第一步，在落戶地爭(zhēng)取到有利的條件，但是落地海外之后在具體業(yè)務(wù)開(kāi)展、品牌打造上能發(fā)揮多少作用還充滿懸念。金融配置創(chuàng)新。在全球化的進(jìn)程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費(fèi)者走出資金困境，從而幫助本企業(yè)的產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)海外銷(xiāo)售。隨著國(guó)際農(nóng)機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)機(jī)巨頭往往從經(jīng)營(yíng)機(jī)制、產(chǎn)品技術(shù)到管控模式等各方面全副武裝，中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司也加快了全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略性布局。在有效整合全球研發(fā)資源的同時(shí)，一拖集團(tuán)也加大了對(duì)人才、技術(shù)、市場(chǎng)等各類(lèi)資源的配置和整合力度，其中對(duì)金融資源的運(yùn)作尤其值得稱(chēng)道。嫁接PE出海。在跨國(guó)投資與并購(gòu)等全球化開(kāi)拓中，企業(yè)聯(lián)手國(guó)際化的PE機(jī)構(gòu)共同行動(dòng)，一方面解決收購(gòu)資金壓力，另一方面可借助對(duì)方豐富的國(guó)際投資經(jīng)驗(yàn)，降低出海的風(fēng)險(xiǎn)。由于國(guó)情的差異，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中常常遭遇水土不服，很多時(shí)候由企業(yè)直接出面并購(gòu)甚至適得其反，導(dǎo)致溝通障礙，如果聯(lián)合國(guó)際化的PE機(jī)構(gòu)，往往能讓跨國(guó)并購(gòu)變得更加順暢與安全。在這方面，中聯(lián)重科收購(gòu)意大利機(jī)械制造商CIFA的案例，相當(dāng)?shù)湫?。早在中?lián)重科收購(gòu)CIFA之前兩年，弘毅投資就投資了中聯(lián)重科，成為其第二大股東。在決定收購(gòu)CIFA的第一時(shí)刻，中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新就做了一個(gè)具有決定性意義的安排：邀請(qǐng)弘毅投資作為共同投資方一起來(lái)做這個(gè)收購(gòu)。在他看來(lái)，弘毅投資作為企業(yè)股東，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、并購(gòu)的價(jià)值以及合并后中聯(lián)重科與CIFA所能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，理解得最為透徹。拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過(guò)并購(gòu)國(guó)際企業(yè)，延伸自己的產(chǎn)品品類(lèi)，打造出更強(qiáng)大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而形成全球化競(jìng)爭(zhēng)中的新優(yōu)勢(shì)。光明食品集團(tuán)在2009年完成內(nèi)部資產(chǎn)整合之后，成長(zhǎng)壓力巨大。從市場(chǎng)來(lái)看，它面臨著雀巢、卡夫等國(guó)際食品巨頭與中糧集團(tuán)這樣的本土標(biāo)桿企業(yè)的內(nèi)外夾攻；從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，它的大多數(shù)產(chǎn)品處于行業(yè)低端，主營(yíng)的乳業(yè)產(chǎn)品等利潤(rùn)率較低，且逐年遞減。搶占品牌制高點(diǎn)。在渡過(guò)了自主研發(fā)、自主品牌等階段之后，中國(guó)企業(yè)對(duì)品牌越來(lái)越看重，但是在全球化的進(jìn)程中，如何讓自己的品牌在全世界消費(fèi)者前“曝光”是新的挑戰(zhàn)，搶占全球品牌推廣制高點(diǎn)成為中國(guó)企業(yè)新的任務(wù)之一。在全球市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)下，中國(guó)自主品牌在海外市場(chǎng)始終是“侏儒”。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，%，%。自主品牌如何走向世界？如何改變世界工廠的地位？這些問(wèn)題也困
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