【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 出來(lái)。比如，公司由于員工流動(dòng)頻繁，而新員工無(wú)法短期內(nèi)掌握工作技能，而不得不多次要求寶馬格從總部派遣人員到上海工作并為新員工提供培訓(xùn)；再比如，物料短缺時(shí)，公司常常不得不安排空運(yùn)以應(yīng)對(duì)急需，而由于產(chǎn)品特性，這些物料通常較重而價(jià)值確相對(duì)較低，因此造成巨額的額外成本。 第二節(jié) 寶馬格公司所面臨的主要問(wèn)題 每臺(tái)壓路機(jī)的零件種類非常繁多，從大到幾噸的滾筒，到微如1分錢大小的墊片，共由僅5000種大小零件組成：其中70%的零件來(lái)源于國(guó)外的供應(yīng)商，其余30%來(lái)自于國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商。其中如有任何一個(gè)零件無(wú)法按計(jì)劃到貨或被裝配到機(jī)器上，都將影響一臺(tái)壓路機(jī)的如期下線。從2006年下半年開始，隨著公司訂單的日益增多，寶馬格公司所面臨的影響公司正常運(yùn)作的狀況，比如因缺料而導(dǎo)致的生產(chǎn)線停產(chǎn)、訂單流失、運(yùn)作成本高企、士氣低落、人員流動(dòng)頻繁等情況益發(fā)嚴(yán)重。在本章的以下內(nèi)容中，將著重討論寶馬格公司目前所存在的主要問(wèn)題：一 物料缺料導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)寶馬格公司系作為寶馬格全球四大生產(chǎn)基地之一而進(jìn)行布局的。因此在功能分布上，更多地是以提供生產(chǎn)為主，兼顧業(yè)務(wù)管理的功能。由于寶馬格所處于的產(chǎn)業(yè)比較獨(dú)特且屬于專業(yè)領(lǐng)域，因此其客戶群相對(duì)穩(wěn)定。其業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)更多地是來(lái)自于現(xiàn)有客戶訂單的增加，少部分來(lái)源于新客戶的訂單?？傮w而言，寶馬格公司實(shí)現(xiàn)一臺(tái)壓路機(jī)的銷售可大致為如下四個(gè)典型步驟：首先成功地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品壓路機(jī)的銷售，然后根據(jù)訂單的要求向國(guó)內(nèi)外的供應(yīng)商采購(gòu)原材料，接著工廠的生產(chǎn)線根據(jù)客戶要求生產(chǎn)壓路機(jī)，最后將生產(chǎn)好的成品運(yùn)輸?shù)娇蛻糁付ǖ?。目前?lái)說(shuō)，公司的第一步做得非常成功，訂單紛至沓來(lái)，但是，在將訂單成功地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的第二、三、四步中，卻產(chǎn)生本不該產(chǎn)生的問(wèn)題，從而無(wú)法順利地生產(chǎn)出產(chǎn)品，向客戶交付訂單。 在整個(gè)鏈條中，第二步至關(guān)重要，它將決定工廠的生產(chǎn)線是否能夠及時(shí)得到充足的物料來(lái)根據(jù)訂單完成生產(chǎn)。通俗來(lái)講，一個(gè)產(chǎn)品的完成猶如在家煮一頓飯，所謂巧婦難為無(wú)米之炊，如果缺了柴米油鹽，再靈巧、能干的主婦也無(wú)法做一頓飯。工廠的工人即使有再高超的技藝，如果沒(méi)有了制造產(chǎn)品的零件或原材料，也無(wú)法裝配出一臺(tái)成品。 但是由于種種原因（在下文中將具體分析），要么是沒(méi)有訂購(gòu)足夠的物料，要么是錯(cuò)估物料所應(yīng)達(dá)到的時(shí)間，要么是物料因物流供應(yīng)商的問(wèn)題無(wú)法按時(shí)運(yùn)到，等等不一而足的原因，常常導(dǎo)致生產(chǎn)所急需的物料無(wú)法按時(shí)出現(xiàn)在生產(chǎn)線上。而雪上加霜的是，本應(yīng)能夠及時(shí)掌握物流狀況的物流部和生產(chǎn)部的相關(guān)人員常常不能夠及時(shí)跟蹤和反饋某一物料的具體位置。因此比不能按時(shí)交貨更糟的情況，甚至不值得何時(shí)能夠交貨的情況也經(jīng)常出現(xiàn)。這就造成了寶馬格公司特有的情景：寶馬格的生產(chǎn)經(jīng)理、主管或工人，甚至總經(jīng)理每天最先也是最緊要的事，是去物流部和生產(chǎn)部追問(wèn)生產(chǎn)最急需的零件。也就是說(shuō)，沒(méi)有了這些最急需的零件，一臺(tái)機(jī)械連最初的工序都無(wú)法完成。而如果最初的工序都無(wú)法完成，更別談后續(xù)的裝配，最終導(dǎo)致整臺(tái)機(jī)器的交貨期成為未知數(shù)。為督促和跟蹤進(jìn)程，每天在總經(jīng)理的主持下召開由整個(gè)公司的主要部門負(fù)責(zé)人參加的缺件會(huì)議，以各種非正常手段解決燃眉之急。但是，這些緊急措施僅能起到“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的作用，無(wú)法從根本解決問(wèn)題以保證生產(chǎn)線的下一次正常生產(chǎn)。因?yàn)轭愃频那闆r每天都在重復(fù)發(fā)生，因此這種非正常情況在寶馬格公司也已經(jīng)變成了正常情況。二 客戶訂單取消由于產(chǎn)品的特殊性，寶馬格的客戶主要有兩類：主要的客戶為一些基礎(chǔ)工程的承建商，也是最終用戶；少數(shù)的客戶為經(jīng)銷商，由他們將產(chǎn)品銷售給最終用戶。由于生產(chǎn)無(wú)法如期完成，自然而然也無(wú)法如期交付給客戶。在這種情況下，如果能夠給客戶一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)交貨時(shí)間，如果時(shí)間不是太過(guò)份，大部分的客戶將會(huì)選擇等待。因?yàn)橛捎诋a(chǎn)品的特殊性，很少有生產(chǎn)商會(huì)備有大量存活，如果客戶取消訂單，轉(zhuǎn)向其他生產(chǎn)商，即使不考慮產(chǎn)品質(zhì)量因素，其也不得不等待更長(zhǎng)的時(shí)間。因此在已知的遲延交貨期和需重新定貨之間，“兩害相權(quán)取其輕”，客戶傾向于選擇等待，并據(jù)此采取相應(yīng)的措施解決自身所面臨的或來(lái)自與工程工期或來(lái)自與自己客戶的壓力。但是糟糕的是，很多時(shí)候，一旦出現(xiàn)交貨遲延，寶馬格公司甚至常常無(wú)法給出一個(gè)預(yù)計(jì)的交貨期。就商業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于“未知”。在這種情況下，大部分的客戶由于經(jīng)常無(wú)法如期收到產(chǎn)品，不僅非常失望，而且他們也無(wú)法預(yù)測(cè)和防范來(lái)自于未知的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧词顾麄兪菍汃R格的忠實(shí)客戶，但是他們無(wú)法向他們的客戶解釋何時(shí)能夠向他們交貨，或者何時(shí)能夠完成其工程。在這種情況下，他們將不得不取消訂單。這意味著客戶已經(jīng)流失，因?yàn)榭蛻糇罱K還是需要這類產(chǎn)品，但是他們從其他的廠商那里購(gòu)買了同類產(chǎn)品。三 運(yùn)輸成本增加面對(duì)生產(chǎn)的缺料，迫于失去客戶的壓力，公司不得不采取緊急的處理方式。如果國(guó)內(nèi)零件缺件，則公司不得不立刻額外安排專門車輛和人員直接到零件供應(yīng)商取件；而通常這些零配件的運(yùn)輸都以整車的方式由供應(yīng)商送到公司。在進(jìn)口件缺件的情況下，如果供應(yīng)商有庫(kù)存的，公司就只能通過(guò)安排空運(yùn)或者快件的方式直接要求供應(yīng)商予以調(diào)貨；如果供應(yīng)商沒(méi)有庫(kù)存，公司只能向德國(guó)總部求助，看哪間工廠尚有存貨并且能夠不影響其自身的生產(chǎn)計(jì)劃，如果幸運(yùn)的話，公司將不得不安排以空運(yùn)方式緊急進(jìn)口零件。在采用空運(yùn)的情況下，如果調(diào)配的只是輕型的零件，每次所需的費(fèi)用也許不是非常驚人。但是想象一下以空運(yùn)方式進(jìn)口緊缺的零件自身重達(dá)500公斤時(shí)所可能花費(fèi)的費(fèi)用情況，其空運(yùn)一次的費(fèi)用可以說(shuō)是非常地昂貴。舉例而言，僅進(jìn)口發(fā)動(dòng)機(jī)一項(xiàng)，單臺(tái)機(jī)器凈重即為468公斤，如果加上產(chǎn)品包裝，單臺(tái)總重量將達(dá)到900公斤。有時(shí)往往緊急空運(yùn)一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)并不能足以解決生產(chǎn)的所有緊急需要，要一次空運(yùn)5臺(tái)左右才能滿足需要。這樣一批進(jìn)口發(fā)動(dòng)機(jī)的總重量幾近4噸，由此而產(chǎn)生空運(yùn)費(fèi)用將高達(dá)數(shù)萬(wàn)元以上。而這里所舉的僅是所有缺貨中的一個(gè)零件而已。在次情況下，由于缺件所產(chǎn)生的高昂運(yùn)輸費(fèi)用常常吞噬公司所產(chǎn)生的有限利潤(rùn)。基于這種情況，總經(jīng)理決定除非萬(wàn)不得以，不應(yīng)采用空運(yùn)方式解決缺料問(wèn)題，而且每筆空運(yùn)均要由他最終決定，但是，這種治標(biāo)不治本的方法，在缺料問(wèn)題沒(méi)有得到根本解決之前，無(wú)法阻擋繼續(xù)產(chǎn)生高額的空運(yùn)費(fèi)用。四 物流供應(yīng)商管理存在問(wèn)題在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)與第三方物流公司的關(guān)系應(yīng)該比以往更加地密切。換句話說(shuō)，第三方物流公司應(yīng)能夠比以往更好地服務(wù)于企業(yè)，針對(duì)企業(yè)的特殊需要為其提供特別的解決方案。所謂的第三方物流（Third Party Logistic, 簡(jiǎn)稱TPL或者3PL），是指由物資提供方和需求方之外的第三方去完成物流服務(wù)的運(yùn)作過(guò)程。理論上而言，第三方物流具有很強(qiáng)的物流信息及對(duì)物流業(yè)務(wù)整合的能力，并能夠?yàn)榭蛻籼峁┱w物流解決方案，參與實(shí)際物流運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。第三方物流的本質(zhì)就是為了協(xié)調(diào)顧客的服務(wù)要求和供應(yīng)商物流活動(dòng)，使高的顧客服務(wù)水平、低的庫(kù)存投資和低的操作成本得以兼顧和優(yōu)化。因此，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、減少流動(dòng)資本占用、改進(jìn)資產(chǎn)回報(bào)率及提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力——是高效的第三方物流的價(jià)值表現(xiàn)。在實(shí)踐中，價(jià)值鏈中的價(jià)值主要有兩種形式——以比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格提供無(wú)差別的商品或服務(wù)，以合理的額外費(fèi)用提供唯一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。通常而言，制造業(yè)利用第三方物流服務(wù)，能夠獲得如下的利益：（一） 高效的供應(yīng)鏈體系；（二） 較低的資金投入或是無(wú)需物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；（三） 降低物流成本、存貨成本，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和資金回籠率；（四） 較高的資本回報(bào)率；（五） 有利于開拓國(guó)際業(yè)務(wù)；（六） 為客戶提供更多的增值服務(wù)；（七） 及時(shí)獲得市場(chǎng)信息并有利于新產(chǎn)品的適時(shí)推出。但上述所描述的這些由使用第三方物流而給企業(yè)帶來(lái)的利益完全建立在第三方物流能夠?qū)⑵髽I(yè)所需貨物能夠及時(shí)、安全地以最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式從提供方運(yùn)到需求方這一假設(shè)之上。如果提供方已經(jīng)將貨物準(zhǔn)備好，并等待裝運(yùn)時(shí)，第三方物流不能夠及時(shí)有效地安排出運(yùn)，滯納在起運(yùn)地一段時(shí)間，或者貨物雖然到達(dá)目的港，但是第三方物流不能及時(shí)安排清關(guān)，這樣不僅影響到生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性，同時(shí)也使企業(yè)面臨著巨額違約金的賠償風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)自身信譽(yù)受損，銷售減少，甚至失去良好的合作伙伴。就總量而言，寶馬格公司的物流服務(wù)需求并非大到驚人，需要為數(shù)眾多的第三方物流服務(wù)商提供服務(wù)。但實(shí)際情況是，寶馬格公司目前的物流服務(wù)由多達(dá)165家以上的供應(yīng)商提供，即使這樣，物流服務(wù)依然出現(xiàn)眾多問(wèn)題：（一） 服務(wù)質(zhì)量差強(qiáng)人意，專業(yè)程度不夠，無(wú)法幫助公司解決問(wèn)題，致使到港的貨物無(wú)法及時(shí)清關(guān)，造成了大量的滯納金和滯港費(fèi)；（二） 國(guó)外貨物無(wú)法如期發(fā)運(yùn)，滯留在港口；（三） 費(fèi)用的支付建立在每票結(jié)清的基礎(chǔ)上，而不是月結(jié)，這給物流進(jìn)口的操作人員和財(cái)務(wù)部人員造成了很大的工作量；而且在前票沒(méi)有結(jié)清的情況下，其不愿繼續(xù)提供服務(wù)；（四） 運(yùn)作成本較高。如果將寶馬格公司的業(yè)務(wù)比作一塊蛋糕，十幾個(gè)第三方物流公司分這塊蛋糕，自然每個(gè)公司所能分到不會(huì)太多。同樣，面對(duì)眾多的物流公司，寶馬格公司也無(wú)法利用集中業(yè)務(wù)量的優(yōu)勢(shì)獲得物流公司最優(yōu)惠的服務(wù)價(jià)格，因此分散服務(wù)的成本大大高于集中服務(wù)的成本，寶馬格公司不能以最經(jīng)濟(jì)的成本運(yùn)行；（五） 第三方物流公司積極性不高、服務(wù)差。面對(duì)非常有限地業(yè)務(wù)量和過(guò)于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在服務(wù)過(guò)程中，眾多的第三方物流公司不太愿意投入太多的精力和資本；同樣因?yàn)闃I(yè)務(wù)量小，寶馬格公司在這些物流公司眼里也不是其重要客戶，因此無(wú)論服務(wù)質(zhì)量還是對(duì)于問(wèn)題的重視程度都無(wú)法到位；（六） 對(duì)這些物流公司的管理難度高。對(duì)于數(shù)目如此眾多的第三方物流公司，在選擇由哪家物流公司提供某項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇權(quán)由物流操作的人員所主導(dǎo)，而該等選擇在很大程度上僅基于該操作人員的個(gè)人喜好或與物流公司的關(guān)系。公司沒(méi)能制定一套清晰、科學(xué)、合理的安排，同時(shí)也欠缺合理的服務(wù)質(zhì)量評(píng)估和考核體系。在管理物流公司過(guò)程中，無(wú)法貫徹獎(jiǎng)懲分明的政策，自然也無(wú)法推行優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。五 員工流動(dòng)頻繁 按目前的組織架構(gòu)，寶馬格公司的物流部隸屬于供應(yīng)鏈部管理，供應(yīng)鏈經(jīng)理由原采購(gòu)部經(jīng)理出任。由于采購(gòu)部經(jīng)理之前從未管理過(guò)物流部，對(duì)物流缺乏足夠的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)于物流系統(tǒng)目前所出現(xiàn)的問(wèn)題，無(wú)法從根本上提出解決的辦法。同時(shí)對(duì)于物流部工作人員又不愿意給予相應(yīng)的授權(quán)，導(dǎo)致問(wèn)題解決的程序長(zhǎng)而無(wú)效，員工對(duì)于工作普遍具有挫折感。再加上整個(gè)部門內(nèi)部，員工之間的職責(zé)分工不清，常常出現(xiàn)有人沒(méi)事做，而有事沒(méi)人做的局面。同時(shí)，由于缺乏公平有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，認(rèn)真負(fù)責(zé)能干的員工常常被給予越來(lái)越多的工作，而卻沒(méi)有給予相應(yīng)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。這些因素導(dǎo)致員工沒(méi)有和公司共同發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，不愿安心工作，人員流動(dòng)頻繁，包括物流部的主管。而這些因素反過(guò)來(lái)又會(huì)互相影響，導(dǎo)致整個(gè)管理呈現(xiàn)惡性循環(huán)的狀態(tài)。 對(duì)于生產(chǎn)部門而言，因?yàn)樯a(chǎn)線的頻繁缺料，日常的工作安排被打亂。缺料的時(shí)候，生產(chǎn)線工人無(wú)活可干，不得不全線停工。而一旦物料運(yùn)到，面對(duì)交付訂單的壓力，員工又不得不經(jīng)常加班。由于非正常生產(chǎn)安排過(guò)于頻繁，許多工人選擇了另謀高就。 再者，財(cái)務(wù)部門因?yàn)槿狈Ω犊盍鞒?，?dǎo)致絕大部分的付款都在信息不全、責(zé)任不清中糾纏不清，耗費(fèi)了財(cái)務(wù)相關(guān)人員的時(shí)間和精力，很多員工不得不加班加點(diǎn)完成本可以在正常工作時(shí)間可以完成的工作。由于加班頻繁，人為壓力大，而且無(wú)法看到現(xiàn)狀改善的前景，因此一些員工選擇離開。而由于新員工不了解歷史，更加劇了問(wèn)題的嚴(yán)重性。 對(duì)于這些人員變動(dòng)情況，公司所能采取的修補(bǔ)措施只能是更多地招募新員工和培訓(xùn)新員工。但是這一措施不僅消耗了公司更多的時(shí)間、費(fèi)用和機(jī)會(huì)成本，而且不能根本地解決問(wèn)題。六 管理成本增加為解決諸如缺件、生產(chǎn)線的停產(chǎn)、取消訂單和運(yùn)輸費(fèi)用高企等情況，總經(jīng)理只能親歷親為。所以，每次生產(chǎn)會(huì)議或缺件會(huì)議，總經(jīng)理總是親自主持會(huì)議，要求各個(gè)核心部門全部參加，目的是希望通過(guò)各部門的努力和配合能夠消滅這些問(wèn)題，保證生產(chǎn)。為采取緊急措施所花費(fèi)的人力和物力，又無(wú)形中增加了更多的、額外的管理成本。第四章 寶馬格公司現(xiàn)存主要問(wèn)題的原因分析 上文第3章中所列出的這些主要問(wèn)題，主要是從行文方便上考慮，對(duì)寶馬格公司目前所面臨的主要問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸納和總結(jié)。事實(shí)上，公司目前存在的問(wèn)題遠(yuǎn)不上述列出的要復(fù)雜的多，主要而且經(jīng)常是一個(gè)老問(wèn)題纏繞著另一個(gè)老問(wèn)題，老問(wèn)題還沒(méi)有被解決，同時(shí)，新問(wèn)題又不斷地產(chǎn)生，新老問(wèn)題又進(jìn)一步纏繞。迄今為止，依作者觀察，公司管理層所采取的解決問(wèn)題的措施均為臨時(shí)性的措施，只能解決一時(shí)之癢，緩解一下痛楚，而無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。 作者認(rèn)為，要想“對(duì)癥下藥”，根本性地解決這些問(wèn)題，并避免類似的問(wèn)題在未來(lái)出現(xiàn)，首要的應(yīng)該是理清寶馬格公司當(dāng)前的各類問(wèn)題，并深入了解分析和研究產(chǎn)生這些問(wèn)題的根源，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施從而從根本上解決問(wèn)題。 本著這樣的想法，經(jīng)過(guò)作者近半年的觀察和了解、實(shí)際地參與操作并在與各個(gè)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、操作人員多次溝通了解后，本文作者認(rèn)為，這些作為表象出現(xiàn)的紛繁纏繞的問(wèn)題主要系由以下原因所導(dǎo)致。第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程不清晰/欠缺應(yīng)有流程物料計(jì)劃物料采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃客戶訂單生產(chǎn)出貨圖41 寶馬格公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程質(zhì)量控制付款 圖41描繪了寶馬格公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程。理論上而言，由于規(guī)模較小，且主要以生產(chǎn)為其主要目標(biāo)，因此應(yīng)該其業(yè)務(wù)流程在公司剛成立時(shí)就應(yīng)能夠比較容易設(shè)立。但根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，結(jié)合下圖所描述的組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)，可以比較明顯的發(fā)現(xiàn)其中所存在的問(wèn)題：1. 業(yè)務(wù)流程不清晰，責(zé)任不明確，一旦出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，將導(dǎo)致生產(chǎn)和物料采購(gòu)之間存在相互推諉的情況；2. 條塊分割，沒(méi)有樹立服務(wù)客戶讓客戶滿意的目標(biāo)。各個(gè)部門各自為證，讓其領(lǐng)導(dǎo)滿意的考慮多過(guò)讓顧客滿意的考慮；3. 缺乏付款流程 產(chǎn)生寶馬格公司生產(chǎn)缺料問(wèn)題的眾多原因之一便是付款的問(wèn)題。寶馬格公司目前的供應(yīng)商，主要由兩類供應(yīng)商組成：原材料供應(yīng)商和物流服務(wù)供應(yīng)商。每位供應(yīng)商，無(wú)論是零件供應(yīng)商還是物流服務(wù)供應(yīng)商，在與寶馬格公司商洽產(chǎn)品或服務(wù)提供是，均已確定好相應(yīng)的付款條件。在供應(yīng)商已按約定供了產(chǎn)品或服務(wù)后，如果寶馬格公司不能如期付款，供應(yīng)商也面臨著財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)的壓力。有時(shí)雖然經(jīng)多次催款后，但供應(yīng)商仍不能及時(shí)收到欠款，在此情況下，為求自保，供應(yīng)商就會(huì)通過(guò)控制是否安排下一批貨的生產(chǎn)或發(fā)運(yùn)，或是否進(jìn)一步地提供服務(wù)的方式來(lái)向?qū)汃R格公司催付欠款。而這些舉措給