“hr的上升空間與職責(zé)反思”論壇(編輯修改稿)
2025-07-25 09:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 從HR角色出發(fā)，場景是這樣的，我們有一個業(yè)務(wù)部門必須轉(zhuǎn)型去做在線的交易，而不是在線信息的發(fā)布，這個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)沒辦法搞定他們下邊的人，沒辦法使下面人認為這個方向是正確的，看到這個情況，從HR角度怎么辦呢？我就問這些人，我說我也心里沒底交易的事是不是一個正確的方向，你們感覺是怎么樣？就這么一個簡單的問題，原來認為交易不是很靠譜兒的人都給我證明說走交易是對的，HR要幫業(yè)務(wù)部門，一臉皮一定要厚，如果心理不強大，說我擔(dān)心，那就完蛋了；二是問問題，提問問題，根據(jù)當(dāng)時的場景提出相應(yīng)的問題非常關(guān)鍵；三是HR要學(xué)會自衛(wèi)，為什么？HR要把自己的異構(gòu)的空間舞臺留給業(yè)務(wù)，各司其職，各有各的場面，如果沒有地位，你跟怎么辦？臉皮要厚一點，善于問問題，然后自然就會得到說話的空間。二是一定要把舞臺讓給他們，自己要裝的大智若愚一點，給人一分，你自己得十分?！ 「邖梗簞偛潘麄冋f的時候我一直在想有沒有這種情況發(fā)生，我要做什么事情業(yè)務(wù)堅決不同意，最后我把他們說服了，其實真的很少，HR說來說去不是分離于業(yè)務(wù)部門之外的，如果你把這點看明白了，如果不考慮業(yè)務(wù)的需要，你的計劃很有可能被業(yè)務(wù)打回去，如果看到業(yè)務(wù)的需求，我的計劃可以幫助業(yè)務(wù)更清楚的了解需要什么方式才能把業(yè)務(wù)做好的話。我舉一個反過來例子，兩年以前我剛加入聯(lián)想時候，當(dāng)時開管理人會議，好幾個區(qū)域總經(jīng)理包括東歐的、印度的、拉美的都說嵐，咱們一定要馬上建一個職業(yè)管理規(guī)劃，我本身心里有質(zhì)疑，我說為什么要建？他們說不行，員工不知道他們的職業(yè)下一步是什么就缺少動力，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是交易型業(yè)務(wù)模式上培訓(xùn)的課程體系，交易性模式當(dāng)時在國外很多國家不會做，是交易型模式學(xué)習(xí)的課程體系，我當(dāng)時拒絕了他們要的東西，因為那個不是真正業(yè)務(wù)的需求，通過問問題，他們?yōu)槭裁匆@個，分析的狀況跟他以為的狀況其實不一樣，最后大家達成了一致。 馮嵐：我認為人力資源體系跟一線經(jīng)理更多的不是沖突，更多的是對某些事情上可能觀點不一致，從HR定位上，剛才幾位嘉賓也說了，我們更多的是支持，從這點上，既然定位是支持，所以在很多情況下的時候，我們會把角色權(quán)給一線經(jīng)理，但是我們會提出我們專業(yè)意見，很多HR工作都會涉及到跟一線經(jīng)理意見不一致，舉個最小例子，招聘過程中，對人判斷可能不一樣，HR更看重這個人潛質(zhì)，業(yè)務(wù)經(jīng)理看中的是能不能給我?guī)礓N售業(yè)績，大家看問題角度是不同的，在這種情況下，我們更多的是先支持一線經(jīng)理，由他們做決策，但是我們會提出我們的專業(yè)意見，供參考，實踐和時間可以檢驗最終是否正確，人員進來以后，用人部門會有感受，他會知道這個人選對了還是選錯了，幾次下來之后他會更尊重你的意見?！ 『螄瘢核奈患钨e的回答非常的棒，談到以什么心態(tài)做HR，先成就業(yè)務(wù)，又談到以什么方式來做HR，先滿足對方的欲望和需求，也有談到以什么樣的方式和技巧來做HR，包括以退為進的方法非常棒?！ ∥能S然：主辦方跟我說有這樣一個對話，讓我來做點評，我說這件事特別好，探討的是職業(yè)前景問題，也是有些HR人在想的問題，比如再往前應(yīng)該怎么走，所以很愿意參與這個事。剛才大家說的時候，我就在想這個話題應(yīng)該從兩個角度談可能更合適，就像主持人剛才說的，要轉(zhuǎn)換話題，其實我支持。第一，HR怎么向CEO、CHO那樣思考問題，這個話很現(xiàn)實。第二，如果你再有野心，CHO怎么上升到CEO，后面這個事是建立在前面那個事完成的基礎(chǔ)上，也就是CHO必須向CEO那樣思考問題，這是前提條件，我跟大家分享一點經(jīng)驗，2009年5月份我自己管理一個小公司，那個公司只有10萬塊錢的銷售，到年底大概有1600萬，去年我們有1億的銷售，也是我在管，希望明年能到6億，在兩年半的過程中，我的體會很深，人力資源經(jīng)理怎么樣像CEO那樣思考問題，這個問題剛才大家提到了一部分，就是CEO最痛苦的地方是什么？其實我想再補充一點，CEO看到CHO時候他最痛苦的地方是什么？這是一個很重要的思維方式或者說是很重要的問題，我看到CHO的時候，我痛苦的地方在哪里呢？第一，CHO非常關(guān)注制度流程，我非常關(guān)注結(jié)果，而且是在既定時間內(nèi)就要結(jié)果，大家知道這兩者之間是有沖突的，制度和流程的設(shè)計需要很長的時間，但是結(jié)果往往就是一周、兩周、三周、一個月、兩個月、半年，最長一年必須達成我的目標(biāo)，兩種角色之間經(jīng)常會沖突，這是CEO第一個痛苦的地方，看問題角度不一樣。但事實上，差別是合理的，沒有人看流程、沒有人制定制度人管不好的，但是沒有人把錢拿回來這個企業(yè)也不可能存在，從這個話引申出另外一個話，CEO、CHO只要兩個人當(dāng)?shù)臅r候是兩種角色，而不是一種角色。第二個痛苦的地方在哪里？CHO或者HR不太懂業(yè)務(wù)流程，你讓他去監(jiān)控，他經(jīng)常監(jiān)控不到點子上，我認為要一二三這么監(jiān)控，他可能也會這么監(jiān)控，但是一二三的關(guān)鍵點在哪里他經(jīng)常不知道，這個差別我認為是可以消除的，就是CHO如果更多的了解業(yè)務(wù)流程，他成為CEO的監(jiān)控體系的一份子，他可以做的更好，多了解業(yè)務(wù)流程，把控制點控制在點上，成為CEO的支撐體系。 何國玉：非常感謝！點評嘉賓找的很好。正好是做人力資源的教授做到CEO的角色?！ √釂枺赫埫课患钨e分享一下你們面臨的最有挑戰(zhàn)的難題？以及自己是如何處理的？ 鄧康明：我覺得每天日子都很難過，這一問還不知從何說起。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我覺得最大問題是機會和成長性以及和人已經(jīng)可以恰當(dāng)?shù)淖プC會帶領(lǐng)機會變現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)有太多機會跟成長你看得見，人員成長發(fā)展、干部建設(shè)，始終面對著人的成熟度和機會之間的不匹配，所以大部分決策就是差不多人就上，摸著石頭過河情況非常多，隨意每年花巨大精力、財力培養(yǎng)干部，培養(yǎng)干部往前成長，我在阿里巴巴已經(jīng)七年了，七年下來，投入培養(yǎng)一波一波的干部，很累，今天我們開會還討論這些業(yè)務(wù)由誰去帶，還是
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