【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 務(wù)的責(zé)任，從而讓各級(jí)管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標(biāo)和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目標(biāo)的人。他們參 與自己目標(biāo)的擬訂，將自己的思想納入計(jì)劃之中，他們了解自己在計(jì)劃中所擁有的自主處置的權(quán) 限，能從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任，他們就會(huì)把管理工作做得更好。監(jiān)督加強(qiáng)，控制有效。 目標(biāo)管理能使責(zé)任更明確，由此就不難推理，它會(huì)使控制活動(dòng)更有效?？刂凭褪遣扇〈胧┘m正計(jì)劃在實(shí)施中出現(xiàn)與目標(biāo)的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目標(biāo)評(píng)價(jià)體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準(zhǔn)繩，也就解決了控制活動(dòng)最主要的問題。(二)目標(biāo)管理的局限性 目標(biāo)管理有許多優(yōu)點(diǎn)，但它也有缺陷，這是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實(shí)施過程中因工作沒到位而引起的。目標(biāo)難確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是要讓各級(jí)管理人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi) 力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個(gè)問題恰恰是目標(biāo) 管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標(biāo)設(shè)置要比展開工作和擬訂計(jì)劃做更多的研究。根據(jù)先進(jìn)性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標(biāo)體系，會(huì)對(duì)各級(jí)管理人員產(chǎn)生一 定的壓力。為了達(dá)到目標(biāo)，各級(jí)管理人員有可能會(huì)出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手 段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標(biāo)，另一方面還要明確表示對(duì)行為 的期望，給道德的行為以獎(jiǎng)勵(lì)，給不道德的行為以懲罰。目標(biāo)短期化。 幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級(jí)管理人員難以作出長(zhǎng)期承諾所致。短期目標(biāo)的弊端在管理 活動(dòng)中是顯而易見的，短期目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致短期行為，以損害長(zhǎng)期利益為代價(jià)，換取短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來設(shè)置各級(jí)管理目標(biāo)，并對(duì)可能出現(xiàn)的短 期行為作出某種限制性規(guī)定。目標(biāo)修正不靈活。 目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持目標(biāo)的明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，說明計(jì)劃沒有深思熟慮，所確定的目標(biāo)是沒有意義的。但是，如果目標(biāo)管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化， 特別是上級(jí)部門的目標(biāo)已經(jīng)修改，計(jì)劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級(jí)管理人員 繼續(xù)為原有的目標(biāo)而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不 是輕而易舉的事，常常修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力和時(shí)間是差不多的， 結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進(jìn)程?？?jī)效面談前的準(zhǔn)備目標(biāo)管理SMART 原則S (Specific)代表具體，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M (Measurable)代表可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù) 或者信息是可以獲得的；A (Acceptable)代表雙方同意認(rèn)可并承諾?；虼砜蓪?shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努 力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R (Realistic)代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低 的目標(biāo)；或代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相 結(jié)合；T (Time Limited)代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。沒有時(shí)限要求的目標(biāo)幾乎和 沒制定目標(biāo)沒什么區(qū)別.目標(biāo)管理FEW 原則Focused Targets 集中重點(diǎn)的 目標(biāo)不可以定的太多，太多就意味著沒有重點(diǎn).Empowerment Level 有授權(quán)等級(jí)的對(duì)于為完成主要工作職責(zé)所采取的行動(dòng)方案,必須界定員工在完成這一工作過程中所得 到的授權(quán)等級(jí)。如：有的工作他可以完全做主，有的需要匯報(bào)上級(jí)。這樣做的好處一是幫 助員工辨清自己的職權(quán)范圍，另外在考核時(shí)也要做適當(dāng)?shù)目紤]（因?yàn)橛袝r(shí)工作沒完成好不 一定是員工自身的責(zé)任）。Weighted Grade 有權(quán)重要求的在員工承擔(dān)的主要工作職責(zé)中（KRA），不同的 KRA 重要性是不一樣的。在設(shè)定目標(biāo) 時(shí)，要把 100%的權(quán)數(shù)依重要性不同分配給不同的 KRA，這樣一來可以讓員工體會(huì)事情的 輕重緩急，而且在考核中也會(huì)有不同的重要性的體現(xiàn)。如何測(cè)試 KPI 指標(biāo)測(cè)試方面問題該指標(biāo)是否可理解？是否可用通用業(yè)務(wù)語言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明？ 是否有可能被誤解？該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？ 該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價(jià)值？ 該指標(biāo)是否可以定期衡量？該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？銷售人員績(jī)效考核及發(fā)展表格（范例）部門：組別：被考核人：姓名職稱薪號(hào)考核人：姓名職稱薪號(hào)考核期間：考核日期：＊本表分成三個(gè)部份第一部份：考核銷售員的業(yè)績(jī)，以業(yè)績(jī)?yōu)闄z討重點(diǎn)。 第二部份：透過十個(gè)考核工作表現(xiàn)的因素來分析銷售員的長(zhǎng)、短處，敘述該銷售員 為達(dá)到工作目標(biāo)的過程。 第三部份：針對(duì)該銷售員的長(zhǎng)短處訂立其個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展計(jì)劃。第一部份：業(yè)績(jī)及績(jī)效： 在期限內(nèi)完成工作目標(biāo)、盡職、執(zhí)行工作不需要主管經(jīng)常性的監(jiān)督。 在下面空白中填入，過去三年，該銷售員的業(yè)績(jī)，列出其配額目標(biāo)，配額達(dá)成數(shù)量及百分比。（配 額：Quota）、作為訂定今年預(yù)估配額的參考資料。配額目標(biāo) 配額達(dá)成 配額達(dá)成百分比今年預(yù)估去 年前 年大 前 年在下面格子中打“V”，哪一格最能代表該員工的工作表現(xiàn)，尤其在達(dá)成配額方面，請(qǐng)參考該員工 上述的配額表現(xiàn)與公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做一比對(duì)。不能接受 低于期望 達(dá)到期望 超過期望說明／文件：列舉各項(xiàng)情況，可以說明配額達(dá)成狀況，請(qǐng)考慮①有哪些原因或困難，無法達(dá)成？②部門主管在各項(xiàng)目標(biāo)排列優(yōu)先順序時(shí)，是否說明清楚？③員工在達(dá)成目標(biāo)過程中，自己可控制有多少部份？④達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)，有其他哪些效果會(huì)產(chǎn)生。(二)第二部份：考核工作表現(xiàn)的因素 考核因素項(xiàng)目及主管評(píng)語(1)計(jì)劃的品質(zhì)：銷售策略是否與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及客戶需求一致。˙完成工作計(jì)劃表。˙安排客戶訪問時(shí)間表、訂定訪客訴求重點(diǎn)。˙監(jiān)督工作目標(biāo)的進(jìn)展，并按實(shí)際狀況調(diào)整工作計(jì)劃。主管評(píng)語：(2)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性：預(yù)測(cè)訂單很精確，收編隨時(shí)有最新行情資料。˙業(yè)務(wù)量及銷售金額的預(yù)測(cè)與實(shí)際業(yè)績(jī)很接近，甚至能預(yù)估訂單的日期及收款日期。˙透過市場(chǎng)情報(bào)資料規(guī)劃，業(yè)務(wù)進(jìn)度已排滿。˙預(yù)測(cè)未來的定量數(shù)量（包括潛在客戶），及新市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)。主管評(píng)語：(3)潛在客戶的發(fā)展與管理：知道如何找出并接洽新的線索以發(fā)展新客戶。˙開發(fā)新客戶數(shù)量及金額。˙所接洽的客戶，找兌了談生意的對(duì)象（級(jí)別）。˙按照銷售策略及計(jì)劃，持續(xù)開發(fā)新客戶，有明確的訪問時(shí)間表及訪問結(jié)果報(bào)告可供分析。主管評(píng)語：(4)現(xiàn)有客戶管理：維持現(xiàn)有客戶及獲得更多訂單。˙保存現(xiàn)有客戶、增加現(xiàn)有客戶的訂單。˙訪問客戶、發(fā)掘問題、解決客戶抱怨問題、事先預(yù)防問題的發(fā)生。˙按照銷售策略及計(jì)劃，采取行動(dòng)。主管評(píng)語：(5)行政業(yè)務(wù)：保存客戶正確的書面資料，要遵守對(duì)客戶的承諾。˙行政手續(xù)（訂單、活動(dòng)報(bào)告、費(fèi)用報(bào)告）要完備、正確，并且迅速辦理。˙嚴(yán)格控制費(fèi)用及成本。˙有效運(yùn)用時(shí)間資源，達(dá)成客戶的承諾，完成任務(wù)。主管評(píng)語：(6)與客戶經(jīng)常性的溝通：在客戶面前，要表現(xiàn)出專業(yè)銷售的技巧及形象。˙寫信或建議書交給客戶時(shí)，要注意內(nèi)容的清晰、明確。˙在做客戶簡(jiǎn)報(bào)或打電話或口頭溝通時(shí)，簡(jiǎn)潔明了，盡量提供客戶需要的資訊，以滿足客戶的期 望。˙經(jīng)常與客戶保持聯(lián)系，也可幫助客戶建立人際及業(yè)務(wù)上的關(guān)系。主管評(píng)語：(7)公司內(nèi)部各部門的交往：與各工作相關(guān)部分及人員合作，使現(xiàn)有資源極大化。˙發(fā)展及維持良好的個(gè)人公私關(guān)系如客戶、工程師、同事等。˙在行動(dòng)上能取得工作相關(guān)人員的了解及支持。˙做為團(tuán)隊(duì)中一位有效率的成員。主管評(píng)語：(8)與公司管理層的交往：有效與管理層溝通，并接受管理層訂定的全公司目標(biāo)。˙提供完整、正確和及時(shí)的資訊給上司。˙有效的表達(dá)想法、意見，透過口頭、書面的適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ栏嬷芾韺印（B遵照上司指示，完成任務(wù)。主管評(píng)語：(9)努力／創(chuàng)新：持續(xù)努力用創(chuàng)新的手法來解決問題，以達(dá)成工作目標(biāo)。˙在追求工作目標(biāo)中，展現(xiàn)出活力、沖動(dòng)、主動(dòng)及創(chuàng)意性。˙在改善工作方法或發(fā)展新的銷售方法上，表現(xiàn)出思維的延展性及創(chuàng)造力。˙對(duì)于工作上，可能面臨的重大改變，能預(yù)作準(zhǔn)備。主管評(píng)語：(10)自我發(fā)展：透過正式或非正式的渠道，尋找改善組織效率的方法。˙完成自我發(fā)展計(jì)劃。˙追求并收集能增加產(chǎn)品知識(shí)、產(chǎn)品應(yīng)用及了解市場(chǎng)趨勢(shì)的資訊。˙持續(xù)不斷地在改善銷售技巧上努力。 主管評(píng)語：工作重要性及工作效率的評(píng)分總結(jié)在每一考核工作表現(xiàn)的因素中，按 1 至 9 的量表，填入考核人的意見如果是有重要性，填“I”， 如果工作效率很好，就填“E”，將上述 10 項(xiàng)考核工作表現(xiàn)因素分為三大部份：(1)計(jì)劃與組織： 計(jì)劃品質(zhì)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，潛在客戶開發(fā)與管理、現(xiàn)有客戶管理、行政業(yè)務(wù)。 (2)人際關(guān)系： 與客戶經(jīng)常性的溝通、公司內(nèi)部各部門的交往，與公司管理層的交往。(3)個(gè)人： 努力與創(chuàng)新、自我發(fā)展。(三)第三部份：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 敘述該員工的長(zhǎng)處：建議如何運(yùn)用該員工的長(zhǎng)處。敘述該員工的缺點(diǎn)：建議如何改善目前的工作績(jī)效?？偨Y(jié)評(píng)語：：被考核人簽署姓名 :日期：職稱 :考核人簽署姓名 :日期：職稱 :職場(chǎng)感悟 淺談房地產(chǎn)行業(yè)的績(jī)效考核文 / 中鐵房地產(chǎn)集團(tuán)（廣西）有限公司 雷穎在工作交流中常常聽到很多房地產(chǎn)行業(yè)的 HR 這樣抱怨，HR 管理的六大模塊中，績(jī)效考核是最難操作的一個(gè)模塊：?jiǎn)T工們不理解；認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事，得不到其他部門的配 合；公司領(lǐng)導(dǎo)或管理層不重視；考核的辦法很系統(tǒng)、很科學(xué)但執(zhí)行起來卻不實(shí)用；考核的過程流 于形式主義；考核存在上下包庇、相互維護(hù)、輪流“坐莊”的情況；考核的依據(jù)及數(shù)據(jù)不真實(shí)； 常遭到員工投訴考核的結(jié)果不公平、不合理……。從績(jī)效考核辦法的制定到績(jī)效考核的執(zhí)行過程， 再到績(jī)效考核的結(jié)果，都有很多形形色色的問題和困難。據(jù)了解就目前的廣西房地產(chǎn)公司而言，大多數(shù)的公司都只是停留在績(jī)效考核階段，還做不到 真正意義上的績(jī)效管理，而且即使只是績(jī)效考核，很多企業(yè)也存在以上這些問題。這并不僅僅是 房地產(chǎn)行業(yè) HR 才會(huì)遇到的問題，大多數(shù)行業(yè)的 HR 們都會(huì)遇到，這似乎是績(jī)效考核的一種通病。 我認(rèn)為，績(jī)效考核工作在實(shí)際應(yīng)用中與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合是此項(xiàng)工作能否順利開展的關(guān)鍵，需要把握以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：一、 企業(yè)績(jī)效考核需與企業(yè)生命發(fā)展階段相結(jié)合 大多數(shù)的公司都會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)/生存期、成長(zhǎng)/發(fā)展期、成熟/平穩(wěn)期、衰退/蛻變期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的需求不同。創(chuàng)業(yè)/生存期企業(yè)，沒人花太多的注意力在書面工作、控制、系統(tǒng)和規(guī)程上，按照人而不 是職能來組織企業(yè)，工作計(jì)劃可控性差，企業(yè)注重的是結(jié)果而不是過程。這個(gè)階段的企業(yè)解決的 關(guān)鍵問題是為企業(yè)的發(fā)展?fàn)幦∫粋€(gè)生存的環(huán)境；避免產(chǎn)品定位失當(dāng)?shù)南葳澹瑘?jiān)持“銷售是王”的 方針；注意對(duì)人、財(cái)、物的恰當(dāng)投入以確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而這個(gè)階段的績(jī)效考核應(yīng)以簡(jiǎn)單化、 可量化為原則，方案設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單易于操作，不可過于復(fù)雜，注重市場(chǎng)結(jié)果指標(biāo)。成長(zhǎng)/發(fā)展期企業(yè)，會(huì)出現(xiàn)新的格局，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、社會(huì)化，逐步推行授權(quán)管理 和規(guī)范化管理。這個(gè)階段應(yīng)高度重視戰(zhàn)略管理，使企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)涵更加清晰，主業(yè)更加明確，管 理更有章法；改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理，建立健全企業(yè)的職責(zé)、制度和流程，同時(shí)，使文化和組織結(jié)構(gòu) 更能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。而這個(gè)階段的績(jī)效考核應(yīng)該以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，方案設(shè)計(jì)緊 扣企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；在重視結(jié)果的同時(shí)，開始把目光投向過程，適當(dāng)引入一些過程考核指 標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)；在財(cái)務(wù)和客戶的量化指標(biāo)之外，開始增加企業(yè)內(nèi)部管理的一些硬性指標(biāo)，注重考核結(jié)果的公平、公正。成熟/平穩(wěn)期企業(yè)，靈活性和可控性達(dá)到平衡，具備年輕和成熟、紀(jì)律和創(chuàng)新的 雙重優(yōu)勢(shì)。有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，產(chǎn)銷兩旺，組織良好，制度健全，企業(yè)文化業(yè)已形成。 這個(gè)階段應(yīng)積極進(jìn)取，重視顧客需求，注意對(duì)市場(chǎng)的響