【文章內容簡介】 務的責任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標和等待指導，而成為專心致志于自己目標的人。他們參 與自己目標的擬訂，將自己的思想納入計劃之中，他們了解自己在計劃中所擁有的自主處置的權 限，能從上級領導那里得到多少幫助，自己應承擔多大的責任，他們就會把管理工作做得更好。監(jiān)督加強，控制有效。 目標管理能使責任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效。控制就是采取措施糾正計劃在實施中出現與目標的偏離，確保任務的完成。有了一套可考核的目標評價體系，監(jiān)督就有了依據，控制就有了準繩，也就解決了控制活動最主要的問題。(二)目標管理的局限性 目標管理有許多優(yōu)點，但它也有缺陷，這是一個事物的兩個方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實施過程中因工作沒到位而引起的。目標難確定。真正可考核的目標是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目標都具有正常的“緊張”和“費 力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個問題恰恰是目標 管理能否取得成效的關鍵。為此，目標設置要比展開工作和擬訂計劃做更多的研究。根據先進性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標體系，會對各級管理人員產生一 定的壓力。為了達到目標，各級管理人員有可能會出現不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手 段去實現目標的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標，另一方面還要明確表示對行為 的期望，給道德的行為以獎勵，給不道德的行為以懲罰。目標短期化。 幾乎在所有實行目標管理的組織中，確定的目標一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標的弊端在管理 活動中是顯而易見的，短期目標會導致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目標的實現。 為防止這種現象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠利益來設置各級管理目標，并對可能出現的短 期行為作出某種限制性規(guī)定。目標修正不靈活。 目標管理要取得成效，就必須保持目標的明確性和肯定性，如果目標經常改變，說明計劃沒有深思熟慮，所確定的目標是沒有意義的。但是，如果目標管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化， 特別是上級部門的目標已經修改，計劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員 繼續(xù)為原有的目標而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標是經過多方磋商確定。要改變它就不 是輕而易舉的事，常常修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力和時間是差不多的， 結果很可能不得不中途停止目標管理的進程?？冃嬲勄暗臏蕚淠繕斯芾鞸MART 原則S (Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M (Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據 或者信息是可以獲得的；A (Acceptable)代表雙方同意認可并承諾?；虼砜蓪崿F(Attainable)，指績效指標在付出努 力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R (Realistic)代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低 的目標；或代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相 結合；T (Time Limited)代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。沒有時限要求的目標幾乎和 沒制定目標沒什么區(qū)別.目標管理FEW 原則Focused Targets 集中重點的 目標不可以定的太多，太多就意味著沒有重點.Empowerment Level 有授權等級的對于為完成主要工作職責所采取的行動方案,必須界定員工在完成這一工作過程中所得 到的授權等級。如：有的工作他可以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫 助員工辨清自己的職權范圍，另外在考核時也要做適當的考慮（因為有時工作沒完成好不 一定是員工自身的責任）。Weighted Grade 有權重要求的在員工承擔的主要工作職責中（KRA），不同的 KRA 重要性是不一樣的。在設定目標 時，要把 100%的權數依重要性不同分配給不同的 KRA，這樣一來可以讓員工體會事情的 輕重緩急，而且在考核中也會有不同的重要性的體現。如何測試 KPI 指標測試方面問題該指標是否可理解？是否可用通用業(yè)務語言定義？能否以簡單明了的語言說明？ 是否有可能被誤解？該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應采取何種行動對指標結果產生影響？ 該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數據來源來支持指標或數據構成？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起績效指標計算的不準確？該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？該指標是否可低成本獲取？有關指標的數據是否可以直接從標準表上獲得？獲取成本的標準是否高于其價值？ 該指標是否可以定期衡量？該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？ 指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現？該指標是否與整體績效指標一致？該指標和組織中上一層的指標相聯系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯系嗎？銷售人員績效考核及發(fā)展表格（范例）部門：組別：被考核人：姓名職稱薪號考核人：姓名職稱薪號考核期間：考核日期：＊本表分成三個部份第一部份：考核銷售員的業(yè)績，以業(yè)績?yōu)闄z討重點。 第二部份：透過十個考核工作表現的因素來分析銷售員的長、短處，敘述該銷售員 為達到工作目標的過程。 第三部份：針對該銷售員的長短處訂立其個人職業(yè)生涯的發(fā)展計劃。第一部份：業(yè)績及績效： 在期限內完成工作目標、盡職、執(zhí)行工作不需要主管經常性的監(jiān)督。 在下面空白中填入，過去三年，該銷售員的業(yè)績，列出其配額目標，配額達成數量及百分比。（配 額：Quota）、作為訂定今年預估配額的參考資料。配額目標 配額達成 配額達成百分比今年預估去 年前 年大 前 年在下面格子中打“V”，哪一格最能代表該員工的工作表現，尤其在達成配額方面，請參考該員工 上述的配額表現與公司經營計劃做一比對。不能接受 低于期望 達到期望 超過期望說明／文件：列舉各項情況，可以說明配額達成狀況，請考慮①有哪些原因或困難，無法達成？②部門主管在各項目標排列優(yōu)先順序時，是否說明清楚？③員工在達成目標過程中，自己可控制有多少部份？④達成目標的同時，有其他哪些效果會產生。(二)第二部份：考核工作表現的因素 考核因素項目及主管評語(1)計劃的品質：銷售策略是否與公司經營目標及客戶需求一致。˙完成工作計劃表。˙安排客戶訪問時間表、訂定訪客訴求重點。˙監(jiān)督工作目標的進展，并按實際狀況調整工作計劃。主管評語：(2)市場預測的準確性：預測訂單很精確，收編隨時有最新行情資料。˙業(yè)務量及銷售金額的預測與實際業(yè)績很接近，甚至能預估訂單的日期及收款日期。˙透過市場情報資料規(guī)劃，業(yè)務進度已排滿。˙預測未來的定量數量（包括潛在客戶），及新市場開發(fā)目標。主管評語：(3)潛在客戶的發(fā)展與管理：知道如何找出并接洽新的線索以發(fā)展新客戶。˙開發(fā)新客戶數量及金額。˙所接洽的客戶，找兌了談生意的對象（級別）。˙按照銷售策略及計劃，持續(xù)開發(fā)新客戶，有明確的訪問時間表及訪問結果報告可供分析。主管評語：(4)現有客戶管理：維持現有客戶及獲得更多訂單。˙保存現有客戶、增加現有客戶的訂單。˙訪問客戶、發(fā)掘問題、解決客戶抱怨問題、事先預防問題的發(fā)生。˙按照銷售策略及計劃，采取行動。主管評語：(5)行政業(yè)務：保存客戶正確的書面資料，要遵守對客戶的承諾。˙行政手續(xù)（訂單、活動報告、費用報告）要完備、正確，并且迅速辦理。˙嚴格控制費用及成本。˙有效運用時間資源，達成客戶的承諾，完成任務。主管評語：(6)與客戶經常性的溝通：在客戶面前，要表現出專業(yè)銷售的技巧及形象。˙寫信或建議書交給客戶時，要注意內容的清晰、明確。˙在做客戶簡報或打電話或口頭溝通時，簡潔明了，盡量提供客戶需要的資訊，以滿足客戶的期 望。˙經常與客戶保持聯系，也可幫助客戶建立人際及業(yè)務上的關系。主管評語：(7)公司內部各部門的交往：與各工作相關部分及人員合作，使現有資源極大化。˙發(fā)展及維持良好的個人公私關系如客戶、工程師、同事等。˙在行動上能取得工作相關人員的了解及支持。˙做為團隊中一位有效率的成員。主管評語：(8)與公司管理層的交往：有效與管理層溝通，并接受管理層訂定的全公司目標。˙提供完整、正確和及時的資訊給上司。˙有效的表達想法、意見，透過口頭、書面的適當的溝通渠道告知管理層。˙遵照上司指示，完成任務。主管評語：(9)努力／創(chuàng)新：持續(xù)努力用創(chuàng)新的手法來解決問題，以達成工作目標。˙在追求工作目標中，展現出活力、沖動、主動及創(chuàng)意性。˙在改善工作方法或發(fā)展新的銷售方法上，表現出思維的延展性及創(chuàng)造力。˙對于工作上，可能面臨的重大改變，能預作準備。主管評語：(10)自我發(fā)展：透過正式或非正式的渠道，尋找改善組織效率的方法。˙完成自我發(fā)展計劃。˙追求并收集能增加產品知識、產品應用及了解市場趨勢的資訊。˙持續(xù)不斷地在改善銷售技巧上努力。 主管評語：工作重要性及工作效率的評分總結在每一考核工作表現的因素中，按 1 至 9 的量表，填入考核人的意見如果是有重要性，填“I”， 如果工作效率很好，就填“E”，將上述 10 項考核工作表現因素分為三大部份：(1)計劃與組織： 計劃品質、市場預測準確性，潛在客戶開發(fā)與管理、現有客戶管理、行政業(yè)務。 (2)人際關系： 與客戶經常性的溝通、公司內部各部門的交往，與公司管理層的交往。(3)個人： 努力與創(chuàng)新、自我發(fā)展。(三)第三部份：個人發(fā)展計劃 敘述該員工的長處：建議如何運用該員工的長處。敘述該員工的缺點：建議如何改善目前的工作績效。總結評語：：被考核人簽署姓名 :日期：職稱 :考核人簽署姓名 :日期：職稱 :職場感悟 淺談房地產行業(yè)的績效考核文 / 中鐵房地產集團（廣西）有限公司 雷穎在工作交流中常常聽到很多房地產行業(yè)的 HR 這樣抱怨，HR 管理的六大模塊中，績效考核是最難操作的一個模塊：員工們不理解；認為績效考核是人力資源部門的事，得不到其他部門的配 合；公司領導或管理層不重視；考核的辦法很系統、很科學但執(zhí)行起來卻不實用；考核的過程流 于形式主義；考核存在上下包庇、相互維護、輪流“坐莊”的情況；考核的依據及數據不真實； 常遭到員工投訴考核的結果不公平、不合理……。從績效考核辦法的制定到績效考核的執(zhí)行過程， 再到績效考核的結果，都有很多形形色色的問題和困難。據了解就目前的廣西房地產公司而言，大多數的公司都只是停留在績效考核階段，還做不到 真正意義上的績效管理，而且即使只是績效考核，很多企業(yè)也存在以上這些問題。這并不僅僅是 房地產行業(yè) HR 才會遇到的問題，大多數行業(yè)的 HR 們都會遇到，這似乎是績效考核的一種通病。 我認為，績效考核工作在實際應用中與企業(yè)實際相結合是此項工作能否順利開展的關鍵，需要把握以下幾個關鍵要素：一、 企業(yè)績效考核需與企業(yè)生命發(fā)展階段相結合 大多數的公司都會經歷以下幾個階段：創(chuàng)業(yè)/生存期、成長/發(fā)展期、成熟/平穩(wěn)期、衰退/蛻變期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同。創(chuàng)業(yè)/生存期企業(yè)，沒人花太多的注意力在書面工作、控制、系統和規(guī)程上，按照人而不 是職能來組織企業(yè)，工作計劃可控性差，企業(yè)注重的是結果而不是過程。這個階段的企業(yè)解決的 關鍵問題是為企業(yè)的發(fā)展爭取一個生存的環(huán)境；避免產品定位失當的陷阱，堅持“銷售是王”的 方針；注意對人、財、物的恰當投入以確保企業(yè)正常運轉。而這個階段的績效考核應以簡單化、 可量化為原則，方案設計簡單易于操作，不可過于復雜，注重市場結果指標。成長/發(fā)展期企業(yè)，會出現新的格局，企業(yè)產權結構多元化、社會化，逐步推行授權管理 和規(guī)范化管理。這個階段應高度重視戰(zhàn)略管理，使企業(yè)的業(yè)務內涵更加清晰，主業(yè)更加明確，管 理更有章法；改進企業(yè)內部管理，建立健全企業(yè)的職責、制度和流程，同時，使文化和組織結構 更能適應企業(yè)發(fā)展的需要。而這個階段的績效考核應該以發(fā)展目標為導向，方案設計緊 扣企業(yè)發(fā)展目標；在重視結果的同時，開始把目光投向過程，適當引入一些過程考核指 標進行引導；在財務和客戶的量化指標之外，開始增加企業(yè)內部管理的一些硬性指標，注重考核結果的公平、公正。成熟/平穩(wěn)期企業(yè)，靈活性和可控性達到平衡，具備年輕和成熟、紀律和創(chuàng)新的 雙重優(yōu)勢。有穩(wěn)定的市場份額，產銷兩旺，組織良好，制度健全，企業(yè)文化業(yè)已形成。 這個階段應積極進取，重視顧客需求，注意對市場的響