【文章內容簡介】 效率的。簡述程序化決策的優(yōu)、缺點及使用中注意的問題。 答案見刑以群《管理學》第二版 P18第一版P102. 群體決策的優(yōu)點和缺點。優(yōu)點：（1）提供更完整的信息。（2）產生更多的方案。（3）增加對某個方案的接受性。（4）提高合法性。缺點：（1）消耗時間。（2）少數(shù)人統(tǒng)治。（3）屈從壓力。（4）責任不清。某企業(yè)為了鼓勵員工出勤，設置了全勤獎，實施后并未達到預期效果，請解釋為什么？ 答：首先在理論層次：期望理論認為，只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（1）努力—績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。（2）績效—獎賞：個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標和需要有關。員工是否愿意從事某種工作，取決于個體的具體目標以及員工對工作績效能否實現(xiàn)這一目標的認識。其次結合實際分析原因：激勵的總體績效取決于期望理論的三種聯(lián)系的綜合效果。員工要想拿到全勤獎，必須出勤率達到百分之百。這對于一名員工來說很難達到。所以員工根據(jù)自己的過去經驗便會認為這種全勤的可能性很小；即使員工認為能達到全勤的結果，那么企業(yè)能否按照實際承諾給予獎賞呢？如果員工對企業(yè)沒有足夠的信任程度，那么在這個環(huán)節(jié)上也會失去激勵效果；最后我們還得考慮企業(yè)承諾的全勤獎是否是員工感興趣的東西。對于一個高薪員工來說，少量的全勤獎金額對其的吸引力是很小的。當然對于企業(yè)的一個清潔員來說就不一定了。再次提出簡單建議：所以，組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；增加企業(yè)在員工心中的信任度；還的明白期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。 答：霍桑實驗的結論是：群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素。行為和情緒是密切相關的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標準規(guī)定了單個工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。這些結論導致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視。目標在管理中都起到了哪些作用？答：目標管理這套設定組織目標的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它來激勵下級。作用：MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式。MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。在任務不變情況下，組織設計中可采取哪些方法提高效率？答：組織設計。組織設計是通過復雜性、正規(guī)化和集權化三方面的結合和匹配設立或改變一個組織的結構。組織結構設計的基本原則。（1）目標原則。任何組織都有其特定目標，組織及其每一部分，都應與其特定的任務目標相聯(lián)系，組織的調整都應以其是否對實現(xiàn)目標有利為衡量標準。（2）分工與協(xié)作原則。為了發(fā)揮集團效率，組織內部要進行分工協(xié)作。組織設計中堅持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。（3）信息溝通原則。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標與那些愿意在組織中工作的人的行為結合起來。（4）有利于人才成長和合理使用原則。組織結構建立要有利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。（5）逐步發(fā)展和經濟原則。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段，因此，組織結構要根據(jù)變化了的情況及時調整。簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。答：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調他人的活動達到與他人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。其工作以為者協(xié)調一個部門的工作，也可能以為者監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含協(xié)調一個團隊的活動。 企業(yè)家是那些能夠影響他人并同時也擁有管理職權的人。區(qū)別：傳統(tǒng)管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的，他們的影響力來自這樣職位所賦予的正式權力，與此形成對照，企業(yè)家可以是上級任命的，也可以是在企業(yè)成長過程中從群體過程中自發(fā)產生的。企業(yè)家可以運用正式權利以外的活動來影響他人。聯(lián)系：我們認為雖然沒有必要所有的企業(yè)家都成為管理者，但是所有的管理者都應該成為企業(yè)家。這是因為管理是建立在合法的職務權力基礎上對下屬的行為進行指揮的過程，下屬必須服從管理者的命令，但下屬在工作過程中可能盡自已的最大努力，也可能“出工不出力”。領導則可能更多地通過其個人的魅力與專長來影響追隨者的行為，從本質上講，領導是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或者通過這個影響過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。因此，領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者，雖然管理者通過周密的計劃、嚴密的組織、嚴格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他們的工作中加上有效領導的成分，則收效會更大。管理者在員工中建立信任的方式、方法有哪些？答： 成員之間的相互信任是高效團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都深信不疑。但我們從日常的人際關系中都能體會到，信任這種東西是相當脆弱的。組織文化和管理層的行為舉止會有力的影響到集體內部的信任氛圍。如果組織崇尚開放、誠實與寫作，鼓勵員工的參與性與自主性，就比較容易形成信任和環(huán)境。 六條建議：l 溝通交流：通過結識相關決策和政策、提供及時反饋等途徑，向團隊成員或下屬通報信息；坦率地承認自己的額缺點和不足。l 支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人。鼓勵和支持他們的看法。l 尊重下屬：真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。l 公正無偏：遵守信用，在績效評估中做到客觀與公正，慷慨的提供你的表揚。l 易于預測：處理日常事務應始終如一，兌現(xiàn)你所作出的或明確或隱含的承諾。l 展示實力：展示自己的專業(yè)技術能力和良好的職業(yè)素養(yǎng)，贏得下屬的欽佩與尊敬。五、案例（28分）管理者是在組織中從事管理工作并對此負責的人。管理者擁有指揮下屬的特權，但也負有要對下屬的工作承擔責任的額外責任。無論管理者在組織中的地位如何，其所擔負的基本任務是一樣的，即：設計和維護一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內協(xié)調地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實現(xiàn)組織的目標。因此作為李某的上級主管的王經理是這個部門的管理者，那么他就相應負有對下屬表現(xiàn)及部門運作效果等的領導責任，因此問題雖然出在李某的身上，但是王經理仍然必須對他的行為負責，所以總經理沒有批評錯。作為管理者，他所應負的責任有：對分管部門或工作的運作效果負責；對下屬人員的工作行為負責；對分管部門所提供的信息的及時性和準確性負責，即下屬在工作中出現(xiàn)任何問題，管理者都負有不可推卸的領導責任。因此，王經理是管理者，他的責任主要有：指揮領導李某等下屬從事工作并對他們的行為負責，對本部門所應發(fā)揮的職能作用及運作效果也負有主要責任。而且直線權力和職能權力之間的關系是“直線有大權，職能有特權”。“直線有大權，職能有特權”是指在一個組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權力以外的大部分直線權力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權力，可在其職能范圍內對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。王經理所擁有的是直線權力，是李某的直線管理者，因此他應對這一問題負主要責任。而李某僅僅是因為總經理的授權而獲得職能權力，因此僅在其職能范圍內行使權力并負相應責任，所以在案例中他應負次要責任。在一個組織的各種關系中，權力的分布或委派是至關重要的，權力是每一個人得以履行其職責的必要條件；有責無權或授權不當是組織管理工作中經常出現(xiàn)的嚴重問題。授權的基本原則。（1）明確授權的目的，明確所授事項、目標要求、權責范圍，使下屬得以清楚地開展工作；（2）職、權、責、利相當，不僅有職有權、有權有責、有責有利，而且所授權力應是完成任務之所需，責任與權力對等，利益與責任相應。（3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權和越級授權；（4）正確選擇受權者，因事?lián)袢?、視能授權。?）加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預、或要求保證下屬不犯錯誤。因此案例中有兩個問題，一是總經理越級授權，這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性，這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個部門，容易出現(xiàn)重復命令，多頭領導等問題。二是沒有加強監(jiān)督控制，既沒有對李某進行有效的監(jiān)督，又沒有告之王經理，使之建立起對李某工作的監(jiān)督控制。所以他們應該這樣處理：首先，根據(jù)授權的原則及組織目標的要求，建立起合理的職權體系，使得各部門和個人都能夠明確自身的所擁有的權力和所應承擔的責任，從而避免出現(xiàn)，諸如總經理這樣交叉授權，越級授權等問題。而是最好能通過王經理來給李某安排任務，避免出現(xiàn)多頭領導的狀況。其次，依據(jù)建立起的職權體系，確立相應的控制機制，使得組織內部的控制能夠符合及時性、合理性和靈活性等原則的要求，這樣就在一定程度上避免當李某的工作出現(xiàn)問題時無人負責，也缺乏給予其相應的指導和采取相應糾正措施等。通過建立合理的控制機制，能使得組織內部，各個部門、個人的工作任務能夠有效開展并完成，各個具體的子目標能夠有效實現(xiàn)，從而最終實現(xiàn)組織目標。第三，要加強組織內部的溝通機制，尤其是要充分利用組織內的非正式組織等方式來加強組織內部的交流。這樣使得部門的主管能夠及時了解的下屬的工作進度及完成情況，各個部門之間也能夠交流彼此的工作內容等，使得各部門能夠相互配合。從而避免案例中這樣，王經理完全不了解的李某的工作情況這類問題。很多具體怎么寫的我都有些忘記了，有些我都是直接粘貼過來的，到時候你得注意一下語句的通順也就是了。大體的答題方式可以按這樣的，里面很多地方你也可以再補充的，反正到時候時間夠的話，你覺可以用的上可以都用上。寫案例分析是比較隨意的，你可以當寫議論文那樣，有理有據(jù)，自圓其說就ok了。[2004年試題]考試科目管理學 編號 477
注意：答案必須寫在答題紙上，寫在試卷或草稿紙上均無效。
本試卷滿分150分，考試時間為180分鐘
一、 名詞解釋（本大題共6小題，每題3分，共18分）
計劃：計劃職能包含規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調和將各種活動一體化。管理者：管理者是指揮別人活動的人。管理職能：19世紀初，法國工業(yè)家亨利法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。時至今日，仍按照管理職能來組織內容，不過已經精簡為四個基本職能：計劃、組織、領導和控制。管理環(huán)境：管理環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部分環(huán)境，是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。權力：權力是指一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。保健因素：保健因素是導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。二、 填空題（本大題共9小題，每空2分，共15空，共30分） 根據(jù)管理者在一個組織中所處地位的不同，管理者可分為_高層____管理者、_中層____管理者、__基層___管理者。 有效的管理，要求既講究_效果____,又講究_效率_。
計劃有多種類型，按計劃對執(zhí)行者的約束力的不同，計劃可分為_具體_計劃和_指導性_計劃。 _組織宗旨_____的存在是組織存在的前提。
在組織設計過程中，將各項工作按工作的相同或類似性進行分類的部門化方法，屬于__職能_部門化。 以直線為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理的組織結構形
式為_直線職能型_組織模式。
在一個組織中有三種不同性質的權力，它們分別是直線權力、_參謀_權力 、_職能_權力。 在一個組織中，溝通可分為兩大類：_正式_溝通和_非正式_溝通。
動機是由人的_內在需要_所引起的。三、 簡答題（本大題共6小題，每題8分，共48分） 列舉管理思想發(fā)展史上的主要管理理論學派，簡述其基本觀點。當今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結果。 20世紀前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設，亞當斯密關于勞動分工的著作以及產業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調成千上萬的人工作，顯然， 這需要管理技能。斯密關于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產生的巨大經濟性。產業(yè)革命在工廠制造商品成為更經濟的生產活動，從而極大地增加了在生產作業(yè)中應用管理技術的需求。 20世紀前半期是