【文章內容簡介】 企業(yè)勝任能力模型架構（3）勝任能力建模方法勝任能力建模需要先清晰的了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力，績效要求以及核心價值觀是什么，其次再針對如何鞏固和提升企業(yè)核心能力以及如何達成績效要求進行討論，提取關鍵成功因素，最后從關鍵成功因素中提取關鍵行為（）。關鍵行為是對企業(yè)戰(zhàn)略、文化價值觀和績效標準的詮釋。而勝任能力模型是通過行為勾勒高效員工畫像。 勝任能力建模邏輯（4）常見勝任能力模型樣例①傳統(tǒng)勝任力模型樣例傳統(tǒng)勝任能力模型（如圖）提取關鍵成功因素思維能力后，分解其二級關鍵能力：分析能力，計劃與組織能力和創(chuàng)新能力，針對每一個二級能力要點下定義。通過對關鍵行為定義的分級來評價和區(qū)分優(yōu)秀與不合格者。 傳統(tǒng)勝任力模型樣例②基于關鍵成功行為的勝任力模型樣例，以最直接的方式提取關鍵成功行為，通過關鍵成功行為詮釋企業(yè)的價值觀、戰(zhàn)略對員工的要求。讓員工非常清晰的了解自身努力與發(fā)展的方向。 傳統(tǒng)勝任力模型樣例③定制的勝任力模型該勝任能力模型（）在直接提取關鍵成功行為的基礎上，根據(jù)企業(yè)特性及具體崗位進行了高度定制。不僅進一步區(qū)分了基礎行為和進階行為，還就行為細則抓取了企業(yè)和崗位專屬的行為實例。讓員工看到后更加有場景感，也更獨具企業(yè)特點。 定制勝任力模型樣例 勝任能力模型的應用 勝任能力對人力資源管理的價值：（1）通過勝任能力可以有機關聯(lián)人才選、用、育、留各個模塊，實現(xiàn)體系化管理（）。 基于勝任能力的人力資源管理（2）能夠行為化詮釋企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略對員工的要求。指引員工清晰的方向，將個人行為與企業(yè)要求協(xié)同一致。（3）闡明管理期望，統(tǒng)一管理語言，使管理者觀察、評估、追蹤、反饋員工行為的管理過程可操作目前，勝任能力在人力資源中的應用主要可以分為六個方面：職務分析、任職資格分析、選拔、績效考核、薪酬激勵、員工培訓發(fā)展和繼任計劃[30,31]。（1）基于勝任力的職務分析基于勝任力的職務分析是一種人員導向的職務分析方法,通過提取區(qū)別優(yōu)秀工作者與普通工作者的勝任特征,獲得勝任特征模型?基于勝任力的職務分析是對勝任力評價體系和傳統(tǒng)的職務分析方法的結合,是對傳統(tǒng)職務分析方法的發(fā)展,其一般程序包括五個步驟: 第一步,確定目標崗位和績效評估指標?第二步，確定訪談樣本和訪談提綱。在完成訪談前，訪談者不能了解單個樣本是否屬于優(yōu)秀組，或者普通組。第三步，對樣本分別進行行為事件訪談，這是識別優(yōu)秀業(yè)績者與一般業(yè)績者的關鍵程序。在訪談過程中，讓被訪談者詳細列舉23件干得比較出色的事和23件被訪談者不滿意的事，并且說明原因、動機或想法、措施以及結果等等。 第四步，對訪談結果的整理歸類,再根據(jù)績效標準，將樣本分為優(yōu)秀業(yè)績與一般業(yè)績者兩組，從而獲取關鍵行為特征即勝任力。任務特征和勝任力要求進行驗證?選擇另外兩個樣本組(優(yōu)秀業(yè)績和一般業(yè)績者)進行驗證，再進行行為事件訪談等手段，檢驗研究的效度，看前一次獲取的勝任力是否能區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績一般者? 通過基于勝任力的職務分析的一般程序建立的勝任特征模型是針對特定職位的?（2）基于勝任力的任職資格分析根據(jù)每個崗位及組織環(huán)境的要求,明確勝任目標崗位工作?確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征,并以此為標準來對員工進行挑選?對某崗位任職資格分析主要從三方面進行分析:個人的勝任力、個人能做什么和為什么這么做?崗位工作要求，指個人在工作中被期望做什么。組織環(huán)境，指個人在組織管理中可以做什么。目標崗位勝任特征模型就是這三個方面的交集，是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。當個人的勝任能力大于等于這三個圓的交集時，此人才有可能勝任該崗位的工作。（3）基于勝任力的招聘基于勝任力的選拔，是以勝任特征模型為基礎的選拔方法。傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和物質來挑選人員。知識和技能處于勝任特征模型的表層，相對易于改進和發(fā)展。核心的動機和特質處于勝任特征模型的最低層，難于評估和在短時間內改進，因此，它是最有選拔經(jīng)濟價值的?；趧偃瘟Φ倪x拔更能有效地區(qū)別和預測候選人日后的勝任工作的情況，勝任特征在預測優(yōu)秀績效方面比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分數(shù)有更顯著的作用。（4）基于勝任力的績效考核勝任力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀和普通的指標，也即是職務分析第一步所確定的績效有效標準，在這基礎上確立的績效考核指標，體現(xiàn)了績效考核的精髓，能真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。企業(yè)在績效評估時，應從目標的完成、績效的改進和能力的提高三方面來進行?？己朔椒òㄌ畋泶蚍址ā⒃L談法、關鍵事件調查法等。同時，績效考核的設計對員工的貢獻和勝任力潛能、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標應做出平衡?；趧偃瘟Φ目冃Ч芾碇饕峭ㄟ^將員工的個人目標和企業(yè)目標相結合，不斷開發(fā)員工的勝任力以提高員工績效，進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)的過程。在此，績效管理不僅僅是針對以往的績效進行考核，而是覆蓋績效產生的全過程，其工作重點包括目標設定、績效輔導、績效考核、溝通反饋等一系列相互交叉、相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)?（5）基于勝任力的員工培訓發(fā)展與繼任計劃基于勝任力的培訓體系與傳統(tǒng)的培訓體系是很不一樣的，它更側重于根據(jù)員工的個體勝任力，來安排其培訓過程與方案。基于勝任力的培訓與傳統(tǒng)培訓最不相同的方面，是培訓成本的計量。經(jīng)過多少勝任力的培訓才能使得員工更加勝任這個崗位所需的費用，以及該評定個體是否有繼續(xù)培訓的價值?；趧偃瘟Φ呐嘤?，可以通過培訓體系，促進人與職位的匹配；還可以從個體的勝任力出發(fā)，制定符合個體職業(yè)生涯發(fā)展的培訓計劃。當發(fā)現(xiàn)某些員工的個體勝任特征與其職務勝任特征要是不匹配時，可以制定其他符合其個體勝任特征的職務培訓，促進他的職業(yè)生涯發(fā)展。當發(fā)現(xiàn)某些員工的個體勝任特征與其職務勝任特征匹配很好甚至表現(xiàn)卓越時，可以甄選其進入高潛力人才庫，作為公司的繼任人才進一步培養(yǎng)。（6）基于勝任力的薪酬激勵基于勝任力的薪酬激勵是以員工所具備的知識、技能和對企業(yè)價值的認同程度來確定其薪酬水平的。這種薪酬激勵體系的優(yōu)點：一是有利于個體和企業(yè)核心能力的形成。通過鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和對企業(yè)價值的認同程度，提高企業(yè)的人力資源素質，培養(yǎng)員工的核心能力。員工的核心能力是企業(yè)核心能力的基礎。二是有利于吸引和保留高素質人才?；趧偃瘟Φ男匠昙钅Ｊ?，鼓勵員工的專業(yè)向縱深發(fā)展，淡化官本位思想，使得員工不需要通過傳統(tǒng)的行政職務的晉升就可獲得其應得的報酬，引導員工在專業(yè)上向縱深發(fā)展，通過專業(yè)水平的提高獲得較高的報酬。三是有利于增強員工對企業(yè)的歸屬感。勝任力不僅僅是知識和技能等外顯性特征，還表現(xiàn)為態(tài)度、價值觀等內隱性特征，如果將這些特征作為確定薪酬的依據(jù)，則不僅會提高員工的綜合素質，而且還會提高其對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。 勝任能力在招聘與選拔環(huán)節(jié)的應用 勝任能力對人才選拔的意義招聘甄選就是企業(yè)通過特定方法和手段全方位地評估應聘者的過程， 就是我們如何通過對應聘者的各項素質特征具體實施各項評估， 依據(jù)應聘者所表現(xiàn)出來的素質特征來判斷他能否勝任工作，井以此來預測應聘者在未來的表現(xiàn)。知識、技能等外顯特征是傳統(tǒng)的人才招聘過程中注重考察的，而針對動機、品質、個人價值觀等難以測量的方面在傳統(tǒng)的招聘活動中難得一見。如果確定的人選不具備該崗位所需的深層素質特征， 并且這些能力不是通過簡單的培訓可以解決得了的，這對于企業(yè)自身來說將是一個重大的失誤。而基于勝任力模型的職位分析，研究與高績效者得優(yōu)良表現(xiàn)關聯(lián)密切的素質特征。結合這些特征定義這一崗位的素質要求，使工作具有較強的預見性，切實加強員工招聘與選拔的工作有效性。員工的招聘甄選是企業(yè)人力資源管理工作中第一個重要環(huán)節(jié)。 傳統(tǒng)的人員招聘甄選通常是企業(yè)短期的崗位需求而開展的工作， 僅僅是以崗位分析和應聘者的資歷來考察其是否適合本崗位工作，是否具備崗位所需要的知識、技能和經(jīng)驗。而基于勝任力模型的人員招聘選拔除了對應聘者的資歷考察和評價外，還依據(jù)應聘者所具備的能力素質特征，綜合地評判其未來工作績效，顯然這種方式比以前缺乏對應聘者未來工作狀況的預測和分析要好得多。這種基于勝任力的招聘選拔方式，為了確保企業(yè)所招聘到的人適合企業(yè)崗位需要，企業(yè)借助勝任力模型對應聘者的關鍵素質特征進行評估，不僅企業(yè)目前崗位需要能得到滿足，而且還找到了適合企業(yè)未來長遠發(fā)展需求的人才。簡略的步驟如下[]：（1）通過工作分析確定招聘需求。招聘需求一般是依據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，當增加了新的工作崗位、現(xiàn)有崗位需要增加人員或企業(yè)因人員異動、高職、調配等產生的需求。（2）明確所需招聘人員的素質特征要求從而建立能力標準。確定了人員需求之后，要明確所需招聘崗位的素質特征要求，包括通用技能和專業(yè)技能。（3）搜尋候選人。招聘搜尋渠道一般分為內部渠道和外部渠道。內部渠道主要是在企業(yè)內部發(fā)布空缺職位信息，由員工工作崗位輪換或竟聘上崗等。外部渠道就是選擇合適的線上和移動端媒體或中介機構，發(fā)布崗位消息，進行招聘。（4）借助勝任力模型等人才評價工具進行評估篩選。使用適當?shù)娜瞬旁u價工具進行面試甄選，根據(jù)招聘崗位的素質特征要求，什么樣的人可以被錄用做出決策。用什么樣的測評形式和工具一般由招聘職位的性質及特征來確定。其中值得注意的是，若評估過程中發(fā)現(xiàn)了人才的短板并不是直接淘汰, 而是要判斷這個短板對于達成高績效是否是致命的。如果在這個前提下，確實是致命短板，則只有淘汰。如果不是，則需要進一步判斷，這個素質是否可能被培養(yǎng)。如果不是關鍵能力又不能被培養(yǎng)，只能暫定。因為現(xiàn)在不關鍵，不代表隨著企業(yè)發(fā)展會發(fā)生變化，或者當下某個部門，某個老板，環(huán)境和要求發(fā)生了變化，就有可能變成關鍵能力。如果可以培養(yǎng)，是可以考慮錄用的，這也是我們通常講的招聘篩選漏斗。圖2. 6 基于勝任力模型的招聘與錄用決策流程人才招聘結合基于勝任力模型， 能幫助企業(yè)找到具有符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的動機和素質特征的員工，為了避免由于人員選拔失誤所帶來的不良后果和損失，降低培訓成本， 尤其是高層技術人員或高層管理人員， 不僅是考察知識和技能， 而應聘者的個人品質、求職動機、角色定位、價值觀在其中遠比表層的知識技能因素更為關鍵。 招聘與選拔的核心要素目前國內外對于人力資源的招聘和選拔中所關注的核心要素主要可以分為三種：（1）Competencies（能力素質）——該求職者是否具備工作所需的基本能力素質和職業(yè)素養(yǎng)？諸如智能水平、與人相處的能力、工作的熱情等。著重考察該求職者“How it is performed（怎樣表現(xiàn)自己）”。（2）Professional Skill（專業(yè)技能）——該求職者是否具備工作所需的專業(yè)技能？諸如財務管理中進行財務分析的能力、成本管理的能力；人力資源管理中進行人力資源規(guī)劃的能力、管理培訓的能力；電腦系統(tǒng)管理中進行電腦維修的能力、系統(tǒng)維護的能力；市場營銷管理中管理代理商的能力、市場反應的能力等。著重考察對于該職位空缺而言“What is required（什么樣的技能是必需的）”。（3）Experience（經(jīng)驗）——該求職者是否具有與空缺職位相關的工作經(jīng)驗?例如，是否在同類產品市場中有過市場營銷的經(jīng)驗，是否熟悉某項業(yè)務流程的運作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能夠帶來新的想法和思路。這是考察該求職者可供“Track Record（參考的記錄）”。 勝任能力在招聘與選拔上的應用優(yōu)勢分析基于勝任力的人員招聘，挑選的是具備勝任力和能夠取得優(yōu)異績效的人。對人一職匹配的要求不僅體現(xiàn)在知識、能力的匹配上，更加重視內部特征的匹配。這樣做的理由是，處于勝任力模型結構表層的知識和能力，相對易于改進和發(fā)展；而處于勝任力模型結構底層的動機、人格特質等則難于評估和改進，但對勝任力卻有著重要貢獻?；趧偃瘟φ衅杆裱睦砟钍牵褐挥芯哂信c企業(yè)哲學、企業(yè)使命一致的人格特質和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系，才可能被充分激勵而具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己平常的行為過程中造就卓越的組織?；趧偃瘟Φ恼衅高^程較傳統(tǒng)的招聘在以下幾個方面能夠顯示其優(yōu)勢[32]：第一，重視人的基本素質能力的差異性。人的勝任力