【文章內容簡介】 12．5億美元的現(xiàn)金和股票收購PC鼻祖IBM的全球個人電腦業(yè)務。然而，由于全球化運作經(jīng)驗的缺乏，與IBM整合的艱難之旅，擺在聯(lián)想面前的這些難題，使其國際化之路充滿變數(shù)。沒有人敢斷言并購一定能給聯(lián)想帶來燦爛前程，但由此引發(fā)的你死我活的市場競爭，已經(jīng)硝煙彌漫。果然，接下“燙手山芋”的聯(lián)想還來不及完成整合，開展實質性工作，對手們就在家門口開戰(zhàn)了。業(yè)界老大、老二的戴爾和惠普的聯(lián)手出擊，采取聯(lián)想慣用的價格戰(zhàn)略，推出低于7000元的筆記本電腦，“以其人之道還治其人之身”。 更加讓人遺憾的是，在并購IBM PC剛剛塵埃落定的２００５年４月，又冒出了戴爾美國員工在致原IBM的一位美國客戶的信件中稱，“現(xiàn)在客戶們每買IBM的一美元的產(chǎn)品，都是直接支持和資助了中國政府?！痹噲D勸說IBM的原客戶采購戴爾的產(chǎn)品?！∠⒈砻鳎愃茽I銷手段，尤其是在聯(lián)想宣布購并IBM PC之后，在戴爾公司銷售人員中并不是特例。 由于聯(lián)想是在中國市場第一個反擊戴爾的公司，這說明戴爾內心懼怕聯(lián)想。于是他們采取了“這種不講良心的做法”。再于是，聯(lián)想出于大家的風范，發(fā)表正式聲明：“對戴爾公司出自市場競爭需要，而妖魔化中國和中國企業(yè)的做法感到遺憾；并表示作為一家國際知名企業(yè)，應當遵守基本的商業(yè)準則，尊重各個國家的政府及企業(yè)，公平競爭；在未來的國際競爭中，新聯(lián)想非常有信心面對各種挑戰(zhàn)，我們會憑借實力競爭，遵守商業(yè)準則，新聯(lián)想會向全球客戶證明我們是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)?！? 看來，楊元慶和聯(lián)想真的需要以虎狼之師的威猛來打贏這場硬仗?！耙獞?zhàn)勝比自己強大的競爭對手，我們的自身條件將會更殘酷，如果我們每一個細胞、每一個個體都不具有競爭力，那這個企業(yè)會有競爭力去抗爭嗎？” 因此，我們認為中航油、長虹、聯(lián)想三家國際化大企業(yè)的所遭受的困局，又一次驗證了那句老話：全球化既是機遇也是陷阱。國際市場這塊大蛋糕，不是任何人都能“咬”上一口的。 在隨之而來的２００５年上半年，中國進出口貿易在繼續(xù)快速發(fā)展的同時，與美國、歐盟等主要貿易伙伴的貿易摩擦也越來越多，中國的對外貿易正在進入貿易摩擦高發(fā)期。繼中美、中歐紡織品貿易爭端之后，６月３０日，歐盟又宣布了對來自中國的勞保鞋進行反傾銷調查的決定。可以說，近年來，在中國對外貿易進入擴張期的同時，中國開始成為全球貿易爭端的最大受害國。據(jù)世貿組織統(tǒng)計，自１９９５年世貿組織成立以來，成員方反傾銷立案中涉及中國產(chǎn)品的調查占總數(shù)的七分之一左右。中國已連續(xù)９年成為世界上遭受反傾銷調查最多的國家。 來自中國紡織工業(yè)協(xié)會的專家指出，全球經(jīng)濟在逐步回暖過程中，已進入貿易爭端頻發(fā)時期，中國毫無疑問將承受更多的貿易摩擦，而且呈現(xiàn)出逐步加劇的態(tài)勢。最近據(jù)中國紡織品進出口商會發(fā)布消息，經(jīng)過10天對國內企業(yè)的摸底調查，結果顯示，因為美國對我國紡織品設限，我國受此影響的企業(yè)超過1萬多家，其中6成以上企業(yè)受到嚴重影響。 專家指出，未來10年，中國將完成從貿易大國向貿易強國的轉變。在這一過程中，中國除了在紡織品、鞋類、家具等產(chǎn)品上與其他貿易強國發(fā)生貿易爭端外，更多附加值高的產(chǎn)品也將與美歐發(fā)生貿易摩擦。這種劇烈程度還體現(xiàn)在摩擦形式的日趨多樣化。除了遭遇反傾銷調查，中國也開始面臨反補貼和特保調查。除了遭遇傳統(tǒng)貿易壁壘，今后一段時間，中國產(chǎn)品將更多地遭遇來自發(fā)達國家的技術性貿易壁壘。 國際化一直是中國企業(yè)的夢想和發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)夢想，不止需要勇氣和膽量，更需要實力、科技、經(jīng)營策略和管理手段等諸多條件的支撐，國外企業(yè)的發(fā)展之路提供了最好的證明。以三星為例，從半導體、液晶產(chǎn)品到手機等娛樂終端，三星花40多年時間鋪就了國際化道路，而且?guī)缀跏莾A國家之力，其技術積淀之深，產(chǎn)品線之豐富，全球視野之廣，令人嘆服。國際化的路徑選擇上，投機僥幸、急于求成或者好大喜功，像中航油的巨虧、長虹的海外受騙、聯(lián)想并購的前途未卜，都傳達出這樣一個信息：國際化的道路要比想像中更艱難。 未來10年中國會發(fā)生怎樣的變化？沒有人能夠準確地預測。但如果把眼界放得更寬廣一些，“與國際對接”離每個產(chǎn)業(yè)、每家企業(yè)并不那么遙遠。也許，“與國際對接”的能力與魄力，將成為下一個10年的通行證。 “固態(tài)”難以適應新形勢 在2005年5月北京《財富》全球論壇上，中國的企業(yè)家群體又一次難得地集體亮相于世界面前。胡茂元、李東生、張朝陽、田溯寧等中國的企業(yè)家一致認為，作為中國的企業(yè)雖然“尚不足與跨國公司全面抗衡，但在局部地區(qū)已可較量一番。” 一年連續(xù)完成兩宗海外并購的李東生是中國企業(yè)“走出去”的重要人物，盡管他的兩個作品，特別是并購阿爾卡特手機項目遭遇了挫折，但是他自言“走出去”的志向不改。 “將利用低成本優(yōu)勢到海外打市場和品牌”——李東生“走出去”戰(zhàn)略的核心思路與不少中國企業(yè)家不謀而合。在楊元慶看來，在PC領域，過去聯(lián)想不是最大的公司，但卻是最盈利的公司。中國有低成本的優(yōu)勢，過去都是國外的企業(yè)利用這個優(yōu)勢進行生產(chǎn)制造并出口到海外，今天中國的企業(yè)也可以利用這樣的優(yōu)勢，到海外做品牌。 “走出去”無疑是一次新的中國企業(yè)國際化浪潮。但是，市場在變化，客戶的需求在變化，在這種情況下，只有企業(yè)自身也隨之變化，才能適應外部環(huán)境的變化。所以，企業(yè)在新世紀要習慣于變化，不習慣于變化就不能適應環(huán)境，就會在激烈的競爭中被淘汰。比如說經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結構的調整、政府經(jīng)濟政策的調整、科學技術的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等，都要求企業(yè)做出適當?shù)母淖?。企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結構做出適當?shù)恼{整。如果企業(yè)一味的端著架子，保持一種“固態(tài)”，是難以適應全球化新的形勢的。 我們知道，在強生公司開發(fā)出泰諾之前，作為推動史特靈制藥公司增長的主打藥，拜耳阿司匹林獨霸市場長達半個世紀。為了不至于削弱拜耳阿司匹林的市場主導地位，史特靈制藥一直沒有把Panodol引入美國市場，該藥屬于非阿司匹林的解熱鎮(zhèn)痛劑，是其在歐洲市場上的主打藥。史特靈試圖把拜耳系列推廣到海外市場，但是沒能成功。這次失敗最終導致了它被伊士曼柯達公司收購。遺憾的是，史特靈制藥一直采取一成不變的策略，對失敗的恐懼阻礙其改變長達半個世紀的經(jīng)營模式，包括憑經(jīng)驗行事的決策機制、控制流程以及決策所使用的信息在內的整體企業(yè)文化都使得史特靈固步自封，最終以慘敗告終。盡管市場已經(jīng)發(fā)出了明確的信號——是換一種新策略的時候了，不要再保持一成不變的“固態(tài)”啦，可史特靈還是把自己封閉在原有的框框中，沒有改變自己。 史特靈制藥公司的慘敗案例，告訴我們，一個優(yōu)秀的企業(yè)必須善于隨著環(huán)境的改變而改變，決不能老是一個形態(tài)。一個好企業(yè)，決不會是固態(tài)的，應該是液態(tài)的。無論市場是什么形狀的，企業(yè)的產(chǎn)品和服務都像水流進杯子，流進茶壺一樣，將它充滿，對杯子和茶壺又沒有任何傷害和改變。 再者，僅就一個企業(yè)或公司來講，其本身的資源也有兩種，一種是“固態(tài)”資源，諸如：廠房、設備、土地、能源、原材料等；另一種是“液態(tài)”資源，諸如：區(qū)位、制度、技術、環(huán)境、平臺、關系、政策、營銷渠道、業(yè)務流程、物流體系、企業(yè)文化等。 目前，在我國的企業(yè)當中，有當相一部分公司的利潤來自于“固態(tài)”資源，即公司生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后把商品賣出去贏得利潤。然而，公司“固態(tài)”的資源是有限的，這就好比吃鮮桃，吃一個就少一個，不會越吃越多，只能是越吃越少，直到吃完為止；而且，這樣的賺錢方式不但辛苦，還利潤有限，猶如搬山一樣。因此，企業(yè)僅憑“固態(tài)”資源獲取利潤的空間是有限的。而“液態(tài)”資源則不同，“液態(tài)”資源一旦形成，就會越用越好用、越用越受用、越用價值越大，并且具有重復使用性、廣泛的衍生性、價值高成長性、排他性等特性。如提起環(huán)保冰箱人們自然就會想到新飛，提起大屏幕彩電人們自然就會想到長虹，提起去頭皮屑的洗發(fā)水人們自然就會想到海飛絲，提起能防蛀牙的牙膏自然就會想到高露潔……這些都是企業(yè)品牌發(fā)生的作用。 何況，如今的市場已經(jīng)進入買方市場，企業(yè)以“固態(tài)”資源從市場上獲取的利潤空間越來越小，我們看那些許多高成長企業(yè)的利潤，主來自于公司“液態(tài)”資源，如海爾、新飛、TCL、聯(lián)想等，他們銷售的不僅僅是商品，而是企業(yè)的文化、品牌、概念等。正如可口可樂的老板講的那樣：品牌是我們最重要的資產(chǎn)，即使有一天，我們所有的資產(chǎn)被大火毀于一旦，只要我們的品牌還在，我們就可以在一夜之間重建我們的家園。因此，決定公司核心競爭力的因素是企業(yè)的“液態(tài)”資源。 總之，無論從適應環(huán)境的角度，還是從整合內部資源的角度，企業(yè)都必須由“固態(tài)”轉向“液態(tài)”，以最大限度地發(fā)揮“液態(tài)”的作用?？梢赃@樣認為，保守僵化是阻礙企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的一個重要表現(xiàn)方面。企業(yè)如何使自身更加適應市場？如何保持持續(xù)增長的勢頭？必須想辦法由“固態(tài)”變?yōu)椤耙簯B(tài)”，或者充分發(fā)揮液態(tài)的優(yōu)勢。流水若成冰河，航船也必然會慢慢 朽去，最多成為一個臨時的標本。 公司應是一潭“活”水 ——液態(tài)公司的主要特征 在快速發(fā)展和變幻無窮的新經(jīng)濟時代，在全球化的背景下，中國企業(yè)的的命運愈加生死難測。因為在這樣的環(huán)境下，能夠改變和決定公司生命軌跡的變數(shù)愈來愈多。這些公司之外的環(huán)境因素，是不會以公司的意愿而存在或改變的——環(huán)境能夠決定公司的未來，公司對環(huán)境的影響卻是非常有限。 因此，我們提出，優(yōu)秀的公司應該像水一樣，無論是大江大河，還是小溪湖泊，都能夠隨山就勢，與自然和諧相處；在適應環(huán)境的過程中，盡最大程度的展現(xiàn)著自己，發(fā)展著自己。唯有這樣液態(tài)的企業(yè)，才能夠得到延續(xù)和發(fā)展。 “活”水 “活”，很容易激起文人的想象。當然，這都是望文生義。比如詩人阿堅就說過：“活，水之舌。水是流動的，象征著生生不息。舌是靈動的，是產(chǎn)生言語的重要器官，象征著人的存在之根。所以用水和舌來會意生命再恰當不過了?！? 我們認為，任何一個企業(yè)也都應該是一池“活”水，一旦成為一潭死水，這個企業(yè)也就快死了。保持活力的辦法就是不斷創(chuàng)新，不斷進行變革，使之適應企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境的要求。 我們應該把創(chuàng)新當作公司發(fā)展之源。四書之首，曾子著的《大學》，提到商湯的“茍日新，日日新，又日新?！痹用魇竞笕?，如欲達到內外兼修，做到日新又新的境界，對內必須日日反省存誠，無欲無私，改過自新，才能達到功成名就；對外就是對國家、民族和企業(yè)等組織，承擔創(chuàng)新的責任，促其天天前進，日日進步。 面對全球化的機會與挑戰(zhàn)，企業(yè)都期望擁有不斷創(chuàng)新的業(yè)務。我們認為，激發(fā)創(chuàng)新和進行變革是企業(yè)之水永葆新鮮的要旨所在。在這種思想的指引下，公司堅持不斷打破常規(guī)，同時伴以業(yè)務的轉型、管理模式的改進，從相對僵化的組織結構向靈活的組織結構轉變，就一定能夠像水一樣適應外部環(huán)境的變化，成為活力四射的公司，同時在競爭中取勝。 　 創(chuàng)新能夠促進公司之水永葆潔凈?，F(xiàn)在，創(chuàng)新正成為企業(yè)應對環(huán)境變化的最好生存方式。創(chuàng)新是一個大課題，創(chuàng)新的范圍超出了技術領域，不再只是研發(fā)人員的事情；創(chuàng)新應該像水一樣無處不在、無孔不入。它需要所有人的參與。正如每個企業(yè)都有自己的特點一樣，企業(yè)創(chuàng)新也不可能千篇一律。但創(chuàng)新之目的卻是一致的，它正在成為決定企業(yè)優(yōu)勝劣汰的另一只 “看不見的手”。從這個意義上說，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的生存方式。 創(chuàng)新不但來源于產(chǎn)品，更來源于為客戶創(chuàng)造的價值。管理之父彼得德魯克說：企業(yè)的效益中心不在企業(yè)內部，而在企業(yè)外部；惟一的效益中心就是客戶。只有客戶價值得以實現(xiàn)，你的價值才能得以實現(xiàn)。而現(xiàn)在的客戶越來越個性化，這也就要求企業(yè)的產(chǎn)品和服務必須越來越個性化。而這正是創(chuàng)新的內涵之一。從一定意義上講，企業(yè)的創(chuàng)新，目標在于創(chuàng)造客戶的新生活。公司只有不斷進行創(chuàng)新，才能夠不斷滿足客戶的需求，對企業(yè)來講，這可以說是命脈所系。　 美國通用電氣公司，至今已有100多年歷史，但仍像早晨的太陽那樣朝氣蓬勃。公司原總裁杰克韋爾奇被稱為“美國的頭號經(jīng)理人”，他已任職17年，卻變魔術似地創(chuàng)造了一連串的商業(yè)奇跡，使百年公司保持著像汩汩清泉般的旺盛活力。 創(chuàng)新也是IBM的榮譽，2005年春季，IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜說：“我們在過去每年花五十億美元在研究發(fā)展上面，連續(xù)12年獲得美國專利冠軍。服務有一句話，一定要講新的方法，新方法更可怕。我們過去差不多一百年間，誕生了許多CEO，但著名的一個是老沃森，他決定把IBM公司變成一個計算機公司，他本身不是一個念很多書的人，大學沒有畢業(yè)，他認為這就是當時的方向，把公司帶向這個方向。第二個是他的兒子小沃森，60年代當信息行業(yè)計算機行業(yè)開始百花齊放的時期，帶領IBM走進輝煌。郭士納先生把IBM引導到Internet上面，當我們把要流的血流完之后，把IBM的未來定位在互聯(lián)網(wǎng)上，IBM過去賺的錢投資到Internet開發(fā)上，他說所有的機器一定要在Internet上面工作。彭明盛先生重寫IBM在IT企業(yè)的定位。我們跟聯(lián)想公司的合作，幫客戶解決過去客戶不能解決的問題。這四次改變中，每次改變都是建立在創(chuàng)新基礎上的不改變，你的競爭對手就會攻擊你。” 一個優(yōu)秀的企業(yè)應該始終懷著一種開放、學習的心態(tài)，必須要講究破舊立新，如果總是循規(guī)蹈矩，將是一潭死水。當今社會競爭殘酷，市場無情，淘汰迅速。據(jù)了解，100家世界級的名牌企業(yè)，其中36%的企業(yè)在百年以上，28%的企業(yè)歷史在80年至100年之間，25%的企業(yè)歷史在50年至80年之間，歷史在50年以下的只占16%。而這些經(jīng)過大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰而生存發(fā)展起來的企業(yè)，其健康長壽的主要原因在于以下幾點： 首先樹立新觀念難，拋棄舊觀念更難。舊的觀念養(yǎng)成舊的習慣，甚至成為惡習。海爾大學墻上有六個醒目的大字：“創(chuàng)新、求是、創(chuàng)新”，這是張瑞敏為海爾大學題的校訓，六個字，創(chuàng)新出現(xiàn)了兩次。張瑞敏總結海爾的經(jīng)驗說：“海爾之所以能夠保持高速穩(wěn)定增長，最主要是兩個字：創(chuàng)新?！眲?chuàng)新是海爾價值觀的核心，是海爾的靈魂。人們對海爾、對張瑞敏的佩服恰恰在于海爾形成了一支對內有凝聚力和創(chuàng)新力，對外有戰(zhàn)斗力的團隊，使中國在制造業(yè)上終有了在國際上叫得響的產(chǎn)品。