【文章內(nèi)容簡介】 級管理層外，子公司的人事問題由其自行決策；168。 財務：財務權力高度集中—盡管NTTDoCoMo集團是一個母子集團，但在財務管理模式上卻象一個“總分公司”架構。統(tǒng)一財務制度，預算管理，現(xiàn)金流控制。公司內(nèi)每天的收入全部從各種渠道匯入中央NTTDoCoMo的統(tǒng)一帳號。公司內(nèi)成員企業(yè)間的結算等經(jīng)濟往來均通過總部實施，采取差額結算方式。對外支付的款項統(tǒng)一由總部完成，采取“一攬子支付方法”。 包括：對外支付的物品采購費、設備投資費、互聯(lián)互通費、網(wǎng)間結算費以及包括對內(nèi)向職工支付的工資。支付依據(jù)由各成員企業(yè)通過信息系統(tǒng)電傳至公司總部；168。 采購：對重要貨品（網(wǎng)絡設備和手機）實行集中采購，但由地區(qū)公司自行決定所需要的項目（即：多少基站，多少手機）；168。 網(wǎng)絡：基礎規(guī)劃及技術說明，技術標準是統(tǒng)一的，而建設，運營，維護，監(jiān)控的運作則由本地公司負責；168。 業(yè)務：對終端用戶的定價由總部決策，而且在所有地區(qū)子公司都是統(tǒng)一的。新產(chǎn)品開發(fā)和基本品牌戰(zhàn)略也是總部決策。促銷則主要由當?shù)刈孕胸撠煟?68。 IT：所有的IT系統(tǒng)都是集中的（統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫）。六、薪酬、晉升和培訓“成果主義”在薪酬，晉升制度上，NTTDoCoMo與母公司采取同樣的原則，以業(yè)績作為最終標準。同時，公司十分注重培訓。在評價標準上，根據(jù)自己公司的情況，制定了“行為評價”和“業(yè)績評價”兩類指標，前者在總評價中占30%，后者占70%。為提高員工的“知識資本”的價值，NTTDoCoMo在員工培訓方面傾注了很大的精力。公司年培訓費（2000年度）達25萬日圓/人。近年來，為適應日益激烈的競爭，公司也從企業(yè)外引入人才“中途采用”。七、發(fā)展戰(zhàn)略NTTDoCoMo的發(fā)展戰(zhàn)略是把多媒體、全球化和多種服務作為增長的三大動力。從語音到非語音多媒體IMODEPDCPHS多種服務全球化核心業(yè)務從本土到國際一切移動FOMA1. 在繼續(xù)加強其核心語音通信業(yè)務外，公司目前的主要業(yè)務放在建立移動多媒體上，使其成為新的增長驅動因素。對移動多媒體業(yè)務，培育新的市場需求，探求新的商業(yè)機會。1999年11月，公司與Microsoft公司成立Mobimagic公司，目的是為了促進移動多媒體的發(fā)展。移動多媒體現(xiàn)在主要應用于消費者領域。新公司計劃為移動用戶推出數(shù)據(jù)中心服務。通過該中心，用戶能通過intranet進入,獲得客戶信息、庫存狀況和其他相關信息。這種服務可以幫助公司獲得更高的效率，同時，DOCOMO也可獲得更高的數(shù)據(jù)傳輸量。在無線環(huán)境中進一步豐富音樂、圖象、文本的信息轉送，提供電子業(yè)務等；在語音業(yè)務日趨飽和的情況下，公司把數(shù)據(jù)傳輸作為新的增長來源；推出以“FOMA”為品牌的3G服務，在2004年三月底覆蓋率達到97%；2. 為尋求國際擴張，公司在海外的投資主要集中在兩個方面：移動通信和多媒體服務。在日本，通過IMODE 產(chǎn)生更大的收入。通過與合作者的聯(lián)盟，推廣WCDMA標準，在海外開展移動多媒體服務。同時探索在移動多媒體領域對海外運營商進行投資或結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的機會（為加強國際業(yè)務，公司于2000年6月成立了國際事業(yè)部）。公司與AOL結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以進一步發(fā)展在日本的移動互聯(lián)以及在世界范圍內(nèi)作到PC和移動互聯(lián)的結合。投資重點在于歐洲，亞太和北美。3. 如下圖所示，公司在用戶的需求和業(yè)務的多樣化兩個維度不斷拓展其經(jīng)營范圍。ImodeImodeImodeISP(mopera)(mopera)ImodeImodeDoPaImodeImodeIT消費者電子電子商務/電子票據(jù)集成門戶FMC定位信息服務（機器通訊）廣播/圖象傳輸高級傳輸系統(tǒng)人人人機器機器機器用戶多元化業(yè)務多元化元化新業(yè)務內(nèi)容/廣告平臺手持/網(wǎng)絡4. 公司運用相關執(zhí)行策略，有效地維持NTT DoCoMo的相對壟斷地位168。 在研發(fā)方面，NTT DoCoMo擁有先進的研發(fā)體系和強大的產(chǎn)品開發(fā)能力，因此保證其不斷推出具有市場生命力的新產(chǎn)品；168。 在生產(chǎn)方面，對系統(tǒng)和終端設備供應商，規(guī)定帶有自身特點和獨立知識產(chǎn)權的產(chǎn)品規(guī)范；168。 在銷售方面，自身掌握下游銷售渠道，擁有近千家合作營業(yè)廳；因此，在研發(fā)，生產(chǎn)，銷售和通信服務上形成了一個一NTTDoCoMo為中心的封閉性產(chǎn)業(yè)鏈，而要維持這樣的一個產(chǎn)業(yè)環(huán)境，公司自身的研發(fā)創(chuàng)新能力是最為關鍵的一環(huán)。八、全球化戰(zhàn)略前面提到全球化是NTTDoCoMo的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一，也是其成功的關鍵因素之一。NTTDoCoMo的海外擴張的目的是為了推廣IMODE，與現(xiàn)有的WAP ；同時力爭使WCDMA 成為3G的全球標準，大幅度降低采購費用，并驅動收入的持續(xù)增長。1. 全球化戰(zhàn)略及其創(chuàng)造的價值全球化戰(zhàn)略公司價值創(chuàng)造與全球合作伙伴建立共同的WCDMA平臺投資回報168。 資本利得及紅利168。 來自合資公司的回報通過積極推銷移動互聯(lián)服務，抓住全球的增長潛力顧客獲利168。 國際漫游通過內(nèi)容共享與共同采購，提升公司及合作伙伴的競爭力增強在日本的競爭力168。 新的應用服務168。 采購中的成本降低2. NTTDoCoMo的全球業(yè)務投資額合作伙伴進入方式歐洲Y600 BLNKPNMHutchison 3G168。 結成戰(zhàn)略合作伙伴亞洲Y100 BLNHTCL(HK)和信電訊（TW）168。 在亞洲積極布置3G服務168。 同時尋求與戰(zhàn)略合作伙伴接成聯(lián)盟或進行投資的可能性北美Y1，100 BLNATamp。T WirelessAOL168。 以與ATamp。T Wireless的戰(zhàn)略聯(lián)盟為基礎，在北美進行擴張3. NTTDoCoMo的主要海外合作伙伴情況合作伙伴STAKE/Copms美國歐洲亞洲ATTW（16%）Comps（前5名）KPNM（15%）Comps（前5名）HTCL（25。37%）KGT（21。4%）Comps（前6個）用戶數(shù)（1，000）16，400（+%）+%13，479（+%）+%超過1，770，（+17%）4，103（+%）+%銷售額（Y1BIL）814（+%）+%219（+%）NA未披露未披露NAEBITDA（Y1BIL）183（+%）+%47（+%）NA未披露未披露NA九、研發(fā)戰(zhàn)略在研發(fā)方面，NTT DoCoMo擁有先進的研發(fā)體系和強大的產(chǎn)品開發(fā)能力。NTT DoCoMo于1999在日本成立了一家風險公司，其目的不是為了獲得資本收益，而是為了加強公司的技術力量。NTT DoCoMo現(xiàn)在已建成了一個全球的技術監(jiān)控網(wǎng)絡，以便能很快了解技術上的突破及其商用價值。同時，為進一步增強技術優(yōu)勢，NTT DoCoMo和通信行業(yè)外的領先企業(yè)結成聯(lián)盟，如SUM，MICROSOFT，SYMBIDAN等。與大多數(shù)發(fā)達國家不同，作為運營商的DoCoMo在通信技術的發(fā)展過程中起主導作用，公司有近千名研發(fā)人員。設備供應商運營商其他發(fā)達國家在通信技術發(fā)展中起主導作用集中于提供通信服務日本/DoCoMo在研發(fā)中作用相對次要在通信技術發(fā)展中起主導作用通過這種方式，NTT DoCoMo建立了共同的國際標準（WCDMA）；并通過共同采購取得采購成本的大幅度降低（10%的降低就足以彌補所有的研發(fā)費用）；同時獲取了專利收入，其在CDMA中的專利數(shù)僅次于高通。十、收入構成如下圖所示，NTT Doo大部分收入來自手機用戶，比例為77%； 設備出售的收入占第二位， 占總收入的19%； PHS和尋呼的收入分別只占2%和1%。手機用戶77%設備出售19%PHS2%尋呼1%其他1%十一、市場營銷的特點1. 價格領先NTT Doo認識到日本市場的巨大潛力，把掠取市場份額作為重要目標。NTT Doo總是先于競爭者降價，價格成為提高市場份額的重要武器；雖然公司的重點是從用戶數(shù)量轉移到用戶質量，但借助于強大的財務能力，NTT Doo仍把價格領先作為其銷售戰(zhàn)略。NTT Doo零售網(wǎng)點是其競爭優(yōu)勢的主要來源之一。公司目前有近千家合作營業(yè)廳（Affiliated stores）。零售網(wǎng)點不僅放號，而且向現(xiàn)有用戶提供附加服務。2. 客戶服務公司營銷體系的一個關鍵要素是建立了日本最大的客戶管理系統(tǒng)ALADIN。該系統(tǒng)使銷售人員能詳盡了解客戶信息—從客戶使用頻率到所用手機的型號等。同時，該系統(tǒng)能準確地了解客戶需求，并設計出最好的手段來滿足其需求。十二、與日本其它競爭對手的比較1. 對比基站數(shù)量和每基站服務用戶數(shù)2. ARPUDoCoMo雖然資費比競爭者低，但ARPU卻最高。無論是數(shù)據(jù)業(yè)務ARPU、語音業(yè)務ARPU還是總ARPU，DoCoMo都高于競爭對手。3. 用戶數(shù)和轉網(wǎng)率DoCoMo的用戶數(shù)遠高于其競爭對手，轉網(wǎng)率遠低于競爭對手。見下圖。用戶數(shù)（千人）轉網(wǎng)率（%）十三、Imode在日本成功的因素Imode是DoCoMo的移動上網(wǎng)服務，該服務提供互聯(lián)網(wǎng)新聞、銀行服務、股票報價、旅游與其他資訊信息。自1999年2月推出以來，吸引了數(shù)量龐大的用戶，截止到2001年12月25日，DoCoMo移動上網(wǎng)服務用戶已達3,000萬人。在Imode發(fā)展戰(zhàn)略中，DoCoMo集中于網(wǎng)絡，而設備供應商及內(nèi)容提供商等提供價值鏈上其他環(huán)節(jié)，公司在整個價值鏈中起主導和控制作用，其角色是資源整合者。通常認為Imode在日本成功有以下6個因素：168。 日本有線上網(wǎng)費用高，用戶少；168。 使用通過手機發(fā)送電子郵件的用戶日益增多；168。 PACKET FEES的引入，降低了用戶對電信資費的擔心；168。 有效地說服用戶轉向IMODE制式手機；168。 內(nèi)容提供商和設備供應商的支持；168。 部分用戶愿為新服務付更高的費用。十四、3GNTT DoCoMo和諾基亞強強聯(lián)手推進以WCDMA為基礎的第三代移動體通信(3G)服務。NTT DoCoMo先行在歐洲、亞洲等各國開始了服務。在日本，NTT DoCoMo于2001年10月1日開通了3G服務，立志要在2004年3月前抓住日本600萬手機用戶。NTT DoCoMo自2001年5月30日起，以4500名用戶為對象開始提供試驗服務，并以試驗用戶的反饋的信息為基礎，逐個排除設計缺陷。這樣，在服務范圍內(nèi)發(fā)信時正常接通率(接駁率)提高到了約95%。而試驗性服務最初的接通率僅為約50%。接通后立即中斷的概率也降低到試驗服務開通之初的約一半左右。在試驗服務階段出現(xiàn)的連接故障等問題已經(jīng)基本得到解決。第三章 德國電信（Deutsche Telekom）一、德國電信市場開放進程八十年代末，為了適應歐洲、美國電信市場的開放趨勢，德國政府對國家高度壟斷的郵電部門進行了改革，郵政和電信經(jīng)營相互分開，1989年成立了德國電信集團來統(tǒng)一經(jīng)營電信業(yè)務。政府計劃用十年時間來完成由德國電信獨家壟斷向市場全面開放的改革，政府管制部門BMPT不再負責經(jīng)營業(yè)務。這場電信改革的進展要比計劃的更快。九十年代中期達成的歐盟電信市場開放協(xié)議是德國電信市場改革的催化劑。按照協(xié)議，德國電信市場自1998年1月1日起實行全面開放。這樣，1995年1月德國電信正式完成股份制改造，全部實現(xiàn)企業(yè)化模式經(jīng)營；1995年9月，BMPT通過了“加快自由化進程”法令。1996年11月德國電信在法蘭克福、紐約和東京同時上市，出售26％的股份（74％股份仍為國有），籌措資金201億馬克（合134億美元），成為當時歐洲歷史上最大的一次上市集資舉措。1998年德國電信市場全面開放，德國政府新成立了郵電管制局(Reg TP)代替原來的聯(lián)邦郵電部 (BMPT)，負責電信管制工作。 德國許多大型公益性行業(yè)公司和產(chǎn)業(yè)集團在1998年前紛紛進入了電信市場，1998年市場開放后，歐美等主要電信企業(yè)也通過各種方式陸續(xù)進入德國市場。目前德國電信市場競爭非常激烈，到1999年底，Reg TP共給出的262個話音業(yè)務許可證和365個傳輸業(yè)務許可證分屬于252個不同的公司，另外還有許多業(yè)務許可證的申請放在Reg TP等待批復。德國電信的國內(nèi)市場主要競爭者有3家：Arcor、 InterKom，它們在國外的主要合作伙伴分別為Airtouch、南方貝爾和英國電信，這些競爭者已開始提供全方位的電信業(yè)務，包括蜂窩移動業(yè)務。二、公司簡介Deutsche Telekom（DT）是歐洲和世界最大的電信公司之一。經(jīng)營范圍包括固定電話、移動電話、數(shù)據(jù)通信、接入服務、內(nèi)容服務、系統(tǒng)開發(fā)、IT等與電信運營相關的全部領域。1．德國電信應對市場開放的舉措 從1990年至1998年，德國電信在政府的支持下，大舉借債，共投資1800億馬克（合1200億美元）完成德國境內(nèi)城市、鄉(xiāng)村全部通信的數(shù)字化，并減少交換次數(shù)，降低了通信成本。在大力建設基礎通信網(wǎng)的同時，德國電信積極挖掘網(wǎng)絡潛力，開發(fā)新業(yè)務。 在管理上，德國電信痛下決心徹底改造內(nèi)部經(jīng)營機制，全面更換了領導班子。除了基礎網(wǎng)是老電信人外，人事、技術和財務以及直接開拓市場的服務部門，全部是由非電信專業(yè)但精通市場開發(fā)與管理的人員擔任。 重新調整業(yè)務行政管理系統(tǒng)，把市場目標細劃分為居民、企事業(yè)集團和海外客戶三大類，按數(shù)據(jù)和租線、電話、移動通信、多媒體通信、增值服務、消費者設備服務和系統(tǒng)網(wǎng)絡服務共7個服