【文章內(nèi)容簡介】 彌補(bǔ)企業(yè)崗位的空缺，因此其最直接的目標(biāo)是獲得在該崗位所需要的人，對崗位的分析則尤為重要。根據(jù)工作說明書對從事該工作的人員所必須具備的一般要求、生理要求和心理要求給予分析說明。一般要求包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等。生理要求包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動的靈活性等。心理要求包括觀察能力、集中能力、記憶能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、數(shù)學(xué)計算能力、語言表達(dá)能力、性格、氣質(zhì)、態(tài)度等。經(jīng)過分析可以衡定某些具體要求的重要性，并分配權(quán)重，運(yùn)用于實(shí)際面試。2．確定錄用標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計面試問題。在崗位要求與素質(zhì)分析的基礎(chǔ)上，確定錄用應(yīng)聘者的基本標(biāo)準(zhǔn)。所謂基本標(biāo)準(zhǔn)也就是應(yīng)聘者必須具備的、主要的素質(zhì)要求。根據(jù)其素質(zhì)要求設(shè)計問題，并且使所提及的問題能覆蓋應(yīng)聘崗位所必需、主要的素質(zhì)要求；通過對應(yīng)聘者答案的分析能明確地了解他與本崗位的適應(yīng)度。3．合理安排問題的順序，確定由誰提問。完成問題的設(shè)計之后，將對問題進(jìn)行排列。原則上是先易后難，循序漸進(jìn)，先熟悉后生疏，先具體后抽象，從應(yīng)聘者能夠預(yù)料的問題出發(fā)，讓其逐漸適應(yīng)、展開思路，進(jìn)入角色。此外把問題分配給特定的考官，由合適的人提出合適的問題，以免面試提問次序混亂。4．明確評分標(biāo)準(zhǔn)和評分人，設(shè)計規(guī)范的評分卷。規(guī)定了特定的提問考官，當(dāng)然就得賦予其一定的權(quán)力，在這個問題上，本考官就有絕對的決定權(quán)。首先，對于常識性的問題，一般只存在正確與否，那么可以安排一名非專業(yè)考官進(jìn)行提問，各位考官的打分都有相同的權(quán)重。而對于專業(yè)性的問題，則由該專業(yè)資深的考官提問，并賦予其較高的權(quán)重。當(dāng)然也可以專業(yè)問題就直接由專業(yè)考官打分，結(jié)構(gòu)化面試中并不需要每位考官都予打分。其次，如果有多名考官進(jìn)行評分，評分就應(yīng)當(dāng)有一定的合理性，避免出現(xiàn)其他考官的“陪考”現(xiàn)象，這樣使面試失去了極大的公平公正性。每位考官的最大權(quán)重最好保持在50％，當(dāng)然這具體的權(quán)重由具體的面試要求所決定。再次，賦予每個問題的分值應(yīng)當(dāng)合理，可以以10分制，也可按五段分值9，這樣有利于應(yīng)聘者檔次的拉開，便于最終錄用的決策。最后，在評分表的設(shè)計上要有規(guī)范的格式和明確說明，讓考官明確自己在某個階段的具體行動和某個問題上的決策權(quán)重，并在規(guī)定的打分欄后留有空余，給予考官對應(yīng)聘者回答的記錄以及補(bǔ)充對某些問題的個人看法，便于面試的評估總結(jié)或再次的面試。二、結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施步驟結(jié)構(gòu)化面試一般有五個階段：建立融洽的關(guān)系階段、介紹階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段。其中貫穿了開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設(shè)式提問、重復(fù)式提問、確認(rèn)式提問、舉例式提問等語言溝通技巧，而且還有一系列的非語言溝通技巧。開放式提問讓應(yīng)聘者自由的發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動。如“談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)”等。封閉式提問即讓應(yīng)聘者對某一問題作出明確的答復(fù)。如“你曾干過秘書工作？”，答案一般是“是”或“否”。清單式提問即鼓勵應(yīng)聘者陳述優(yōu)先選擇，以獲取應(yīng)聘者可能性或決策方面的能力。如“你認(rèn)為銷售額下降是什么原因？”等。假設(shè)式提問即鼓勵應(yīng)聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應(yīng)聘者的想象力，以探求應(yīng)聘者的態(tài)度或觀點(diǎn)。如“如果你遇到這樣的客戶，你會怎樣處理？”等。重復(fù)式提問即讓應(yīng)聘者從不同的角度知道面試考官接受到了應(yīng)聘者的信息，檢驗(yàn)獲得信息的準(zhǔn)確性。如“你是說……如果我理解正確的話，你說的意思是……”。確認(rèn)式提問即鼓勵應(yīng)聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達(dá)出對信息的關(guān)心和理解。如“我明白你的意思！這種想法很好！”舉例式提問是面試的一項核心技巧，又稱為行為描述提問。是為了克服應(yīng)聘者編造的假象，針對應(yīng)聘者過去工作行為中特定的例子加以詢問，基于行為的連貫性原理，所提的問題并不集中某一點(diǎn)上，而是一個連貫的工作行為。如“過去半年中你所建立的最困難的客戶關(guān)系是什么？當(dāng)時你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等。非語言溝通不僅包括面部表情、身體動作和手勢，還包括說話中的停頓、語速、聲調(diào)和清晰程度對應(yīng)聘者的心理進(jìn)行了解的過程。在整個面試過程中能比較真實(shí)地反映應(yīng)聘者的心理活動情況。在了解一些面試的技巧之后，筆者進(jìn)一步對實(shí)施步驟進(jìn)行闡述。建立融洽關(guān)系階段，該階段占整個面試時間的2％，雖然短暫卻十分重要，確定了其余面試部分的基調(diào)。該階段的目標(biāo)是幫助應(yīng)聘者放松心情，公開地談?wù)撟约?，以便使你對他們的工作適應(yīng)能力作出判斷，提出一些隨意的、不針對工作相關(guān)話題的封閉式問題就可以達(dá)到目的。介紹階段，該階段約占整個面試時間的3％，其主要目的有兩個：要達(dá)此目的最好提出兩到三個開放式問題。在此階段提出這類問題效果最佳，這是因?yàn)閼?yīng)聘者可以開口說話并進(jìn)一步放松心情，而你則可以積極傾聽他們的回答，作出一些初步的判斷。核心階段，這是整個面試中的最實(shí)質(zhì)性階段。在此階段，面試者將根據(jù)工作要求和職責(zé)規(guī)定，搜集有關(guān)應(yīng)聘者四項能力——即技術(shù)能力、知識水平、行為能力和人際交往能力的全部有關(guān)信息。該階段占整個面試時間的85％，其中65％用來提出素質(zhì)考核問題，有20％的時間留給其余四類問題，即封閉式問題、開放式問題、舉例式問題和假設(shè)式問題等。確認(rèn)階段，該階段給面試者一個核實(shí)應(yīng)聘者工作水平的機(jī)會。在此階段不應(yīng)再引入任何新話題。確認(rèn)階段占整個面試5％的時間，提一些開放式和封閉式問題，其中前者比例略大一點(diǎn)，偶爾也可以提一個素質(zhì)考核問題。結(jié)束階段，此階段是整個面試“最后機(jī)會”階段。面試者要確保他的提問涉及了作出聘任決定所需的全部信息，而應(yīng)聘者則有了一個最后展示自己的機(jī)會，該階段占5％的面試時間，可以適當(dāng)提問一些素質(zhì)考核問題。進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試的技巧 結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)：由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成 可靠性和準(zhǔn)確性較非結(jié)構(gòu)化面試強(qiáng) 主持人易于控制局面 面試通常從相同的問題開始 行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 工作分析：準(zhǔn)備及擬定問題 行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 第一步　決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。 第二步　選擇評量方法。 第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題。 第四步　若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗(yàn)，需草擬另一些問題來評量他們。 第五步　將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 第一步　決定需要預(yù)測的是最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。 應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類； 管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平 第二步　選擇評量方法。 管理者要準(zhǔn)確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法，它們包括： 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是： 　　一、性向及能力測驗(yàn)（Aptitudes amp。 Ability Tests）： 　　語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力…… 　　二、工作模擬練習(xí)（Job Simulation Exercises）： 　　分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目…… 第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題 　　 在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點(diǎn)要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。 推銷員的其中一項重點(diǎn)工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作表現(xiàn)維度內(nèi)，其中一項關(guān)鍵事件，描述了推銷員在首次約見一名客戶時該名客戶在忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐心性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。 　　　 基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍：“請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？” 　　 有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括： 　　 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 　　 二、那么，你說了些什么？ 　　 三、你做了些什么來克服困阻？ 　　 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下面列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。 開放式 封閉式 尋求事實(shí) 尋求感覺 甲類問題開放式/尋求事實(shí)：“你今天早餐吃了些什么？” 　 　　 乙類問題封閉式/尋求事實(shí)：“你今天有沒有吃早餐？” 　 　　 丙類問題開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？” 　　　 丁類問題封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？” 　 刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實(shí)來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。 第四步　為無工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題 在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。該如何對他們進(jìn)行評量呢？ 例如不少公司，聘用高中畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成：“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我的一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實(shí)不容易處理的事情?！?相關(guān)的刺探問題可以包括：一、你在說明的過程中，遇上什么困難？二、你做了些什么，來促進(jìn)雙方了解？三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？ 　　 這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實(shí)例來，為管理者描述其中的具體情況。 第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問 草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。 為了更好組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。 　　 一、近期的直接工作經(jīng)驗(yàn) 　　 二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 　　 三、教育經(jīng)驗(yàn) 　　 四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗(yàn) 管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負(fù)正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點(diǎn)，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。 　　 管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游！ 草擬一份招聘“人力資源考核主管”的面談問題 面談前 回顧職位說明書 是否對判斷申請人應(yīng)具備的任職資格有足夠了解？ 是否能將該職位的職責(zé)清晰地與申請人溝通？ 是否能夠回答申請人提出關(guān)于職位信息與公司信息的問題？ （人力資源部門）是否對該職位的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)有足夠的了解？ 面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)1 在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 　　 取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。 　　 將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，翻看面談評量表，重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 　　 若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。 　　 準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。 　　 開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了?！毕蜃约何⑿Γ缓笳埲送ㄖ獞?yīng)徵者準(zhǔn)備。 面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)2 通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項： 　　 　　 、附加資料 　　 　　 預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。 預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜等待，不會被其他訪客及同事騷擾。若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗(yàn)，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。 徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。 不要讓應(yīng)徵者