【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它包括風(fēng)險(xiǎn)、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作，涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營(yíng)等部門和單位。由于建筑企業(yè)自身的逐步改制和私營(yíng)建筑企業(yè)的大量出現(xiàn)，使得以往所制定的許多內(nèi)部管理機(jī)制大大被削弱，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從良性走向惡性，造成建筑管理混亂，工程事故不斷和質(zhì)量問題嚴(yán)重等情況，造成了建筑工程中存在相當(dāng)多的管理問題。建筑工程的項(xiàng)目管理是推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革的突破口，能夠保證企業(yè)高效的實(shí)現(xiàn)工程的預(yù)定目標(biāo)，并且能夠提高企業(yè)的信譽(yù)，促進(jìn)施工按照計(jì)劃順利實(shí)施，使企業(yè)能夠?qū)⒐芾淼闹攸c(diǎn)放到工程項(xiàng)目之上，在實(shí)踐中為本企業(yè)培養(yǎng)熟悉國(guó)內(nèi)外一切復(fù)合型的人才，提高企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 系統(tǒng)在廣西路橋公司的應(yīng)用案例分析廣西路橋公司，全稱為廣西壯族自治區(qū)公路橋梁工程總公司，是經(jīng)國(guó)家核準(zhǔn)的公路工程施工總承包特級(jí)企業(yè)，同時(shí)具有橋梁工程、公路路基、路面工程施工專業(yè)承包一級(jí)、市政公用工程施工總承包等多種工程施工承包資質(zhì)，并通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。主要從事各類公路、橋梁、市政道路、交通工程等工程的施工以及基礎(chǔ)設(shè)施的投資。公司以公路建設(shè)為主業(yè)，下設(shè)工程公司、投資公司、房地產(chǎn)公司等共 7 個(gè)（分）子公司及一家四星級(jí)涉外大酒店，形成多元化的產(chǎn)業(yè)格局。公司現(xiàn)有總資產(chǎn)達(dá) 30 億元，擁有當(dāng)今世界先進(jìn)水平的各種大中型路橋機(jī)械設(shè)備以及檢測(cè)儀器 3000 多臺(tái)（套） ，擁有省一級(jí)的中心實(shí)驗(yàn)室，公司擁有國(guó)家乙級(jí)中心試驗(yàn)室，通過了 ISO900ISO1400GB/T28001 “三標(biāo)”管理體系認(rèn)證。質(zhì)量監(jiān)控手段完備，年生產(chǎn)能力達(dá) 1000 億元以上，在國(guó)內(nèi)同行中是一家裝備精良、技術(shù)實(shí)力雄厚的專業(yè)施工企業(yè)。公司在大跨徑拱橋施工中開發(fā)出鋼絞線斜拉扣掛橋梁安裝系統(tǒng)，解決了大跨徑拱橋無支架安裝的技術(shù)難題。成功完成了當(dāng)時(shí)被譽(yù)為“世界第一拱”的廣西邕寧邕江大橋及廣西三安邕江大橋、武漢漢江五橋、杭州復(fù)興大橋等一批在國(guó)內(nèi)外影響較大的拱橋，并榮獲國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。公司有三項(xiàng)工法被評(píng)定為國(guó)家級(jí)工法，參研的西部交通建設(shè)科技項(xiàng)目“鋼管混凝土拱橋設(shè)計(jì)、施工及養(yǎng)護(hù)關(guān)鍵技術(shù)研究”達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。公司在公路混凝土和潤(rùn)瀝青混凝土路面施工方面大膽創(chuàng)新，各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，尤其是水泥混凝土路面整平施工技術(shù)水平處于全國(guó)領(lǐng)先地位。在區(qū)外參與了江西、四川、云南等省高速公路建設(shè)；在孟加拉、越南等國(guó)承攬了工程項(xiàng)目 12 億多元?，F(xiàn)公司在建工程項(xiàng)目有 50 多個(gè)，50 多億元的工程施工任務(wù)。 50 年來，公司積累了豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中是一支實(shí)力雄厚、技術(shù)精湛、管理先進(jìn)、開拓進(jìn)取的專業(yè)施工隊(duì)伍。公司始終不渝地遵循“以人為本、優(yōu)質(zhì)高效、環(huán)境和諧、誠(chéng)信立企、顧客滿意”的經(jīng)營(yíng)理念，誠(chéng)交天下朋友，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。項(xiàng)目里程碑進(jìn)程包括：（1）2022 年 10 月完成財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)、預(yù)算系統(tǒng)上線，目前各單位均在使用。（2）2022 年 3 月完成人力資源各模塊上線，目前各單位均在使用。（3）2022 年 10 月完成項(xiàng)目管理系統(tǒng)的開發(fā)，經(jīng)過三次上線，目前有 55 個(gè)項(xiàng)目在使用。4 月 9 日開始第四批還將有 22 個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備上線。（4）2022 年 2 月完成檔案管理上線，所有竣工項(xiàng)目都做到了卷內(nèi)目錄管理，可以實(shí)現(xiàn)全部檔案電子化。（5）2 月 24 完成特級(jí)資質(zhì)核查。通過 PM 系統(tǒng)的推廣和應(yīng)用，第一，提高了業(yè)務(wù)人員的工作效率；第二，規(guī)范了管理；第三，提高了經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性；第四，為公司統(tǒng)籌資金、材料、設(shè)備和人員等經(jīng)營(yíng)資源提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和手段；第五，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供了基礎(chǔ)信息。計(jì)劃完成下一步 ERP 項(xiàng)目的工作計(jì)劃：（1）8 月 30 日前，在部份單位實(shí)施報(bào)銷平臺(tái)。完成工作流、報(bào)表、單據(jù)轉(zhuǎn)換、套打，優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)查看界面、預(yù)算實(shí)施方案，9 月 30 日前項(xiàng)目驗(yàn)收。（2）第二期修改質(zhì)量、安全、竣工管理，實(shí)施辦公自動(dòng)化、數(shù)據(jù)挖掘、門戶。（1）ERP 項(xiàng)目部撤消，推廣和應(yīng)用的業(yè)務(wù)劃回職能部門，信息部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、督促、評(píng)價(jià)各單位系統(tǒng)應(yīng)用情況和系統(tǒng)的管理和開發(fā)。部門責(zé)任狀和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)有體現(xiàn)。（2）分公司成立有 ERP 應(yīng)用推廣小組，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本單位系統(tǒng)的應(yīng)用和推廣。部門責(zé)任狀、個(gè)績(jī)效指標(biāo)中有體現(xiàn)。（3）項(xiàng)目部成立有 ERP 應(yīng)用小組。項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)、個(gè)人績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有體現(xiàn)。筆者通過對(duì)廣西路橋公司的項(xiàng)目管理情況進(jìn)行了解和分析，在充分了解公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況的基礎(chǔ)之上，總結(jié)出了以下幾方面該司在建筑工程方面存在的問題。（1）公司內(nèi)部管理問題缺乏工作人員的良好落實(shí)，不能夠完全把信息化工作放到業(yè)務(wù)人員的崗位職責(zé)中，并做好績(jī)效考核。在利用 ERP 系統(tǒng)深入開展崗位練兵工作方面，還需要進(jìn)一步的學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力。日常各單位管理部門和單位領(lǐng)導(dǎo)不善于使用系統(tǒng)并發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理的問題以及及時(shí)的進(jìn)行糾偏。在運(yùn)行過程中，公司的檢查考核都需要以 ERP 系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，全公司未能樹立一種以數(shù)字講話的求真務(wù)實(shí)的管理理念。在依靠 ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用中，在材料限額使用管理、勞務(wù)隊(duì)管理上這兩個(gè)問題的解決方面還需要有所突破。信息部在組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)優(yōu)化ERP 系統(tǒng)，完善相關(guān)制度方面，還需要能夠使得其能夠更切合公司的管理需求。（2）觀念制度方面存在的問題首先是工程施工企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓪拥年P(guān)系不清晰，當(dāng)前有些人認(rèn)為項(xiàng)目管理是個(gè)人的承包，企業(yè)和項(xiàng)目簽訂合同以后著重強(qiáng)調(diào)上交費(fèi)用，對(duì)業(yè)務(wù)不管不問，還有就是企業(yè)的經(jīng)理不能給項(xiàng)目經(jīng)理足夠的自由進(jìn)行規(guī)劃，而是不斷運(yùn)用行政手段對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作進(jìn)行干涉。其次是項(xiàng)目經(jīng)理的工作運(yùn)作固化現(xiàn)象嚴(yán)重。項(xiàng)目管理的特征應(yīng)當(dāng)是優(yōu)化組合、動(dòng)態(tài)管理，其項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)是隨時(shí)建制的，而包括該司在內(nèi)的很多企業(yè)改變了這種形式，將其搞成了固定不變的，失去了項(xiàng)目管理的優(yōu)化性、動(dòng)態(tài)性。最后是施工企業(yè)在削弱了企業(yè)法人的責(zé)任的同時(shí)又對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)較大，使項(xiàng)目不能夠得到一個(gè)合理的控制。我們從一些項(xiàng)目的授權(quán)書中就可以看到授權(quán)代理人以承包名義處理與工程有關(guān)一切事務(wù)的內(nèi)容,而出了問題仍然是施工企業(yè)法人承擔(dān)責(zé)任。（3）建設(shè)投資方工程管理存在的問題首先是沒有對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和具體的責(zé)任人做出明確的定位，投資方的工程管理的主要任務(wù)就是要制定出詳細(xì)的任務(wù)書，確定投資的額度，制定總工期的目標(biāo)，并且要設(shè)定專門的人員進(jìn)行負(fù)責(zé)。但是在當(dāng)前的項(xiàng)目管理中，由于體制和行業(yè)規(guī)范的缺失等原因，往往缺乏專門的部門和人員進(jìn)行投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制，同時(shí)也就沒有相應(yīng)的人員對(duì)建設(shè)方面的投資、質(zhì)量和進(jìn)度的問題負(fù)責(zé)。其次是對(duì)設(shè)計(jì)階段的投資控制不重視，設(shè)計(jì)階段的投資控制對(duì)于實(shí)際的施工中的資金的投入控制至關(guān)重要。因?yàn)?，設(shè)計(jì)方案中對(duì)施工的初步設(shè)計(jì)、設(shè)備的選擇以及施工圖紙的設(shè)計(jì)等都要進(jìn)行規(guī)劃，但是在以往的管理中，管理者并不重視設(shè)計(jì)階段的投資控制，不能夠引起投資方的充分重視，最終會(huì)導(dǎo)致資金投入過多，甚至造成浪費(fèi)。最后是缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于投資方工程管理中非常重要，施工方購買保險(xiǎn)，便會(huì)覺得一切有了保證，而實(shí)質(zhì)上這不斷增加了投資的成本，而且也帶來了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后理賠工作的解決困難。（4） 設(shè)計(jì)方與施工方管理中存在的問題傳統(tǒng)的管理中的做法重視技術(shù)、忽視管理因素。設(shè)計(jì)方往往過于重視技術(shù)，輕視管理的重要性，使工程的管理體系只在大致上呈現(xiàn)出一個(gè)體系，但是卻缺乏充實(shí)的管理內(nèi)容，使管理體系只是基于形式，缺乏管理的力度。設(shè)計(jì)質(zhì)量是設(shè)計(jì)方工程管理的重要目標(biāo)之一，是設(shè)計(jì)管理的重要任務(wù)。由設(shè)計(jì)監(jiān)理保證工程的實(shí)施，這是不符合國(guó)際慣例，同時(shí)也難以保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量，不利于設(shè)計(jì)行業(yè)的良性發(fā)展，且難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)體系規(guī)則沒有建立起相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任落實(shí)的體系，不能做到“誰施工，誰負(fù)責(zé)” 。忽視工程管理咨詢的重要性，工程的設(shè)計(jì)、施工不能做到良好的溝通，工程管理中還存在著“以包代管”的現(xiàn)象等問題。 我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)有的建筑工程項(xiàng)目管理模式對(duì)比（1）直線型模式在直線型模式里，總承包商一般僅對(duì)分包商按工程總造價(jià)收取一定比例的管理費(fèi)，分包商一般是以總承包商的某個(gè)項(xiàng)目部的名義進(jìn)行施工和對(duì)外活動(dòng)，但這個(gè)項(xiàng)目部 實(shí)際上是獨(dú)立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧?？偝邪虒?duì)分包商除了收取管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)分包商的管理相對(duì)處于失控的狀態(tài)。直線型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費(fèi)用，同時(shí)又能增加企業(yè)業(yè)績(jī)和產(chǎn)值；對(duì)分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對(duì)的處置權(quán)且不存在其他的管理費(fèi)用攤派。直線型模式的劣勢(shì)是：對(duì)總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對(duì)分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)分包商而言，對(duì)本身技術(shù)力量的估計(jì)往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險(xiǎn)。（2）矩陣型模式在矩陣型模式里, 分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程， 簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項(xiàng)目管理模式里，總承包商和項(xiàng)目部對(duì)分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個(gè)指令源的認(rèn)同。矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：總包商掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。總包商集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的分包價(jià)格，有利于總包商對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制；對(duì)于分包商而言，由于有兩個(gè)指令源的控制, 管理風(fēng)險(xiǎn)較小， 同時(shí)，借助總包商的資源和力量， 能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對(duì)固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。矩陣型模式的劣勢(shì)是：總包商的項(xiàng)目管理部門在中, 存在一些信息不明，形成難管局面。同時(shí), 管理路徑過長(zhǎng),有可能因?yàn)橹噶畹臅r(shí)滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對(duì)分包商而言， 指令源有兩個(gè)甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對(duì)突發(fā)事件的處理缺乏能力。（3）非對(duì)稱矩陣型模式在非對(duì)稱矩陣型模式里，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目需要自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高， 發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理, 主要的管理權(quán)限由項(xiàng)目部管理， 所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項(xiàng)目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對(duì)稱的。非對(duì)稱矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等。非對(duì)稱矩陣型模式的劣勢(shì)是：由于項(xiàng)目自身的局限性。不能找到最低價(jià)格實(shí)現(xiàn)成本探底， 宏觀上對(duì)成本控制不利,管理上一旦發(fā)生惡性的事件， 互相推委，出現(xiàn)失控局面。對(duì)分包商而言，指令源減少了， 管理風(fēng)險(xiǎn)也增大了。（4）復(fù)合矩陣型模式復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項(xiàng)目部發(fā)包相結(jié)合, 對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制。小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目部自行處理,公司審批認(rèn)可的方式。復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是: 對(duì)總包商而言, 這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，能有利的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。同時(shí)，實(shí)際上這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時(shí)發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。復(fù)合矩陣型模式的劣勢(shì)是：這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點(diǎn)。同時(shí)，由于分包商的上級(jí)指令源來自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。 課題研究的意義建筑企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，更是維護(hù)國(guó)家安定、團(tuán)結(jié)的重要支撐。在國(guó)民經(jīng)濟(jì)大力建設(shè)的今天，建筑企業(yè)的發(fā)展無疑為國(guó)家的迅速振興提供了原動(dòng)力?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈與殘酷對(duì)建筑企業(yè)建筑能力的不斷提升提出了更多、更高以及更新的要求，包括企業(yè)整體建筑能力在內(nèi)，企業(yè)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)也需要進(jìn)行實(shí)時(shí)的升級(jí)，從而滿足企業(yè)發(fā)展帶來的更多大的現(xiàn)代化的需求。為了能夠更好的適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展步伐，企業(yè)內(nèi)部需要建立更為規(guī)范的、更為現(xiàn)代的企業(yè)整體管理制度，特別是信息的反饋和總結(jié)，要盡力做到實(shí)時(shí)和及時(shí)。提高企業(yè)自身的整體管理水平，勞動(dòng)生產(chǎn)率，決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，才能夠逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的綜合化和全面化。以上述需求為目標(biāo)，最有效的實(shí)現(xiàn)途徑就是實(shí)現(xiàn)信息化技術(shù)的良好應(yīng)用。加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用，能夠提高企業(yè)的整體管理水平，最大限度的降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，很好地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，加快企業(yè)核心技術(shù)研發(fā)的進(jìn)程。就目前情況來看，建筑工程項(xiàng)目管理的投資不斷增加，這也就給項(xiàng)目的集約化投資提出了更高的要求，所以，作為建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊跟時(shí)代的步伐，甚至走在時(shí)代得前沿，而也正是在這種情況下，企業(yè)資源計(jì)劃（ERPEnterprise Resource Planning)系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生了。隨著中國(guó)建設(shè)產(chǎn)業(yè)逐漸全面地融入經(jīng)濟(jì)全球化,中國(guó)建設(shè)市場(chǎng)逐步對(duì)外開放,使國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)趨于國(guó)際化。建設(shè)企業(yè)面臨著更大的潛在市場(chǎng)和與外國(guó)建設(shè)企業(yè)同時(shí)爭(zhēng)奪建設(shè)市場(chǎng)的局面。建設(shè)企業(yè)如果要在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展壯大自己,那么制定一套適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略勢(shì)在必行。大中型建設(shè)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身擁有的資源制定出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略。全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程、資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，使得國(guó)家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)拓展、管理營(yíng)運(yùn)、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)等，都在期待著突破，通過創(chuàng)新和變革帶來新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)發(fā)展是一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家必須要走的路,建筑企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，建筑行業(yè)尤