【文章內(nèi)容簡介】 可能對采購方的產(chǎn)品和流程運(yùn)營產(chǎn)生重大的影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力。同時(shí)由于其具有較強(qiáng)的競爭力，產(chǎn)品和服務(wù)通常針對具體采購方的需求，實(shí)現(xiàn)了高度個(gè)性化和獨(dú)特化，能滿足采購方需要的供應(yīng)商數(shù)量相對較少，因此供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本很高，適宜的采購方法是建立長期的合作關(guān)系——戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。從對不同類型供應(yīng)商特點(diǎn)的分析可以看出，對制造商而言，戰(zhàn)略供應(yīng)商是對其競爭力影響最大、也是管理復(fù)雜程度最高的供應(yīng)商類型，同時(shí)，更是最值得關(guān)注和研究的供應(yīng)商類型。三．徠木電子供應(yīng)商選擇評估現(xiàn)狀問題分析（一）徠木電子現(xiàn)狀的問題（1）對采購人員的選擇沒有規(guī)范的流程。采購部門領(lǐng)導(dǎo)層之間存在嚴(yán)重的官僚主義思想。對于公司的發(fā)展，肯定要招聘一批新的采購人員，對于采購這一塊又是整個(gè)公司節(jié)約成的關(guān)鍵一部分，所以采購就顯得尤為重要，但是公司領(lǐng)導(dǎo)層面大多數(shù)情況下會實(shí)用朋友、親戚等介紹的想過人員，這些人員基本上都沒接觸過采購這個(gè)行業(yè)，甚至有些人根本不懂得什么是采購，這就造成采購部門專業(yè)性的下降，而采購部門的中層領(lǐng)導(dǎo)又抱著不得罪上面的領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)，所以都是睜一只眼閉一只眼，但是這卻給公司的采購造成了采購成本的上升和采購質(zhì)量的下降，更談不到與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的情況。據(jù)我統(tǒng)計(jì)，采購部門有60%的采購人員都是通過“關(guān)系”進(jìn)入到采購部門，而這60%中有80%的人員是沒有經(jīng)過專業(yè)的采購流程的培訓(xùn)，我從生產(chǎn)部門了解到，這些不專業(yè)的采購員平均每一季度給公司帶來的采購效益是10%，而這些采購員卻每個(gè)平均極度要領(lǐng)走公司60%的薪資，可以說是嚴(yán)重浪費(fèi)了企業(yè)的資源，造成生產(chǎn)力的下降。采購部門的中上層領(lǐng)導(dǎo)有著嚴(yán)重的本位思想。采購部門以及采購與其他部門之間看似風(fēng)平浪靜，實(shí)際上也都是勾心斗角、爾虞我詐，因?yàn)楣驹陉P(guān)鍵部門使用的管理則80%都是董事長直系或者旁系親屬，而每個(gè)親屬之間想到的不是怎樣幫助公司創(chuàng)造價(jià)值，而是每個(gè)人都在想著怎么才能從公司多“撈一點(diǎn)”，對于采購部門也是這樣，采購部門對供應(yīng)商的選擇首先會從能夠使自己利益得到最大保障的供應(yīng)商中間選擇，而不是會從滿足公司利益最大化的供應(yīng)商中間去選擇，這就造成了供應(yīng)商供應(yīng)的大多數(shù)產(chǎn)品是達(dá)不到公司質(zhì)量要求的。例如，品質(zhì)中心的一位A經(jīng)理跟我說，我們公司生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)際上就是富士康十年前生產(chǎn)的看品，我們公司對于技術(shù)這一塊是沒有任何問題的，關(guān)鍵是原材料的質(zhì)量太差，這就導(dǎo)致了公司生產(chǎn)產(chǎn)品的不合格率和客戶投訴率增加，A經(jīng)歷給我的一份資料顯示，徠木電子給某汽車配件廠供應(yīng)的產(chǎn)品不合律竟然達(dá)到了15%，可見這是給公司造成多大的損失和浪費(fèi)。（2）采購部門沒有明確的供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)。采購部門把暫時(shí)使用房第一位，而不是從長期戰(zhàn)略合作伙伴的角度去評價(jià)、分析、選擇供應(yīng)商。對于公司下發(fā)的采購訂單，首先采購部門的反應(yīng)速度就跟不上企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，個(gè)采購人員更多是一種相互推脫的心里拈輕怕重，而對于供應(yīng)商的供應(yīng)的材料只要不出現(xiàn)重大問題就好，而采購最關(guān)心的是供應(yīng)商的價(jià)格，公司領(lǐng)導(dǎo)明確提出采購的目的就是省錢，而省錢的就是要從對供應(yīng)商的價(jià)格上面來走，這就導(dǎo)致了沒有戰(zhàn)略合作伙伴，反而采購價(jià)格一直將不下來的原因。采購部門與其他各部門之間沒有很好的配合。當(dāng)整個(gè)企業(yè)在正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下是沒有什么大事的，但是采購與各部門之間一旦出現(xiàn)什么問題，就會把與各部門之間的矛盾暴露無遺，明顯的就是采購與個(gè)部門之間相互推脫責(zé)任，而不是選擇有效的溝通和討論解決問題的合理辦法，這也導(dǎo)致了各部門之間的各自為營、各自為戰(zhàn)，但最終傷害的卻是企業(yè)的利益。（1）供應(yīng)商評價(jià)體系的制定存在的問供應(yīng)商的應(yīng)該是基于采購與供應(yīng)鏈管理思想的供應(yīng)商的評價(jià)和選擇是一個(gè)典型的多目標(biāo)決策過程，需要從宏觀、中觀和微觀三個(gè)層面加以考慮、分析和決策。而徠木電子沒有建立有效的采購工作小組，前期也沒有進(jìn)行采購與供應(yīng)市場調(diào)查，沒能明確采購與供應(yīng)目標(biāo)、制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略，不能很好的確定采購與供應(yīng)計(jì)劃，就無法進(jìn)行供應(yīng)商的最終選擇等環(huán)節(jié)，從而影響公司的正常采購效益。（2）企業(yè)對于供應(yīng)商的選擇更多是依靠經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)商的評價(jià)，就是在要求供應(yīng)商能持續(xù)滿足預(yù)先設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，保證按時(shí)供貨。評估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商進(jìn)行有規(guī)律的科學(xué)評價(jià)。供應(yīng)商的選擇和評估系統(tǒng)，其理想的狀態(tài)是：供應(yīng)商業(yè)績衡量是個(gè)連續(xù)的過程，結(jié)果將被反饋到供需雙方的管理層，以識別作出不斷改進(jìn)的機(jī)會并付諸實(shí)施。 　　事實(shí)上，隨著供應(yīng)鏈價(jià)值日益被肯定，供應(yīng)商的數(shù)目已日趨少數(shù)化，即單源供應(yīng)；需求方與供應(yīng)商的關(guān)系已由傳統(tǒng)的短期買賣關(guān)系發(fā)展到今天的長期雙贏合作；企業(yè)與供應(yīng)商的溝通不再局限于企業(yè)采購部門與供應(yīng)商銷售部門之間的局部溝通；選擇與評估供應(yīng)商已不再只憑采購人員的經(jīng)驗(yàn)，而是憑借完整科學(xué)的程序、流程與規(guī)章。 　　與供應(yīng)商雙贏，就是與供應(yīng)商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時(shí)還得暫時(shí)忘卻自我，站在一個(gè)比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見強(qiáng)加給供應(yīng)商。 銷售額 Sales Amount（1）在供應(yīng)鏈環(huán)境下沒能進(jìn)行有效的供應(yīng)商管理沒有制定有效的合作目標(biāo)和要求。有效的管理起始于對企業(yè)的目標(biāo)的期望的清晰陳述，因此明確地公布企業(yè)的合作目標(biāo)和要求至關(guān)重要，這些目標(biāo)和要求為供應(yīng)商的管理指明了方向。有效的合作目標(biāo)和要求只要包括供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商的及時(shí)性和合理的價(jià)格范圍等方面。沒有構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，首先要有合理的交流渠道和溝通平臺，這些渠道包括供應(yīng)商會議、實(shí)地考察等方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場、采購、技術(shù)和環(huán)境等部門的人員。信息共享是戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商關(guān)系能夠協(xié)同運(yùn)作的關(guān)鍵，通過信息共享，可以使相互之間的合作提高到更具戰(zhàn)略水平的層次。（2）供應(yīng)商的選擇與評價(jià)沒有有效的采購流程。通常是公司需要什么然后采購就叫供應(yīng)商供應(yīng)什么，沒有對供應(yīng)商進(jìn)行有效的篩選，而徠木電子所考慮的主要因素就是價(jià)格，徠木電子的采購是認(rèn)為哪家的供應(yīng)商便宜就讓哪家采購，我在徠木電子的采購清單上發(fā)現(xiàn)，就一項(xiàng)簡單的勞保用品竟然有20多家供應(yīng)商在進(jìn)行采購，完全沒有哪家主要的供應(yīng)商，這必然導(dǎo)致了采購成本的上升和采購質(zhì)量的下降。（二）徠木電子現(xiàn)狀問題的危害性，公司內(nèi)部矛盾增加 （1）企業(yè)的定位目標(biāo)不清晰企業(yè)的定位目標(biāo)。徠木電子自成立以來，每年公司都在高速成長，所以公司從2011年開始就準(zhǔn)備上市，越是公司上市、企業(yè)組織資源整合、重組的時(shí)候，采購在企業(yè)中所占的分量也越來越重，從徠木電子的最近今年年銷售額就可以看出，徠木電子是一家相當(dāng)有潛力的公司，徠木電子的銷售額見表 。單位（unit）：百萬（million）2006年銷售總額為8000萬，。In2006:80million RMB，In2007:120million RMB，In2008:180million RMB，In2009:290million RMB，In2011:380million RMB。 徠木電子近年銷售額從公司近幾年的發(fā)展不難看出，公司現(xiàn)在的主要目標(biāo)就是尋求上市，但是公司對于采購者一塊關(guān)于上市應(yīng)該做哪些具體的事情，包括采購經(jīng)理應(yīng)該要有具體的規(guī)劃，但是目前公司對這方面的認(rèn)識還是不夠清晰。公司內(nèi)部矛盾仍然嚴(yán)重存在。任何事物都是矛盾的共同體，馬克思經(jīng)濟(jì)學(xué)原理一書中指出：任何事物都是辯證的統(tǒng)一，同樣任何公司或者企都不可能消除內(nèi)部矛盾，因?yàn)槊苁潜厝淮嬖诘摹ｋm然我們消除不了矛盾，但是可以減少矛盾帶來的危害性，可以運(yùn)用方法消弱矛盾。但是前提是公司的最高管理者應(yīng)該以身作則，而徠木電子從上到下各個(gè)關(guān)鍵的部門用的都是最高領(lǐng)導(dǎo)者的親戚，比如財(cái)務(wù)部，采購部，銷售部等等，這就首先給企業(yè)帶來了一股不正之風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)都是如此，何況下面的中小層領(lǐng)導(dǎo)？這也是不可調(diào)和的矛盾。，客戶投訴上升、訂單減少（1）產(chǎn)品不合格率的增加。由于徠木電子混亂的采購流程和模式，不僅增加了采購成本，也使得許多供應(yīng)商對徠木電子產(chǎn)生了反感，因?yàn)閺颇倦娮涌偸窃诓煌５母鼡Q供應(yīng)商，甚至直接給供應(yīng)商規(guī)定產(chǎn)品的利潤回報(bào)率，這就無形中給供應(yīng)商帶來了更大的壓力，那當(dāng)供應(yīng)商面臨生存壓力的時(shí)候，首先考慮到的不是給徠木電子供應(yīng)什么樣的產(chǎn)品，而是如何才能給徠木電子供應(yīng)廉價(jià)和劣質(zhì)的產(chǎn)品?？墒菑颇倦娮佑纸o供應(yīng)商提出了質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，這就像“又想讓馬兒跑的快，又不想給馬兒吃草”，這就導(dǎo)致最后的結(jié)果是很多供應(yīng)商根本也就不在乎徠木電子這個(gè)客戶了。 （2）連鎖反映下帶來的客戶投訴上升。由于生產(chǎn)產(chǎn)品使用的原材料質(zhì)量達(dá)不到使用標(biāo)準(zhǔn)，那么生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格率就會上升，不合格率的增加必然會遭到客戶的投訴，因?yàn)椴缓细竦漠a(chǎn)品損害了客戶的直接利益，現(xiàn)在最頭痛的就是銷售客戶，每天是有接不完的電話，當(dāng)投訴多了以后，似乎銷售包括客戶也就喜歡了，這就慢慢的形成了一個(gè)惡性循環(huán)。（3）訂單的減少導(dǎo)致營業(yè)額的下降。由于當(dāng)公司客戶和銷售都已經(jīng)習(xí)慣了這種投訴和不合格產(chǎn)品之后，慢慢的各戶就會減少、終止與徠木電子的正在進(jìn)行和還未進(jìn)行的合作，這一系列的結(jié)果是很多方面導(dǎo)致的，但是采購在這個(gè)過程中應(yīng)該是有很大責(zé)任的，因?yàn)椴少彶繘]有和好的做好本職的工作。（三）徠木電子現(xiàn)狀問題的分析、客戶兩手都抓，兩手都不硬（1）徠木電子對客戶的過于奉承和討好。對待客戶，徠木電子都是有求必應(yīng)，只要有客戶來公司考察，徠木電子從上之下都是VIP式的服務(wù)，所以很多客戶都很喜歡來公司考察，因?yàn)榭疾觳恢皇呛唵蔚目疾爝@么簡單，應(yīng)該說考察是第一合作是第二。（2）對待不同的供應(yīng)商徠木電子的采購人員經(jīng)常說的一句話是：后面兩很大，會有大單子的?？墒峭恍┬〉墓?yīng)商每年給徠木電子提供40%的服務(wù)，而徠木電子對待這些下的供應(yīng)商更多的是威逼利誘等等之類的（3）兩手都不硬。關(guān)于這個(gè)方面用“囚徒困境”的理念解釋更為準(zhǔn)確。為了能夠更直觀的觀察。供應(yīng)商不選擇選擇10%,90%90%,90%選擇客戶10%,10%90%,10%不選擇