【文章內(nèi)容簡介】 試與驗證。新產(chǎn)品的檢驗，包括新產(chǎn)品的市場情況與生產(chǎn)情況。n（5）投產(chǎn)。產(chǎn)品的完全商業(yè)化——開始全面生產(chǎn)、商業(yè)化投放及銷售。門n在每個階段之前關(guān)于項目繼續(xù)/終止的決策點就是門。n有效的決策點是新產(chǎn)品流程成功的關(guān)鍵。n（1）門是一個質(zhì)量控制點：項目是否按質(zhì)實施？n（2）門還是一個繼續(xù)/終止以及優(yōu)先次序的決策點。n（3）門是進入下一個階段的必經(jīng)之路，是自愿分配的地方。來自不同部門的高層領(lǐng)導舉行門會議決定項目團隊必須的資源如何分配，他們被稱為“守門員”。每一道門都有通用的形式n（1）應交付成果。這是門評審過程的輸入——是項目領(lǐng)導和團隊交付給評審會議的東西。它們是前一階段活動的成果，按照每一個階段應交付成果的標準列表準備。n（2）標準。為做出繼續(xù)或終止決策和優(yōu)先次序決策，在進行項目評審時所問的問題和衡量標準。n（3）輸出。門評審的結(jié)果——一個決策（繼續(xù)/終止/重新開始）。 第十講 研究與開發(fā)的創(chuàng)新過程管理n研究與開發(fā)的演進代表著技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)營所起的重大作用。研發(fā)管理的目的是推動企業(yè)的創(chuàng)新活動，并實現(xiàn)研發(fā)的經(jīng)濟效益，它是企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要內(nèi)容。（一）第一代研發(fā)（直覺型）n第一代研發(fā)管理沒有明顯的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與當前業(yè)務(wù)沒有直接的關(guān)系，研發(fā)活動主要由科學家和技術(shù)專家主導，企業(yè)高層不參與研發(fā)的相關(guān)決策。 n此階段的研發(fā)對于企業(yè)無關(guān)緊要，企業(yè)對研發(fā)支出采取成本控制方式，因此研發(fā)部門必須每年主動向企業(yè)爭取部門預算。 n第一代研發(fā)管理是一種初級的管理活動，還屬于組織內(nèi)的特殊活動，是一種額外性的嘗試行為，但是有時這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)活動也能產(chǎn)生驚人的成果。 （二）第二代研發(fā)（系統(tǒng)型） n這一階段中，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸聯(lián)結(jié)起來，但研發(fā)部門只是被動地配合業(yè)務(wù)部門的需求。組織分工仍為職能性的，但是與業(yè)務(wù)目標相關(guān)的研發(fā)項目開始采用矩陣式管理方式。 n企業(yè)已經(jīng)將研發(fā)納入營運活動，但是研發(fā)活動仍以配合公司經(jīng)營方針為主，研發(fā)成果也沒有成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因而研發(fā)部門仍是組織內(nèi)的職能部門。 （三）第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標型）n研發(fā)活動被納入組織的整體戰(zhàn)略架構(gòu)中，因此，研發(fā)活動有比較明確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展開始密切相關(guān)。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣式組織來從事創(chuàng)新活動。 n研發(fā)部門與其他職能部門關(guān)系密切，技術(shù)創(chuàng)新成為競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門地位與日俱增，對研發(fā)的投入加大，研發(fā)成果的績效評估也更加重視。 n企業(yè)的營運仍然是市場導向和競爭導向，研發(fā)投入需要根據(jù)項目的經(jīng)濟效益、潛在風險等因素決定。在這一階段，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門地位平等，根據(jù)它們各自對組織戰(zhàn)略目標的貢獻程度來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)有限資源的配置。 （四）第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）n將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段并將研發(fā)管理提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的核心層次是第四代研發(fā)管理的基本精神。 n在管理方面，它仍大部分沿襲第三代研發(fā)管理的做法，但是它們在對待技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的態(tài)度上有明顯差別。 n第四代研發(fā)管理更加關(guān)注未來市場發(fā)展所需的技術(shù)，而且具有不連續(xù)創(chuàng)新的性質(zhì)。提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略，建構(gòu)創(chuàng)新導向的組織制度，以降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風險，是第四代研發(fā)管理的重要目標。n第四代研發(fā)管理的特色可以歸納如下：n創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要議題。n技術(shù)創(chuàng)新主導企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向。n與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被視為戰(zhàn)略性的知識資產(chǎn)。n以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式。n以戰(zhàn)略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新。n建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。第十一講 創(chuàng)新的界面管理n關(guān)于創(chuàng)新過程中各個職能部門之間的協(xié)同問題（即界面管理問題）逐漸成為近年來創(chuàng)新管理研究中的一個熱點。（一）創(chuàng)新過程中各部門的互動和協(xié)同 n如果企業(yè)在創(chuàng)新過程中只重視互動（如各種會議、文檔化的信息交流、相互抄送報表等），而不重視相互間的合作關(guān)系，往往無法獲得較好的創(chuàng)新績效。 創(chuàng)新過程中各部門互動與合作的異同n 互動 合作n 關(guān)系 交易 持續(xù)性的n 結(jié)構(gòu) 正式的 非正式的n 部門 獨立的 相互依賴的n 環(huán)境 競爭性的 合作性的n 機制 溝通 共享愿景n 衡量尺度 單位交易成本 機會獲取跨職能協(xié)同的三種類型n 互動 合作 跨職能協(xié)調(diào)n正式會議 共同的目標 跨職能團隊響應顧客需求n備忘錄 協(xié)同工作 實現(xiàn)跨職能整合n交流報告 相同的愿景 所有職能都為了實現(xiàn)顧客價值n抄送報表 相互的理解 所有職能部門共享資源n 共享信息 公司信息在各職能部門間共享n 共享資源（二）技術(shù)創(chuàng)新的界面管理 n近年來，我國大量的科研成果轉(zhuǎn)化率較低，商業(yè)化周期過長，究其原因，主要是科研與生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)與市場化之間嚴重脫節(jié)。而這種脫節(jié)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，很大程度上是由于我國企業(yè)在研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)制造、工藝設(shè)計等環(huán)節(jié)之間存在著較大的界面障礙，不同職能部門間缺乏交流溝通，進而產(chǎn)生沖突，導致新產(chǎn)品開發(fā)活動、產(chǎn)品創(chuàng)新活動中的技術(shù)和信息流通不暢。n當研發(fā)/市場營銷界面上存在嚴重的管理問題時，68%的研發(fā)項目在商業(yè)上完全失敗，21%部分失敗。 （1）企業(yè)間的界面管理問題。n它主要討論集團公司中企業(yè)與企業(yè)之間在宏觀層次上的界面管理問題，研究如何有效地聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面雙方的行為特性與感覺信息。（2）項目間的界面管理問題。n它屬于微觀層次，主要討論界面雙方在項目等級上的界面問題，研究界面雙方對彼此項目的行為感覺、激勵方式、動機和意圖等，以便找到產(chǎn)品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新成功與失敗的原因。（3）企業(yè)內(nèi)部部門之間的界面管理問題。n它并不關(guān)心項目本身的專業(yè)性和特殊性，而是關(guān)心各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系和聯(lián)系方式。n由于研發(fā)管理在科研成果的轉(zhuǎn)化上起到了關(guān)鍵作用，著重探討研發(fā)/市場營銷及研發(fā)/生產(chǎn)界面的管理問題。研發(fā)/生產(chǎn)界面管理n在研發(fā)/生產(chǎn)部門之間存在界面問題的原因如下：n（1）部門經(jīng)理部了解研發(fā)部門的目標或?qū)ζ淙狈ψ銐虻男湃?；n（2）新工藝和新產(chǎn)品試驗會影響生產(chǎn)部門的正常生產(chǎn)，從而導致生產(chǎn)部門對技術(shù)創(chuàng)新的抵觸情緒；n（3）研發(fā)部門對生產(chǎn)部門的需要和能力缺乏足夠的了解；n（4）研發(fā)目標脫離現(xiàn)實，過于追求“高”、“新”； n（5）部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)；n（6）兩部門中存在不同等級的專家，低等級專業(yè)人員的意見和建議往往被高等級的權(quán)威專家忽視。n部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)是最主要的原因。此外，部門間的界面因素也受到企業(yè)技術(shù)等級的影響。 n處理研發(fā)/生產(chǎn)部門之間存在界面問題主要有以下幾種方法：n（1）生產(chǎn)部門組織專門人員參與研發(fā)計劃的制定；n（2）生產(chǎn)部門組隊參與完成項目目標；n（3）建立綜合委員會來協(xié)調(diào)兩部門的工作；n（4）選擇具有生產(chǎn)經(jīng)驗的人員參與研發(fā)活動；n（5）選擇具有研發(fā)經(jīng)驗的人員參與生產(chǎn)活動；n（6）幫助生產(chǎn)部門了解研發(fā)部門對企業(yè)長期發(fā)展的影響和作用。研發(fā)/市場營銷界面管理n這一界面中兩部門的相關(guān)問題如下：n（1）缺乏交互作用。兩部門間幾乎沒有正式或不正式的新產(chǎn)品開發(fā)的決策會議，沒有參加對方工作例會，工作文件也很少交換。雙方都只關(guān)注自己的專長，很少相互學習。n（2）缺乏實質(zhì)溝通。有意保持距離，不愿進行對話，溝通深度不夠。n（3）過于友好。為了避免沖突，雙方都不原意對對方的觀點提出質(zhì)疑。n（4）缺乏對對方積極的評價。n（5）彼此缺乏信任。 n解決這些問題的方法和措施主要有4種：n雙方關(guān)鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定，共同介入項目的早期開發(fā)工作。n建立新產(chǎn)品開發(fā)委員會。n對兩部門人員采取工作輪換制度，來促進部門間的溝通合作。n明確權(quán)責和決策權(quán)限，避免過于友好以及推卸責任等行為的出現(xiàn)。研發(fā)/發(fā)展界面管理 n研發(fā)/發(fā)展部門的界面有以下3個職能：n（1）確保提出正確的問題（項目創(chuàng)造）。n（2）確保篩選正確的方法（過濾機制）。n（3）確保正確執(zhí)行想法（轉(zhuǎn)換）。n管理研究/發(fā)展界面的方法主要有3種：n（1）轉(zhuǎn)移直接參與的人是轉(zhuǎn)移知識的最好方法；n（2）項目各階段間的聯(lián)系可以保證穩(wěn)定的技術(shù)轉(zhuǎn)移；n（3）研究位置與發(fā)展位置明確分開，伴有加以管理的面對面接觸，這樣可以大大改進技術(shù)轉(zhuǎn)移，并保持研究和發(fā)展所需的距離。第十二講 創(chuàng)新型組織一、創(chuàng)新組織概述n（一）創(chuàng)新型組織的內(nèi)涵n創(chuàng)新型組織是相對于以前的效率型組織、質(zhì)量型組織、靈活型組織等而言的一種新型組織，它具有3個顯著的特征，一是創(chuàng)新成為組織的核心價值觀和關(guān)注的重點，二是組織通過整合包括員工在內(nèi)的國內(nèi)外創(chuàng)新資源在全時空范圍內(nèi)實現(xiàn)技術(shù)及戰(zhàn)略、文化、制度、市場、組織與流程等方面的全方位創(chuàng)新。 (二)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織的特征n邊界的逐漸模糊化 n結(jié)構(gòu)日趨扁平化n用戶參與度日益增加n組織學習成為技術(shù)創(chuàng)新組織的關(guān)鍵能力n以知識共享為提高創(chuàng)新績效的基本途徑n結(jié)構(gòu)逐漸社區(qū)化二、創(chuàng)新組織設(shè)計 n一個組織的結(jié)構(gòu)及其運作程序、控制過程的規(guī)范化、標準化程度可以從很大程度上影響其創(chuàng)新的可能性、創(chuàng)新項目的有效性以及新產(chǎn)品開發(fā)的速度。 n（一）創(chuàng)新組織形式選擇n是否設(shè)立專門的創(chuàng)新組織機構(gòu)企業(yè)為創(chuàng)新任務(wù)的實施設(shè)立專門組織機構(gòu)主要有以下五個方面的好處：n（1）設(shè)立專門創(chuàng)新組織機構(gòu)，便于明確決策的權(quán)限與責任，避免因權(quán)責不清而造成的效率損失。n（2）專門的創(chuàng)新組織機構(gòu)目標和責任明確，會全力推動技術(shù)創(chuàng)新，可以加速新技術(shù)的市場實現(xiàn)。n（3）專門的創(chuàng)新組織內(nèi)部有明確的分工，如概念開發(fā)、原型研制、樣品完善、中試生產(chǎn)、市場分析、財務(wù)分析乃至包裝運輸及法律問題等等都有專人負責，較好地解決了創(chuàng)新過程各個階段的不確定性問題。n（4）設(shè)立各種形式的創(chuàng)新組織機構(gòu)可以在不同的范圍內(nèi)和不同的層次上豐富企業(yè)的創(chuàng)新實踐，以不同的形式進行組織學習，提高企業(yè)的市場競爭能力。n（5）創(chuàng)新組織機構(gòu)的設(shè)立從本質(zhì)上說是一種組織創(chuàng)新，是技術(shù)創(chuàng)新推動組織創(chuàng)新的表現(xiàn)。集權(quán)與分權(quán) n創(chuàng)新過程中的集權(quán)是指在創(chuàng)新過程中把較多的決策權(quán)集中到項目高層主管人員手中；分權(quán)則是把決策權(quán)更多地下放給創(chuàng)新項目的基層工作人員，高層主管人員只保留對少數(shù)重要問題的決策權(quán)。 n集權(quán)的優(yōu)點主要有：保證創(chuàng)新活動的整體協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使創(chuàng)新活動始終朝著總體目標而不是階段目標推進；能夠有效地避免創(chuàng)新各階段工作之間的重復，提高創(chuàng)新效率；此外，可保持對創(chuàng)新費用和風險的直接控制，避免產(chǎn)生重大失誤和起源浪費。 n分權(quán)的優(yōu)點主要有：創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性可以充分發(fā)揮，有利于針對市場變化做出迅速反應，還有助于創(chuàng)新人員間的學習和交流。影響企業(yè)選擇集權(quán)還是分權(quán)的因素n（1）技術(shù)變化程度。根本性創(chuàng)新中，我們選擇更大程度上的集權(quán)，主要是由于它所面臨的技術(shù)和市場不確定性因素較多，風險大。而漸進性創(chuàng)新則分權(quán)的程度更大。n（2）創(chuàng)新產(chǎn)品所面臨的市場環(huán)境。市場快速變化的情況下，我們選擇更大程度上的分權(quán)，主要是由于顧客的要求應及時反映到創(chuàng)新決策中，需要靈活處置的決策可以更多的由基層人員去完成。市場環(huán)境比較穩(wěn)定，則集權(quán)程度可大一些。n（3）創(chuàng)新人員的素質(zhì)。創(chuàng)新人員素質(zhì)和技術(shù)水平較高，經(jīng)驗豐富則分權(quán)程度更大，反之，集權(quán)程度更大。n（4）創(chuàng)新項目的規(guī)模。正式組織與非正式組織n企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新有些是由正式的創(chuàng)新組織實現(xiàn)的，有些由非正式組織實現(xiàn)。創(chuàng)新的正式或非正式組織是指創(chuàng)新組織受企業(yè)內(nèi)部的制度及各種行為關(guān)系準則制約的程度，并沒有一個嚴格的界限，受企業(yè)內(nèi)部的制度及各種行為關(guān)系準則制約的程度越小，非正式程度就越高，反之非正式程度就越低。創(chuàng)新組織的非正式程度可以從組織的專業(yè)化程度、規(guī)范化程度、標準化程度、集中化程度和層次化程度等5個方面加以描述。 （二）創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色n信息守門人 n從事創(chuàng)新工作需要各方面的市場信息和技術(shù)信息，創(chuàng)新組織中需要被稱之為“守門人”的角色。這些人往往是科學家、工程師，也可能是具有技術(shù)背景，注視相關(guān)市場信息并能夠有效地與從事技術(shù)工作的同伴進行溝通的營銷人員。 創(chuàng)新倡導者n創(chuàng)新組織中另一種關(guān)鍵角色就是創(chuàng)新倡導者。他通常是一個比較有經(jīng)驗的、較年長的項目領(lǐng)導者或以前的企業(yè)家。他具有創(chuàng)新精神，興趣和活動范圍廣泛，積極倡導創(chuàng)新，善于將創(chuàng)新構(gòu)思向他人宣傳并使之接受。 創(chuàng)新構(gòu)思生產(chǎn)者n創(chuàng)新構(gòu)思生產(chǎn)者通常是富于創(chuàng)造性的科學家或工程師。這種人具有創(chuàng)新精神，受過良好的技術(shù)教育，喜歡解決前沿問題。他們能