【文章內(nèi)容簡介】 幣資金內(nèi)部控制的原則 ，參考答案：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（3）實行支出款項的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（4）實施內(nèi)部稽核（5）實行定期輪崗制度四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團(tuán)的信用危機華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的國企大系。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以大生命產(chǎn)業(yè)示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。但是2005年9月中旬，；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機。國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，（，）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團(tuán)財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會計造假，導(dǎo)致報表虛盈實虧，會計信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機的主要原因（如投資、并購等方面）？考核知識點：貨幣資金內(nèi)部控制的要求與原則 ，參考答案：華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷并購－重組－上市－整合，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。 2. 銷售繁榮時陷入財務(wù)困境Ａ公司為一家工業(yè)企業(yè)，前些年，由于銷售政策、銷售方式不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售的不景氣。管理層選拔了新的銷售經(jīng)理，改組了銷售部門。為了提高工作效率，管理層還規(guī)定：對客戶的信用管理和所采取的信用政策由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握。新的銷售經(jīng)理新官上任三把火，布置了銷售任務(wù)，與各個銷售部門簽訂了承包合同，承諾超過銷售任務(wù)的部分有提成，完不成不發(fā)獎金。新的銷售獎勵政策確實取得了明顯的成效，銷售額直線上升，利潤也上去了，銷售經(jīng)理很高興。然而，財務(wù)經(jīng)理卻高興不起來，一方面，銷售收入中的一大部分并沒有形成現(xiàn)實的現(xiàn)金流入而是形成了應(yīng)收賬款；另一方面，銷售的增長導(dǎo)致了生產(chǎn)的增長，從而導(dǎo)致了原材料的增加，進(jìn)而導(dǎo)致了現(xiàn)金支付的現(xiàn)實壓力。董事會對這一情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了不少問題，比較突出的問題有：（1）某客戶所欠貨款150萬元，因其財務(wù)狀況不佳，應(yīng)收賬款催收無效而一拖再拖，現(xiàn)正準(zhǔn)備協(xié)商債務(wù)重組的事宜；（2）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員張某具體接頭的某項銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品30萬元，客戶支付了貨款2萬元，現(xiàn)在該客戶已無法找到，有詐騙嫌疑；（3）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員王某具體接頭的某項銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品40萬元，客戶交來一張面值為40萬元的商業(yè)承兌匯票，經(jīng)查現(xiàn)在該客戶財務(wù)拮據(jù)，很可能會造成無力支付；（4）通過銀行辦理委托收款的貨款100萬元，遭到了購貨方無理拒付，協(xié)商未果。 由于巨額款項被客戶拖欠。Ａ公司在銷售繁榮的情況下陷入了財務(wù)困境。試論述：Ａ公司在銷售繁榮的情況下陷入了財務(wù)困境，從銷售內(nèi)部控制的角度分析，給了我們哪些啟示？考核知識點：銷售與收款內(nèi)部控制的范圍、要求與目標(biāo)、銷售與收款職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)、收款控制，參考答案：Ａ公司在銷售繁榮的情況下陷入了財務(wù)困境，從內(nèi)部控制的角度分析，給了我們?nèi)缦聠⑹荆海?）嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離制度公司沒有專門設(shè)立信用管理部門。對客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。超過銷售任務(wù)的部分有提成的規(guī)定使銷售人員出于自身利益的考慮盲目地采取賒銷方式，降低對客戶的信用要求，一味的追求銷售額。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應(yīng)分離，實行相互牽制、相互監(jiān)督，使對客戶提供的信用與客戶的信用程度相適應(yīng)。（2）合理設(shè)計銷售業(yè)績考核制度Ａ公司在銷售繁榮的情況下陷入財務(wù)困境，其重要原因在于銷售業(yè)績考核中沒有將銷售額與應(yīng)收賬款的回收相結(jié)合，沒有將只有收到貨款的銷售才是現(xiàn)實的銷售的觀念具體貫徹落實到銷售工作中去。銷售業(yè)績考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。（3）重視結(jié)算工具的選擇一般地說，銀行承兌匯票的信譽遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票出現(xiàn)壞賬的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行承兌匯票。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時應(yīng)優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。（4）謹(jǐn)防合同詐騙犯罪分子往往以簽訂虛假合同、支付部分貨款的方法，誘使對方繼續(xù)簽訂或履行合同，等到大批商品騙到手后立刻逃之夭夭，避免銷售方的貨款催討，使銷售方蒙受巨大損失。3. 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元()的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是只身犯案。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機構(gòu)法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個級別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示？考核知識點：內(nèi)部控制的原則和要求 ，參考答案：、五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500％。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1991994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承受這項浩大的工程。分析集團(tuán)存在的問題，并提出對策?？己酥R點：COSO報告的目標(biāo)