淺析中國通信行業(yè)的發(fā)展(編輯修改稿)
2025-07-24 11:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 中建立優(yōu)勢，除了進(jìn)一步發(fā)揮電信既有的優(yōu)勢之外，對電信不熟悉但又必須有所作為的領(lǐng)域，比如，應(yīng)用內(nèi)容開發(fā)業(yè)、IT服務(wù)業(yè)等，游戲規(guī)則與傳統(tǒng)電信業(yè)截然不同，電信是小學(xué)生，要想在競爭中占有一席之地，就不能有過去那種老大心態(tài)，要學(xué)會借勢借力，合作共贏。還要有前瞻性、戰(zhàn)略性思維，舍得先期投入，有承受風(fēng)險的素質(zhì)，不能急功近利，這樣，將來才能有大的收獲。前面說過，固網(wǎng)的優(yōu)勢在寬帶，寬帶的生存靠內(nèi)容。不管是固定寬帶還是3G，僅靠網(wǎng)絡(luò)是絕不能包打天下的。眼界一定要放寬，在大市場中考慮問題。我認(rèn)為，作為綜合信息服務(wù)提供商，在寬帶領(lǐng)域要發(fā)揮主導(dǎo)作用，一定要一手抓內(nèi)容服務(wù)，一手抓接入終端（也就是客戶），否則，就會上不著天、下不著地。內(nèi)容服務(wù)關(guān)鍵是要獨特、有吸引力，能為客戶帶來不同體驗和附加價值。香港PCCW培育其寬帶品牌“Now”用了五六年時間，現(xiàn)在看到效果了。最近，他們出錢請香港亞洲電視制作一檔24小時新聞頻道，以增加其寬帶的吸引力。網(wǎng)絡(luò)游戲的市場空間也很大，從2001年到2004年，市場規(guī)模擴(kuò)大了10倍，去年達(dá)到約42億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電影、音像等傳統(tǒng)娛樂產(chǎn)業(yè)。有人測算過，網(wǎng)絡(luò)游戲帶動電信服務(wù)增值比例是1：7，按照這一比例， 2004年網(wǎng)絡(luò)游戲為電信業(yè)貢獻(xiàn)價值達(dá)到近300億元。同志們，300億，電信在這個市場里過去拿到了多少？將來又能拿到多少？接入終端的關(guān)鍵是多功能，而且越普及越好，越便宜越好，能夠把最廣泛的客戶接入網(wǎng)絡(luò)。這方面電信抓得比較早。一是現(xiàn)在發(fā)展寬帶遇到一些困難，PC上網(wǎng)終端量不夠；二是國家正在加快推廣數(shù)字電視及付費電視。我國現(xiàn)有3億臺電視，如果能將其中的20％轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)終端，也有6000萬的潛力，能夠很好地解決寬帶終端瓶頸的問題。寬帶視訊業(yè)務(wù)與付費電視結(jié)合起來，電信的發(fā)展空間就大了。既發(fā)揮了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，又滲透了快速膨脹的娛樂傳媒業(yè)。做好這兩件事，光靠電信自己不行，可以搞合資、搞合作，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)聯(lián)合起來，這樣電信的力量才會更大，就不再僅僅是固定和移動兩種網(wǎng)絡(luò)、兩種業(yè)務(wù)的競爭了，而是寬帶產(chǎn)業(yè)鏈與移動產(chǎn)業(yè)鏈、信息產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。大家競爭的層面開闊了、提高了，企業(yè)也就在轉(zhuǎn)型了，發(fā)展的空間也就更大了。其次，要調(diào)整內(nèi)部的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)結(jié)構(gòu)，合理配置各種資源，并使它們協(xié)調(diào)一致，使各種資源發(fā)揮出最大效用。企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一項長期任務(wù)，要有計劃、分步驟實施。但是，一旦確定了轉(zhuǎn)型目標(biāo)、路徑和計劃，就要及時調(diào)配資源，全力推進(jìn)，這一點要毫不猶豫，各部門、各單位都要以集團(tuán)整體利益為重。要做到對資源心中有數(shù)，最大限度地發(fā)揮資源效用。中國電信現(xiàn)在有3000億凈資產(chǎn)、全球最大的固定網(wǎng)絡(luò)、幾十萬員工，資產(chǎn)量不可謂不大，但資產(chǎn)使用的效率、效益并不高，與國外公司相比差距較大。轉(zhuǎn)型的具體過程實際上就是資源的再分配、再調(diào)整的過程。什么該進(jìn)、什么該退？哪些做大、哪些做?。磕男┳灾髯?、哪些聯(lián)合做？都需要資源的重新配置，需要電信在可利用的資源范圍內(nèi)合理調(diào)度使用。比如說，要成為綜合信息服務(wù)提供商，電信的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)如何升級、改造，產(chǎn)品、服務(wù)如何調(diào)整、完善，過去是賣產(chǎn)品，將來是賣服務(wù)，電信的后端能支持嗎？電信的前端運作方式能適應(yīng)嗎？電信要向產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)延伸，靠什么與別人合作，電信的資源優(yōu)勢在哪里？電信有幾十萬員工，總量不少，但真正能夠勝任3G運營的員工有多少？真正熟悉寬帶價值鏈運作的員工有多少？電信是否心中有數(shù)，如果不夠，怎么引進(jìn)、怎么培訓(xùn)？還有，電信涉足的領(lǐng)域有沒有與轉(zhuǎn)型的總體思路不太相符的，如何處置？實業(yè)公司的資源如何重組整合？等等。各部門，特別是人、財、物等資源的管理、控制部門，要根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，保障資源的科學(xué)配置。綜合部門要科學(xué)設(shè)計，保證資源使用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、運轉(zhuǎn)高效。第三，要實施并強(qiáng)化精確管理，提高運作效率，提升競爭能力。近來，我反復(fù)琢磨一個問題，拿到移動牌照以后怎么辦？我知道，大家都憋著一股勁兒，準(zhǔn)備到時大干一場。我也聽說，各省報上來的移動用戶和收入預(yù)測，加起來甚至超過未來移動市場增量的總和。這是一種豪氣，除此之外，還需要冷靜和理智。中國電信盼了很久的移動牌照，拿到以后肯定要好好干一場，但要真正干好，我看不那么簡單。現(xiàn)在不是短缺經(jīng)濟(jì)時代，用戶憑什么用你中國電信的手機(jī)呢？在移動領(lǐng)域，電信是后來者。盡管電信可以用比較短的時間建成一個網(wǎng)絡(luò)，但電信的產(chǎn)品、服務(wù)能不能吸引用戶，仍然是個未知數(shù)。戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特提出，一個企業(yè)的戰(zhàn)略有三種基本形式：目標(biāo)聚集、差異化和成本領(lǐng)先，其實質(zhì)都是要建立區(qū)別于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中國移動的目標(biāo)非常集中，要做移動通信的專家，它在網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、品牌、服務(wù)各方面都是很強(qiáng)勢的，戰(zhàn)略比較明確。電信的優(yōu)勢是什么？是固定與移動的綜合接入，是多選擇性、多組合性。電信能不能在差異化和成本領(lǐng)先上下功夫？所謂差異化，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，看企業(yè)對客戶需求的認(rèn)知程度、產(chǎn)品創(chuàng)新速度和服務(wù)保障機(jī)制。在這一點上，移動企業(yè)借助先天的技術(shù)優(yōu)勢走在電信前面，對電信的壓力和挑戰(zhàn)較大。電信不僅要在移動領(lǐng)域與原有運營商形成差異優(yōu)勢，更要在綜合解決方案方面超過競爭對手。成本領(lǐng)先決定了價格優(yōu)勢。衡量經(jīng)濟(jì)增長的三個變量是要素成本、要素質(zhì)量和制度（或組織）成本。大家知道，生產(chǎn)力主要包含三要素：勞動力、勞動工具和勞動對象。有人說，過去十幾年中國經(jīng)濟(jì)的增長主要依賴勞動力成本的低廉，使得許多中國制造的產(chǎn)品遍銷全球。但有一個問題，為什么改革開放前同樣低廉的勞動力成本沒有創(chuàng)造出高速的經(jīng)濟(jì)增長呢？什么原因呢？主要是組織生產(chǎn)的制度成本太高。改革開放后，三資企業(yè)的引入、民營企業(yè)的發(fā)展、國有企業(yè)的改革，制度和機(jī)制的創(chuàng)新使同樣的勞動力迸發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。中國電信與
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