企業(yè)員工離職管理規(guī)定及分析9(編輯修改稿)
2025-07-24 08:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業(yè)要求的C類員工能夠及時從企業(yè)中離開，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。 就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業(yè)中所占比例基本一致，也就是績效評估的結(jié)果與離職表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，企業(yè)未有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業(yè)中離職人數(shù)受其他非績效因素影響，而績效管理在控制離職上面無作為。 右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經(jīng)濟學(xué)上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)發(fā)展主力的A類員工離開企業(yè)，而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。進而直接造成企業(yè)整體人員素質(zhì)下降，間接地還會在企業(yè)中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業(yè)氛圍。 就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無法取代對績效考核的做管理上的評估。如果企業(yè)績效考核本身設(shè)計不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結(jié)論。只有建立在合理績效考評基礎(chǔ)上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當(dāng)。5.離職和職類，離職和職等 職類也稱職系，是指根據(jù)職責(zé)繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有崗位的集合。職類是區(qū)別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標(biāo)。人事行政、財務(wù)會計、軟件研發(fā)和市場銷售都是常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。比如，上世紀90年代末軟件研發(fā)人才是人力市場的熱點，而目前市場銷售類人才是市場的寵兒，等等。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大于供給，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。作為雇主的企業(yè)主體來說，其經(jīng)營狀況不可能做到和宏觀經(jīng)濟完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當(dāng)大的影響。因而，對人力市場職類供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。 較為一般的做法是，人力資源經(jīng)理定期（半年或者一年）對比企業(yè)中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據(jù)人力市場的情況以及企業(yè)在同行業(yè)中的地位決定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司都提供社會平均薪資這方面的資訊。而企業(yè)在同行業(yè)中的地位一般決定其員工薪資和社會平均薪資的級差，如在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)中薪資相對高于平均薪資。但是，與之伴隨的另外問題是：招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司提供的這方面資訊受到其調(diào)查樣本的限制，不可能完全準確；而企業(yè)對自身在同行業(yè)中的地位評估也存在主觀性。對職類進行離職分析可以補充這方面的不足。從另一個方面來說，一個企業(yè)針對不同的職類往往有些相對區(qū)別的員工政策（不限于薪資政策），如不同的員工生涯發(fā)展政策、不同的激勵制度政策等。這些制度合適和有效與否直接決定該職類員工的整體生產(chǎn)率和穩(wěn)定性。而短期內(nèi)對生產(chǎn)率的評估，尤其是對間接人員生產(chǎn)率的評估難以進行，通過對職類離職率分析員工穩(wěn)定性，也可以間接得到員工生產(chǎn)率的結(jié)論。 職類的離職分析考查企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內(nèi)的離職比例，并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率和人才儲備計劃作比較。下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。在企業(yè)中市場銷售和軟件研發(fā)類員工的離職率是比較高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率（反映企業(yè)在這個職類淘汰率等信息）與實際離職率基本相似，證明對這部分人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預(yù)期和控制范圍內(nèi)的；但市場銷售人員的離職率卻是遠遠高于企業(yè)的預(yù)期離職率，因而，對這部分員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對于生產(chǎn)管理和客戶服務(wù)兩部分離職率較低的人員，其認識方式則恰恰相反。對客戶服務(wù)類員工來說，員工離職率未達到企業(yè)期望的水平，一般說明企業(yè)對這類員工的競爭淘汰機制未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這部分員工的評價有著特殊的考慮，等等。 在企業(yè)中，通常還會把員工根據(jù)技能知識多寡、職責(zé)難易輕重、以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。在許多企業(yè)中，還在職等下面進一步再分成更細的職級。職等與職類有區(qū)別也有很多相似之處。職類是根據(jù)崗位的職業(yè)別不同進行縱向劃分，而職等是根據(jù)員工的工作能力不同進行橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了達到區(qū)別管理的目的。企業(yè)把員工分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或基本薪資），較多的員工培訓(xùn)預(yù)算，等等。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中，對這部分員工實施有效的留才計劃是企業(yè)保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)，也是企業(yè)長期發(fā)展的前提。而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培訓(xùn)成本。因而，針對職等的管理目標(biāo)是采用級差式的薪資福利和員工發(fā)展等待遇確保高職等的人員穩(wěn)定，具體劃分的標(biāo)準只能根據(jù)企業(yè)分等的依據(jù)和執(zhí)行方式確定。 上面圖表是對一個企業(yè)上半年度職等別離職率的示意圖表。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。該企業(yè)對高職等員工采取了定向關(guān)懷政策，定期對這些員工進行訪談，了解他們的具體要求并針對性采取一些服務(wù)和管理措施；而對于低職等的員工，通常采用宏觀政策控制，利用員工代表訪談會等形式建立企業(yè)和員工之間的互動關(guān)系，引導(dǎo)員工輿論。這種管理方式也是企業(yè)中常見的形式。職等別的離職率分析的作用是給企業(yè)中的高層管理者一個預(yù)警的功能，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高層的離職率有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的管理中的不足之處。6.離職和年資，離職和年齡結(jié)構(gòu)1
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