【文章內(nèi)容簡介】 _____________________________________________________________________________3．低效率時，可以處理：工作1：________________________________________________________________________________________工作2：________________________________________________________________________________________第三講 提高個人成效的方法（上）時間管理的關(guān)鍵取決于個人工作的成效，每天對于每個人都是恒定不變的24小時，但不同的人有不同的使用方法，不同的人在24小時的利用上截然不同。對所有的經(jīng)理人而言，掌握衡量自我工作成效的方法就是能否成功管理自己時間的最重要因素。一、效能管理法 （一）象限時間管理法的分類對事件重要與緊急情況的分析，也是對效率和效能關(guān)系的闡釋，于是，在由重要程度和緊急程度所構(gòu)成的象限中，處理ABCD四類事件的順序依次是：198。 首先處理位于A象限的事情，也就是對既重要且緊急的事件首先處理；198。 其次應處理位于B象限的事情，也就是對重要但不緊急的事件進行處理；198。 接下來處理C象限的事情，也就是對不重要但很緊急的事件進行處理；198。 最后再處理D象限的事情，也就是不重要也不緊急的事件。按照象限時間管理法的分類，ABCD四類事件如圖21所示：圖21 象限時間管理法示意圖 （二）象限時間管理法四類事件的分析1．A類突發(fā)事件出現(xiàn)的原因在時間管理中，事件的出現(xiàn)總是讓管理者感到棘手，為什么會出現(xiàn)如此多的A類突發(fā)事件，是哪個環(huán)節(jié)的工作沒有做好呢？通過管理專家的研究，A類突發(fā)事件一般都是因為B類事件的處理存在問題導致的，也就是說，當對重要但不緊急的事件未做妥善處理時，這些事件會隨著時間的推移而不斷增加緊急成分，最終，B類重要但不緊急的事件都會轉(zhuǎn)換為A類重要且緊急的突發(fā)事件。而影響B(tài)類事件完成的原因則是由于C類事件遮住了管理者的眼睛，使得管理者忽略了B類事件，卻花了很多精力去處理C類事件了，結(jié)果B類事件會慢慢變成A類事件。在日常的經(jīng)理人活動中，B類事件轉(zhuǎn)化為A類事件的情況經(jīng)常發(fā)生，當這些轉(zhuǎn)化發(fā)生之后，經(jīng)理人只能馬上停下手邊的任何工作，全力以赴地處理這些A類事件，A類事件處理完后，經(jīng)理人才又回到原來的工作上，于是這種管理不善的情況就不停地在經(jīng)理人的時間表上循環(huán)出現(xiàn)。經(jīng)理人會花50%左右的時間處理瑣碎的雜事，也就是C類緊急但不重要的事情；又會花50%左右的時間處理A類緊急的突發(fā)事件，于是，經(jīng)理人在C類事件和A類事件之間來回奔波，成了時間管理的救火隊員，而B類事件則被扔在一邊，雖然B類事件非常重要、很有價值，但卻被遺忘或無暇顧及。 【自檢21】列出下圖排在您的工作清單前三位的工作，認真比較其重要性和緊要性，并說明理由。重要的理由是： 緊要的理由是： 2．避免B類事件轉(zhuǎn)化為A類事件的方法避免B類事件轉(zhuǎn)化為A類事件的方法是需要對所有類事件進行處理，一般可以采用的方法包括：198。 壓縮：將事件的核心完成，或簡化完成該事件的步驟。198。 替代：尋找到比此事件更重要或緊急的事件，或以更有成效的事件代替該事件，從而使得時間利用率更高。198。 授權(quán)：將事件的處理權(quán)授予他人，由他人代為處理。198。 先做：在第三代事件管理中，先做A類突發(fā)事件；在第四代時間管理中，只依照重要性來區(qū)分所有事件，因此先做B類重要事件?？傊?，最重要的應該最先來處理。198。 舍棄：對部分事件，如果其重要程度和緊急程度都不高，則可以將之舍棄，以更多的時間來完成其他工作。198。 增加：對重要事件，要增加完成時間，增加工作量來全力以赴地完成，以使該類事件的處理更加完美。198。 改進：改進部分事件的性質(zhì)，尤其需要將A類事件改成B類事件。198。 杜絕：突發(fā)事件不能杜絕，重要事件也不能杜絕，緊急事件一般也無法杜絕，因此，對不重要且不緊急的事件要進行杜絕。198。 確保：確保重要事件能保質(zhì)保量地按時完成。198。 聚焦：安排專門的時間段，集中精力聚焦重要事件的處理。198。 少做：不重要事件要盡力避免。198。 不做：對不重要不緊急的事件可以采取不予理睬的辦法，甚至以犧牲部分利益為代價而放棄處理這些事件，以換取處理其他事件的時間。不同的方法適用于不同的事件，只有選擇適合的方法處理適合的事件，才可以節(jié)約時間，將經(jīng)理人從奔波于A類事件和C類事件之間的救火角色中解救出來，但如果選擇的方法不適合事件的處理，則效果必然適得其反，使得事件性質(zhì)升級，花費時間也將成倍增加?！咀詸z22】您認為以下各種方法在ABCD四類事件的處理中，各適用于哪些事件的處理。方法適用事件壓縮替代授權(quán)先做舍棄增加改進杜絕確保聚焦少做不做方法適用事件壓縮A、C替代C授權(quán)C先做A、B舍棄D增加B改進A杜絕D確保B聚焦B少做C不做D綜上所述，經(jīng)理人之所以有那么多的A類突發(fā)事件，是因為B類重要不緊急的工作做得不夠，所以從時間分配的角度看，對緊急與重要的突發(fā)事件需要安排20%～25%的時間，且一定要控制在25%以下，對重要不緊急的工作需要安排65%～80%的時間。也就是要把絕大部分工作時間花在重要但不緊急的工作上，把重要不緊急的工作變成緊急又重要的去做，對緊急不重要的工作花15%的時間處理，不緊急也不重要的工作則可以扔掉。圖22 管理工作時間分配示意圖3．艾森豪威爾將軍的時間管理原則艾森豪威爾將軍認為，面對ABCD四個象限的工作時，應該采取不同的應對措施：198。 A類緊急且重要的突發(fā)事件要本人做，而且要立即做；198。 對重要不緊急的B類工作，要本人花大量的時間聚焦在此工作上；198。 對C類緊急但不重要的工作，要盡量不安排自己做，而是要委托授權(quán)給別人做。如果必須自己做，則要減少它的工作量；198。 對不重要且不緊急的工作，要把它扔進廢紙簍。艾森豪威爾將軍的時間管理原則是屬于第三代和第四代時間管理之間的一個管理原則，這個原則提倡緊急又重要的突發(fā)事件由本人立即做，但按照第四代時間管理原則，每一分、每一秒都要做最有生產(chǎn)力的事情，也就是做最重要的事情，對于緊急性程度很高又非常重要的任務(wù)，如果可以授權(quán)，也可以授權(quán)于他人來完成。圖23 艾森豪威爾原則示意圖【自檢23】1．列出上周您所做的事情中關(guān)于生活和工作事件各3件以上。第一件： 第二件： 第三件： 2．將這些事情歸類為A、B、C、D四類。屬于A類重要且緊急的事件為： 屬于B類重要卻不緊急的事件為： 屬于C類不重要但很緊急的事件為： 屬于D類不重要也不緊急的事件為： 3．原來的時間分配比例是多少？準備如何調(diào)整和重新規(guī)劃？ 二、艾維李的效率法 美國管理學家艾維李提出了“10分鐘6件事效率法”。他認為，可以先花5分鐘的時間，把接下來的一個階段，也即明天、下周甚至下個月要做的6件事情列出來，然后花5分鐘的時間，把這6件事情按照重要性程度優(yōu)先順序排序，將最重要事件的排為一號，次要事件排為二號，依此類推。再把這6件事寫在紙上，剪成一個一個小紙條，在上班開始后，按照重要性次序一一執(zhí)行，當?shù)谝患ぷ鬟_到階段性目標后，開始做第二件工作，這樣就可以保證每一時、每一分、每一秒都在做最重要，最有價值的工作。艾維李的效率法可以總結(jié)為以下三個步驟：198。 列出明天（下周、下月）要做的6件重要事情；198。 把這6件事情按重要程序排序；198。 上班開始先做1號，完成之后做2號，再做3號，依次類推，直至下班結(jié)束。在經(jīng)理人的時間有限、資源有限，而工作任務(wù)不可取舍的前提下，要有效地利用時間，就必須有所取舍，應選取最重要、最有價值的工作來執(zhí)行。艾維李的10分鐘6件事的時間管理法，過去一般翻譯成效率法，也叫艾維李效率法，從完成工作的性價比來看，它也可以稱為效能法，因為艾維李的10分鐘6件事的時間管理法最注重的是工作任務(wù)的重要性程度和價值，而不是緊急性程度。三、一周時間運籌法時間管理是從計劃開始的，好的時間運籌方法，需要對過去的工作進行科學合理的記錄，發(fā)現(xiàn)時間浪費的所在，然后找到改進的措施，修正原有的時間管理方案，并嚴格按照這種安排執(zhí)行，一周時間運籌法即是這種時間管理方法的代表。在使用一周時間運籌法時，以星期時間為橫坐標，標記禮拜一、禮拜二、禮拜三直到禮拜天，以小時時間為縱坐標，標記早晨、中午、上午、下午、晚上以及備注和總結(jié)，然后在接下來的一周里，進行認真記錄，并對每天的時間利用進行總結(jié)，當一周的記錄結(jié)束后，再進行周總結(jié)。如表21所示：表21 一周時間運籌法時間星期一星期二星期三星期上星期五星期六星期日上午中午下午晚上備注總結(jié) 對中、基層的經(jīng)理人而言，周計劃和周檢討是最有效、最重要的時間管理手段。例如麥肯錫通過對全球經(jīng)理人計劃實現(xiàn)的有效性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)都在做月計劃，而月計劃定下來后，在第一周、第二周、第三周和第四周實施有效性是不一樣的，第一周的實施有效性為70%～80%，第二周的實施有效性為60%～70%，第三周的實施有效性為50%～60%，第四周的實施有效性只有40%～50%。個人月計劃的實施也基本與此相似，在月末實施有效性會只剩下50%左右，因為計劃不如變化快，在一個月之前所料想的情形現(xiàn)在可能發(fā)生了很多的變化。如果對這些變化每天都進行追蹤，會發(fā)現(xiàn)每天的計劃實施有效性都在減弱，情況變動的頻繁程度導致只見到眼前的具體工作，