決策基礎(chǔ)培訓(xùn)內(nèi)容(編輯修改稿)
2025-07-24 02:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的企業(yè)宗旨始終定義在鐵路運輸上。因為在他最掙錢的時候，他拿來錢還是做同樣的事情，還是修鐵路，買車皮，但這個時候用戶新的需求已經(jīng)發(fā)生了。）用戶的需求有三種： 說得出來的需求，大家都可以滿足價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn) 說不出來的需求 意外驚喜如果美國鐵路業(yè)把企業(yè)宗旨放在交通運輸上，它的想法、計劃、預(yù)算將完全不同。他會在最掙錢的時候，開始修公路；在更賺錢的時候，買一家剛剛萌芽的航空公司；那么，今天他將是美國交通業(yè)真正“日不落”的霸主。亞信4個月的計劃預(yù)算中，70%的時間在做前三步，如果前三步做好，以后的幾步就會順理成章，非常快。第四步、未來35年的目標，達到目標的關(guān)鍵成功因素是什么？第五步、必需的產(chǎn)品及服務(wù)；第六步、研發(fā)及實施計劃；第七步、財務(wù)分析及資本投資規(guī)劃，做預(yù)算一定要做3年以上；第八步、合作伙伴 ；第九步、潛在外部問題及應(yīng)急計劃；第十步、第一年的計劃。（分析用戶需求展開）“Planning is everythingPlanning are nothing”計劃的過程非常重要做計劃不是財務(wù)部門的事情，是全體經(jīng)理人的事情。所以說，做十步計劃，最重要的是第零步，要明確分工和責(zé)任。首先，總裁是計劃的決策者，并對計劃執(zhí)行和結(jié)果負責(zé)。為保證決策的重要性，財務(wù)總監(jiān)起到重要作用，他不是決策者，他是組織者，在過程中有六大責(zé)任。 定計劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具； 判斷股東期望值及企業(yè)實際盈利能力給出計劃指南； 確保計劃過程的高質(zhì)量：支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實可行； 使計劃得到董事會批準； 將計劃分解到各責(zé)任人并確保員工的激勵機制支持計劃的實現(xiàn)； 監(jiān)督計劃的執(zhí)行，報告偏差并組織改進。計劃制定者：各事業(yè)部總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理幾個主要職能部門負責(zé)人。根據(jù)統(tǒng)一的計劃流程及指南并使用統(tǒng)一工具制定本部門計劃。統(tǒng)一的流程：財務(wù)總監(jiān)發(fā)出一系列會議通知，告訴大家五大會議，會議通知三大要素：誰是演講人？他要講什么，回答什么問題？誰來聽？），第二因素最重要。第一次會議、市場負責(zé)人主持（《十步計劃》第9頁）消費者分為四類：消費且滿意（不要進入）；消費但不滿意（明年要干的事情）；有需求但未消費（后年要做的事情）；沒有需求也未消費（贏得暴力的區(qū)域）亞信就是第四類公司。對市場的分析相當(dāng)重要，找出賣點為止。（例子：如果你要買的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)的五種商品中的一種，你沒有理由買力邦漆；如果你要買的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)的五種商品中以外的一種，請你繼續(xù)去買力邦漆。）還有一個競爭策略就是有所為，有所不為，不可能所有人都是你的用戶，否則你就沒有特點。（例子：美國西南航空公司）做企業(yè)不是要做大，掙錢就好了嘛。WorldCom公司那么大一夜之間就破產(chǎn)。第二次會議、總裁主持（《十步計劃》第9頁）解決“賣什么，賣給誰”的問題。財務(wù)總監(jiān)做六個字“說得到，做得到”。其他人忠實這個戰(zhàn)略，企業(yè)就行了。經(jīng)過這兩次會議，企業(yè)基本計劃已明確，流程大概需要23個月第三次會議、市場負責(zé)人主持（《十步計劃》第11頁）預(yù)測未來市場及回報第四次會議、總裁主持（《十步計劃》第17頁）各事業(yè)部門根據(jù)戰(zhàn)略方向制定計劃第五次會議、財務(wù)總監(jiān)主持（《十步計劃》第17頁）回答幾個問題：我們是盈利還是虧損？匯總的計劃給公司帶來的結(jié)果和股東價值的影響是什么？各個事業(yè)部對影響的貢獻是什么？如果企業(yè)的內(nèi)部的增長不能滿足股東的期望值要不要收購或兼并獲得外部的增長，那些問題會阻礙我們發(fā)展和應(yīng)急的計劃？明年的融資計劃；是否已將事業(yè)部目標分配到基層管理或關(guān)鍵員工，他們有信心嗎？是否將激勵機制傳達到員工，員工反饋是什么？各種比率?？偨Y(jié)：企業(yè)十步計劃分兩大部分，前五步是戰(zhàn)略決策的五步，后五步是實施戰(zhàn)略的五步，強調(diào)最容易漏掉的是“潛在的外部風(fēng)險的分析”，很多計劃在這里流產(chǎn)。財務(wù)計劃不是經(jīng)營計劃，是計劃的一部分，確定關(guān)鍵經(jīng)營指標，定義負責(zé)人，量化業(yè)績衡量標準，配上激勵機制，這是預(yù)算整個部分。（帶領(lǐng)大家共同制作企業(yè)十步計劃）做企業(yè)做深，不要做寬（1998年競標）企業(yè)的關(guān)健成功因素，我們財務(wù)分析的目的，告訴大家我們來做企業(yè)為什么作成這樣，不管是好還是壞。我們告訴大家非常重要的特別非財務(wù)人員一個重要的財務(wù)分析數(shù)據(jù)的工具，這樣一個模型，非常好用，在教材的27頁。我們看上半部分的數(shù)據(jù)銷售額，營業(yè)利潤，那么這些利潤數(shù)據(jù)都是從哪里來的呢？是損益表。這個模型的下半部分，固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、所有者權(quán)益。那這些數(shù)據(jù)來自哪？是資產(chǎn)負債表。上面的損益表和資產(chǎn)負債表的數(shù)據(jù)，中間有兩個重要的來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標，一個是ROA，一個是ROE，資產(chǎn)回報率和凈資產(chǎn)回報率。這兩個很重要的衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標呢？是同時受到上面的損益表和資產(chǎn)負債表的表現(xiàn)的影響。我們進一步引導(dǎo)大家來把握這個工具。大家把1999年的經(jīng)營業(yè)績填到表上去。銷售收入等各項數(shù)據(jù)大家都填，這是重要的一個分析的過程。各項數(shù)據(jù)都能從69頁的報表上找到。我們算出營業(yè)性利潤，營業(yè)利潤和凈利潤之間就是稅和財務(wù)費用，大家把1999年的資產(chǎn)
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