決策基礎(chǔ)培訓(xùn)內(nèi)容-免費(fèi)閱讀
【正文】 都能按照十步計(jì)劃，找到解決方案。作為一種度量全要素生產(chǎn)率，來(lái)全面看企業(yè)，看企業(yè)盈利能力，看企業(yè)資金運(yùn)作能力，看低成本融資的能力，把所有東西綜合起來(lái)。流程卓越不會(huì)以最低的價(jià)格提供最滿足學(xué)求得產(chǎn)品 不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格低而提供低質(zhì)量的產(chǎn)品 不會(huì)只在狹窄的范圍內(nèi)選擇客戶 不會(huì)興建工序繁雜的生產(chǎn)線 不會(huì)發(fā)生頻繁的特殊銷(xiāo)售和服務(wù) 不會(huì)提供眾多的產(chǎn)品品種供選擇關(guān)鍵成功因素： 降低成本，大量投資到簡(jiǎn)捷的生產(chǎn)線 簡(jiǎn)捷的生產(chǎn)線和服務(wù)線 不為特殊需求提供服務(wù) 對(duì)優(yōu)化內(nèi)部工作流程的執(zhí)著追求 投重資于技術(shù)改造以降低成本 市場(chǎng)份額是衡量成功與否的重要標(biāo)志 注重提高資產(chǎn)利用率 標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)模式已達(dá)到一致性（企業(yè)文化非常不一樣，文化是很貴的東西，當(dāng)你選擇了一套不適合企業(yè)價(jià)值觀的文化的時(shí)候，你的員工會(huì)非常反感，因?yàn)槟阏f(shuō)的是一套，做的是一套。這樣的企業(yè)在世界上有很多，比如像英特爾、微軟、思科等。我們一定要分析我們的企業(yè)，我們的價(jià)值取向。任何一個(gè)企業(yè)它要成為持續(xù)成功的企業(yè)。如果還是赤字的話，有權(quán)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，銀行就可以決定是否債轉(zhuǎn)股。所以我們說(shuō)現(xiàn)金流是最重要的。銀行的債權(quán)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你的股權(quán)，這個(gè)企業(yè)已不是你的了。希望把這個(gè)精神帶回到企業(yè)中去。這些費(fèi)用哪些是該發(fā)生的不該發(fā)生的。銀行利息是企業(yè)的一大負(fù)擔(dān)。我們可以對(duì)比一下26頁(yè)的1999年回報(bào)率的圖。上面的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)，中間有兩個(gè)重要的來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，一個(gè)是ROA，一個(gè)是ROE，資產(chǎn)回報(bào)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率。經(jīng)過(guò)這兩次會(huì)議，企業(yè)基本計(jì)劃已明確，流程大概需要23個(gè)月第三次會(huì)議、市場(chǎng)負(fù)責(zé)人主持（《十步計(jì)劃》第11頁(yè)）預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)及回報(bào)第四次會(huì)議、總裁主持（《十步計(jì)劃》第17頁(yè)）各事業(yè)部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略方向制定計(jì)劃第五次會(huì)議、財(cái)務(wù)總監(jiān)主持（《十步計(jì)劃》第17頁(yè)）回答幾個(gè)問(wèn)題：我們是盈利還是虧損？匯總的計(jì)劃給公司帶來(lái)的結(jié)果和股東價(jià)值的影響是什么？各個(gè)事業(yè)部對(duì)影響的貢獻(xiàn)是什么？如果企業(yè)的內(nèi)部的增長(zhǎng)不能滿足股東的期望值要不要收購(gòu)或兼并獲得外部的增長(zhǎng)，那些問(wèn)題會(huì)阻礙我們發(fā)展和應(yīng)急的計(jì)劃？明年的融資計(jì)劃；是否已將事業(yè)部目標(biāo)分配到基層管理或關(guān)鍵員工，他們有信心嗎？是否將激勵(lì)機(jī)制傳達(dá)到員工，員工反饋是什么？各種比率。對(duì)市場(chǎng)的分析相當(dāng)重要，找出賣(mài)點(diǎn)為止。所以說(shuō)，做十步計(jì)劃，最重要的是第零步，要明確分工和責(zé)任。第二步、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？第三步、企業(yè)宗旨，買(mǎi)什么？賣(mài)給誰(shuí)？（例子：美國(guó)的鐵路業(yè)，在二十年代，是“日不落”行業(yè)；而現(xiàn)今，你還能看得見(jiàn)鐵路嗎？為什么美國(guó)鐵路業(yè)會(huì)嚴(yán)重下滑？沒(méi)有回答好企業(yè)宗旨的問(wèn)題。年底結(jié)賬（教材16頁(yè)、17頁(yè)）折舊也進(jìn)現(xiàn)金流制作損益表、資產(chǎn)負(fù)債表（介紹未來(lái)新產(chǎn)品（教材18頁(yè)））更新生產(chǎn)線規(guī)則，不斷推出新產(chǎn)品（介紹1997—2001年市場(chǎng)預(yù)測(cè)（教材21頁(yè)））貸款時(shí)，銀行只能錦上添花，不會(huì)雪中送炭（1997年競(jìng)標(biāo)）企業(yè)的勝出，關(guān)鍵在于你了解你所在市場(chǎng)的游戲規(guī)則，否則你將付出更多的成本。（在介紹沙盤(pán)中新技術(shù)研發(fā)時(shí)講道，產(chǎn)品研發(fā)要有針對(duì)性，“不是每一個(gè)人都喜歡天通苑”）資產(chǎn)負(fù)債表（教材第8頁(yè)），我們叫他實(shí)點(diǎn)報(bào)表，他表示如果一個(gè)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)像一個(gè)電視連續(xù)劇，資產(chǎn)負(fù)債表就是劇中任何一個(gè)鏡頭的定格，不論什么時(shí)候。我們總結(jié)此次培訓(xùn)的目標(biāo)：首先，了解為什么增長(zhǎng)和盈利目標(biāo)要放在首位，了解如何貢獻(xiàn)股東的價(jià)值，使他持續(xù)的增長(zhǎng)；了解企業(yè)計(jì)劃十步，它的程序，怎樣做一個(gè)好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；學(xué)會(huì)如何使用財(cái)務(wù)報(bào)表、現(xiàn)金流計(jì)劃和關(guān)鍵財(cái)務(wù)分析方法；按照既定的戰(zhàn)略實(shí)施工作，各部門(mén)協(xié)調(diào)一致、通力合作；平衡投資機(jī)會(huì)和回報(bào)，明辨經(jīng)營(yíng)決策的成功與失誤；課程還有一些其他的目標(biāo)，跨職能的合作，財(cái)務(wù)比例數(shù)據(jù)分析，長(zhǎng)期戰(zhàn)略更深刻的了解，提高工作效率的必要性等等。這時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才發(fā)現(xiàn)維系企業(yè)最本質(zhì)的東西是現(xiàn)金流、是利潤(rùn)。第二就是改革不知道怎樣改，越改機(jī)構(gòu)越龐大。決策基礎(chǔ)僅靠CEO、CFO是不夠的，需要我們?cè)谧乃懈邔咏?jīng)理人、中層經(jīng)理人、關(guān)鍵員工共享共同的理念，才能保證制定一套正確的決策，保證決策認(rèn)真的執(zhí)行。鏡頭二、實(shí)達(dá)北軟公司，短短幾個(gè)月時(shí)間通過(guò)大量收購(gòu)，注定了自己在軟件業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。鏡頭五、紅高粱撤出王府井，兩個(gè)血?dú)夥絼偟闹袊?guó)人站在麥當(dāng)勞的餐廳里不服氣，“一個(gè)漢堡包為什么成了外國(guó)人的天下，我們中國(guó)人做不了別的東西，連快餐也做不了嗎？”，立志要做中國(guó)的麥當(dāng)勞，所以在王府井開(kāi)了一家叫紅高梁的快餐店。如果你總關(guān)注局部，你永遠(yuǎn)不會(huì)做出正確判斷，這也是我們兩天課程的目的，我們除了總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)，所有經(jīng)理人都從所在局部站出來(lái)，要俯瞰整個(gè)企業(yè)，看到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程，發(fā)現(xiàn)你在那個(gè)部分，你這個(gè)部分怎樣整個(gè)企業(yè)的價(jià)值，跟人家怎么樣合作。什么是資本運(yùn)營(yíng)？十五大報(bào)告中講：不少學(xué)者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)從產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐飞a(chǎn)者，稱為企業(yè)的第一次飛躍；而將企業(yè)從商品生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本運(yùn)營(yíng)者成為企業(yè)的第二次飛躍。講解沙盤(pán)競(jìng)標(biāo)規(guī)則：
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