【正文】 ⑹你怎樣知道你和你的公司已與員工們?nèi)〉妹芮械穆?lián)系了呢？下面是一些明顯的跡象：①當(dāng)你和他們交談時(shí)，員工們能暢所欲言。有遠(yuǎn)景而沒(méi)有實(shí)干只是一個(gè)空想?？偨?jīng)理，企業(yè)顧問(wèn)，銷(xiāo)售部主任，以及所有關(guān)注企業(yè)形象的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須參與公共關(guān)系計(jì)劃的制訂，并且只要時(shí)機(jī)適宜，都必須成為一個(gè)公共關(guān)系策略家?！币粋€(gè)是許多論及危機(jī)控制問(wèn)題書(shū)記的作者伊恩然而更多的企業(yè)使問(wèn)題變成了危機(jī)——代價(jià)高昂，根據(jù)財(cái)政支出和用以控制危機(jī)而浪費(fèi)的精力計(jì)算，兩者代價(jià)都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽(yù)。要避免使用利己的語(yǔ)言。如果你能在書(shū)架上準(zhǔn)備好一些基本材料，你會(huì)為自己帶來(lái)好處，特別是那些處于危機(jī)情況下很花力氣或很難找到的材料?？偨?jīng)理們能得益于公共顧問(wèn)的唯一方法是在制訂這些決策戰(zhàn)略和項(xiàng)目方案時(shí)讓他們都在場(chǎng)。比起過(guò)去正規(guī)的群眾大會(huì)或聽(tīng)講形式，這種能夠方法也更有效。你需要了解客戶(hù)們的想法。假如公司正處于危機(jī)時(shí)期，而星期天公司的停車(chē)場(chǎng)卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。㈤聲譽(yù)管理者們面對(duì)一系列的抉擇：①在維護(hù)聲譽(yù)方面是主張長(zhǎng)期不懈的努力還是主張短期行為。當(dāng)華倫㈠任何一個(gè)團(tuán)體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽(yù)是至關(guān)重要的。質(zhì)量部門(mén)被認(rèn)為是一個(gè)自成山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門(mén)不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來(lái)檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來(lái)。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)不可分割的部分。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。要有這樣的觀念：“有問(wèn)題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說(shuō)這樣的話：“試試你的新想法。一旦產(chǎn)生什么問(wèn)題，他們總是有各種各樣的借口。JIT并不是一個(gè)減少庫(kù)存的管理策略，減少庫(kù)存只是成功地解決質(zhì)量問(wèn)題的自然結(jié)果。只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。我們必須以自己平易作風(fēng)使別人的積極性和創(chuàng)造力發(fā)揮出來(lái)。如果說(shuō)全面質(zhì)量管理的著重點(diǎn)在質(zhì)量，重新構(gòu)建的著重點(diǎn)則在效率；全面質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn)在全員參與，調(diào)動(dòng)人的積極性，重新構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)則在組織重建。“自上而下的決策方式已經(jīng)死去，問(wèn)題由真正處于生產(chǎn)過(guò)程中的小組來(lái)解決。⑵采用100%的檢驗(yàn)，而不是抽樣檢驗(yàn)。1美國(guó)管理學(xué)家戴明的質(zhì)量管理思想有兩個(gè)基本要點(diǎn)，一是質(zhì)量和成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會(huì)降低成本，辦法就是不要在最后檢驗(yàn)時(shí)才去控制質(zhì)量，而要改革生產(chǎn)程序，在生產(chǎn)的全過(guò)程中時(shí)時(shí)處處控制質(zhì)量。1“我曾看過(guò)一些宣講全面質(zhì)量管理的小冊(cè)子，其主要內(nèi)容實(shí)在不能稱(chēng)為‘全面質(zhì)量管理’，而只是數(shù)理統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理方法，這里仍然可以用得上泰羅的邏輯：無(wú)論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱(chēng)為是‘全面質(zhì)量管理’，因?yàn)樗^的‘全面質(zhì)量管理’代表的是以質(zhì)量求效益的完整體系，而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質(zhì)量管理有可能使本來(lái)已有條件進(jìn)入質(zhì)量模式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)沒(méi)有能‘全面’進(jìn)入質(zhì)量模式，延誤了時(shí)機(jī)，并最終敗壞了全面質(zhì)量管理的聲譽(yù)。創(chuàng)新如果不能提供使用價(jià)值更高、相對(duì)成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個(gè)創(chuàng)新如果不是一錢(qián)不值就是至少要暫時(shí)被束之高閣。大批量的生產(chǎn)和銷(xiāo)售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時(shí)管理和信息化是為了降低時(shí)間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車(chē)廠的亨利從本質(zhì)上看，產(chǎn)品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造市場(chǎng)的基本動(dòng)力。企業(yè)管理的根本是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營(yíng)思想更重要于資本力量。企業(yè)組織越機(jī)械，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動(dòng)，必須透過(guò)母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。那是因?yàn)椋旱谝弧⒅鲝募軜?gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。為什么在《追求卓越》這本書(shū)出版之后十年，書(shū)中卓越企業(yè)都不再卓越？因?yàn)樵俪晒Φ钠髽I(yè)文化，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散。我們相信，過(guò)多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來(lái)社會(huì)發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來(lái)。在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過(guò)高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會(huì)盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問(wèn)題，員工的權(quán)益也會(huì)喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會(huì)盡力為公司貢獻(xiàn)。 1 、長(zhǎng)期策略需要長(zhǎng)期努力，愈早、愈公開(kāi)，愈有助于力量的凝聚與目標(biāo)的達(dá)成。 1小組成員保持良好的人際關(guān)系相當(dāng)重要，使用以“我”開(kāi)頭的陳述，提高傾聽(tīng)技術(shù)，培養(yǎng)公開(kāi)、坦誠(chéng)和直接的交流，尋找對(duì)方相互支持的選擇，建立信任。這種行為象征這小組成員還沒(méi)有意識(shí)到并承認(rèn)相互倚賴(lài)的重要性。1一個(gè)注重理智的人會(huì)依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來(lái)控制局面。 在小組內(nèi)應(yīng)努力達(dá)成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒(méi)有不同意見(jiàn)就是集體決策。 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見(jiàn)后才實(shí)施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯(cuò)時(shí)，正確的少數(shù)有機(jī)會(huì)讓錯(cuò)誤的多數(shù)改變決定。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿(mǎn)足。 ⑥輪流發(fā)言，避免交頭接耳；⑦鼓勵(lì)不同意見(jiàn)。2如果與人談到他的前程和未來(lái)的問(wèn)題，千萬(wàn)要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說(shuō)的每一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。2對(duì)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。簡(jiǎn)單、一致和重復(fù)——是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過(guò)程。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外?lái)的人所改變。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。11967年，：“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無(wú)意識(shí)地不公正利用我。如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。3如果你在競(jìng)爭(zhēng)中占有全面的優(yōu)勢(shì)，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率和擁有最大的競(jìng)爭(zhēng)能力；決不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你采取側(cè)面競(jìng)爭(zhēng)的可能性，如果對(duì)手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過(guò)對(duì)方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢(shì)，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢(shì)的那些地方；凡是競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)他人的領(lǐng)域，千萬(wàn)不要涉足——如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢(shì)有根本的變化。所以使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。未經(jīng)過(guò)雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒(méi)一個(gè)決策之基礎(chǔ)。記?。壕庸χA而不實(shí)。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對(duì)情況的了解。1部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。”1組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來(lái)，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界及長(zhǎng)期眼光看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”“立即下決定，不思前顧后。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書(shū)上卻找不到這兩條。因?yàn)檫@正是他們喜歡的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話後，會(huì)一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。部下難免會(huì)有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。如果我們想招攬對(duì)手的人才，最好的方法仍是以德服人。1危機(jī)即是良機(jī) 危機(jī)和良機(jī)本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評(píng)估，趁機(jī)下手，這樣一來(lái)危機(jī)則會(huì)變成良機(jī)，只要你改變觀念。這是戰(zhàn)勝對(duì)手和提高決策者威信的最佳方法之一。首先要了解自己和自己組織的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，要正視自己的弱點(diǎn)，并想辦法彌補(bǔ)，接下去要了解的就是對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，只要在決策中將這項(xiàng)考慮進(jìn)去，那么取勝的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加。保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對(duì)方去做。(6)、追蹤查詢(xún) 當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒(méi)有作好時(shí)，你不要說(shuō):“這些人是怎么回事?”而是問(wèn)自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢(xún)的制度。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。(三)、緊急但不重要 這一類(lèi)是表面上起來(lái)極需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會(huì)把它們列入次優(yōu)先工作中去。(2)、制定計(jì)劃 一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從是最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。此文中的內(nèi)容是本人幾年來(lái)工作經(jīng)驗(yàn)的一點(diǎn)總結(jié)。這種方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標(biāo)。實(shí)際上我們往往把這些事情無(wú)休止地拖延下去。把太多的時(shí)間用在第三和第四層行動(dòng)上而不是用在第二層行動(dòng)上是最的浪費(fèi)時(shí)間。”因此，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。目標(biāo)管理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制和官僚作風(fēng)。一個(gè)決策者所作出的每一個(gè)重大決策都必須首先大局出發(fā)。要服從命令 如果有不同意見(jiàn)，要及時(shí)私下和上級(jí)開(kāi)心見(jiàn)誠(chéng)講，如果他不接受可越級(jí)投訴，但有一點(diǎn)要注意：當(dāng)以上兩個(gè)方法都無(wú)法改變上司的決定或時(shí)間來(lái)不及用以上方法時(shí)，只能先服從后投訴。1作為一個(gè)決策者，我們不能拘尼以往的形式，只有不斷創(chuàng)新，才有生命力。1出色的工作要有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的工作方法 大量的工作之所以平庸，就是因?yàn)榉椒ㄆ接?，換句話來(lái)說(shuō)，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。2讓部屬產(chǎn)生尊敬之情 給下屬一個(gè)明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實(shí)力獲得他們的忠誠(chéng)和尊敬。2當(dāng)面表?yè)P(yáng)，私下批評(píng) 在眾人面前嘉獎(jiǎng)，可以收到加倍的效果；私下批評(píng)，他更能接納你的意見(jiàn)。以前我們討論問(wèn)題討論得滿(mǎn)頭大汗，卻沒(méi)有人花點(diǎn)功夫把問(wèn)題寫(xiě)下來(lái)；(二)造成問(wèn)題的因素什么？（回顧一下參加的會(huì)議，可以發(fā)現(xiàn)在會(huì)議中浪費(fèi)了許多時(shí)間，大家都沒(méi)有想到要清楚地找出問(wèn)題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時(shí)候，中有一個(gè)人提出一個(gè)解決方法來(lái)另外一個(gè)人就會(huì)跟他爭(zhēng)論，大家最後都弄清楚了，而在會(huì)議結(jié)束後，卻沒(méi)有人記下解決問(wèn)所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時(shí)候，會(huì)議中很多人為了說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題花了很多時(shí)間，但卻沒(méi)有考慮可能的解決方案，并把它寫(xiě)下來(lái)）。如果你不能在未來(lái)七十二小時(shí)開(kāi)始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開(kāi)始。不要退而求其次。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓?zhuān)?fù)起責(zé)任來(lái)。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周?chē)娜松砩?，使他們也變成更有效率的工作者。如果是半塊面包，雖然猶勝?zèng)]有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。使用結(jié)合在一起。2最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。3重大的結(jié)論往往來(lái)自簡(jiǎn)短的信息。不被理解的信息等于沒(méi)有。3處于管理階層的人，不經(jīng)常考慮“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。撤退時(shí)要有全局的計(jì)劃，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn)題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門(mén)管理人簡(jiǎn)述本部門(mén)的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問(wèn)題：？，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？？？對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶祝活動(dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿(mǎn)成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。人們通常可以達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。1應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。1一個(gè)以?xún)r(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識(shí)創(chuàng)造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的員工無(wú)須太多的監(jiān)管。今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無(wú)反應(yīng)。要不然，你就會(huì)使他有職無(wú)權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。2有效的會(huì)議采?。孩賿侀_(kāi)一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。2一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷(xiāo)出去。 各人從不同的角度去看待問(wèn)題，有利于小組綜合不同的意見(jiàn)作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí)，每一個(gè)人都有平等的聲音，都可以對(duì)項(xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來(lái)決定誰(shuí)的意見(jiàn)更重要。 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤，能夠勇于嘗試，對(duì)組織的發(fā)展是非常有利的。 1小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴(lài)的觀念，即不承認(rèn)沒(méi)有全體小組成員的共同努力，小組將無(wú)法達(dá)到目的。當(dāng)有小組在過(guò)程中成熟之后，小組成員才會(huì)歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。2在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽?，但?zé)任感是可靠的。要讓同仁知道，